8
CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
HV: Nguyễn Hữu Ngân
9
Tiếp theo phần giới thiệu tổng quát trong chương 1, chương 2 sẽ đưa ra nền
tảng lý thuyết cụ thể về lợi thế cạnh tranh: Cơ sở của lợi thế cạnh tranh là gì?
Làm thế nào để xác đònh được lợi thế cạnh tranh? Làm thế nào để đánh giá
chúng? Và làm thế nào để duy trì và xây dựng chúng?
1. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh
1.1 Cạnh tranh là gì?
Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của một số đối thủ về khách
hàng, thò trường hoặc nguồn lực của các công ty. Tuy nhiên bản chất của cạnh
tranh ngày nay không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang
lại cho khách hàng những giá trò gia tăng cao hơn hoặc là mới lạ hơn để khách
hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn các đối thủ cạnh tranh.
Theo hướng tư duy này, cạnh tranh không chỉ là những động thái của tình
huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng, các công ty đều phải đua
nhau để cung cấp giá trò khách hàng tốt nhất. Công ty nào không có được lợi thế
cạnh tranh hay không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng thì
doanh nghiệp đó sẽ bò đào thải nhanh chóng trong một thò trường cạnh tranh
ngày càng nhiều biến động.
1.2 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage).
Đònh nghóa:
“Lợi thế cạnh tranh là giá trò mà một công ty mang lại cho người mua mà
giá trò đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó. Giá trò mà người mua sẵn sàng
để trả, và giá trò cao hơn ngăn trở việc đề nghò những giá thấp hơn đối thủ cho
những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh
một giá cao hơn”.
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3)
HV: Nguyễn Hữu Ngân

tranh cũng như những cơ hội và các mối đe dọa là gì? Đồng thời cũng sẽ phân
tích các đối thủ cạnh tranh nhằm phát hiện năng lực và những hạn chế của các
đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng cũng như sự chuyển biến có thể có trong
tương lai của họ là gì? Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của các
hãng trong việc giải quyết mối liên hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Tuy nhiên
cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vó mô nhằm xác đònh những
nhân tố quan trọng nào về chính phủ, xã hội, chính trò, tự nhiên và công nghệ sẽ
thể hiện cơ hội và các mối đe dọa đối với hãng.
2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV : Resource-Based View)
Tuy nhiên để hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải xem
xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty. Quan điểm dựa trên nguồn lực
(RBV) cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực của công ty
đóng vai trò quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó có các nguồn lực phù hợp
nhất và tốt nhất đối với kinh doanh và chiến lược của nó. RBV không chỉ tập
trung phân tích các nhân tố bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với
môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ đổ dồn về công ty nào sở hữu những
nguồn lực hoặc năng lực độc nhất. Do vậy, lợi thế cạnh tranh, theo RBV, liên
quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của công
ty.
HV: Nguyễn Hữu Ngân
12
2.2 Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh?
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô
hình sau:
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategic Management”, 1993, trang 63)
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và
quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV).
Để xác đònh những ïyếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài
của lợi thế cạnh tranh trước hết phải phân tích môi trường cạnh tranh trong
ngành và môi trường vó mô.

• Có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ và do đó có tính duy nhất.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác đònh bởi:
• Nguồn lực có thể mua được trên thò trường hay không
• Nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không.
Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh
tranh trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải tạo ra giá trò khách hàng dựa
trên các sản phẩm và dòch vụ do nguồn lực tạo ra.
Các các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trò khách hàng cho phép công
ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Các lợi thế trong phối thức chỉ có
thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bò các
đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.
Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc
vào các yếu tố có tương quan với nhau sau đây:
• Nguồn lực là kết quả của một quá trình lòch sử.
• Nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố.
• Việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro.
HV: Nguyễn Hữu Ngân
14
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ bảo vệ nguồn lực chống
lại sự bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế hoàn toàn. Trong những
ngành có xu thế công nghệ, điển hình như ngành viễn thông thì các nguồn lực
không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bò các công nghệ mới thay thế và bò
mất tòan bộ giá trò.
Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) là những lợi thế:
• Đủ lớn để tạo sự khác biệt. Chỉ nhỉnh hơn hơn một chút thì không thể tác
động đến thò trường được.
• Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng
của đối thủ.
• Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh
hưởng đến khách hàng.

15
Ở hầu hết mức độ cơ bản, các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau:
• Nâng cao hiệu quả các hoạt động
• Nâng cao chất lượng
• Đổi mới
• Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí
thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra
những sản phẩm hay dòch vụ tin cậy và khác biệt nhằm đem lại những giá trò cao
hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức
mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và mang chúng vào thò trường. Nâng
cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp
ứng những nhu cầu của khách hàng.
HV: Nguyễn Hữu Ngân
Nâng cao hiệu
quả các hoạt
động
Lợi thế
cạnh tranh:
Chi phí thấp
Sự khác biệt
Nâng cao sự
thỏa mãn
khách hàng
Đổi mới
Nâng cao
chất lượng
Hình 2.3: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
16

Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh
dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter. Việc phân tích này giúp công
ty nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên
đứng ở vò trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh
trong ngành. Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tónh, mà trái lại nó
rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác
đònh được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc
bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cường độ
cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các
đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng
của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng; . (Xem hình
2.4)
HV: Nguyễn Hữu Ngân