TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Sinh viên : Vũ Văn Nghị
Lớp : K35
Chuyên ngành : QLKT
Giáo viên hướng dẫn : TS. Hồ Thị Bích Vân
Hà Nội, 1/2007
1
1
MỤC LỤC
Trang
Lêi nãi ®Çu 1
CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH
TIÊU THỤ DƯỢC PHẨM TẠI VIỆT NAM 3
I .NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM 3
1. Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm 3
2. Sự hình thành trung tâm bán buôn và nhà thuốc bán lẻ 3
II. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4
1. Khái niệm về kênh phân phối 4
2. Bản chất của kênh phân phối 5
2.1. Lý do sử dụng kênh phân phối trung gia 5
2.2. Chức năng kênh phân phối 6
3. Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối. 6
III. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI 7
1. Khái niệm thiết kế kênh 7
2. Mô hình quyết định thiết kế kênh 7
2.1. Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh 7
2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 8

1. Các loại cây phân phối cơ bản 25
1.1. Trên thị trường Dược Phẩm sản xuất trong nước 25
1.2. Trên thị trường nhập khẩu uỷ thác 26
2. Các thành viên của kênh 28
III. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM
CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ 29
1. Sự hình thành hệ thống kênh phân phối 29
2. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 30
3. Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP Gia Phú 32
3.1. Lựa chọn mô hình hoạt động của Công ty 33
3
3
3.2. Tổ chức của bộ phận marketing cho những sản phẩm của công ty
Gia Phú hiện nay 34
3.3. Các chính sách marketing bộ phận của Công ty 34
3.3.1. Chính sách sản phẩm 35
3.3.2. Chính sách giá 37
3.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp 37
3.3.4. Chính sách phân phối 38
4. Mô hình kênh phân phối của công ty DP Gia Phú 38
4.1 Mô hình tại Hà Nội 38
4.2 Mô hình kênh trung gian 39
5. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 39
6. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối 41
7. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 42
7.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối 42
7.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của công ty 43
7.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối 43
CHƯƠNG III : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN
THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 44

tiềm năng là rất ảnh hưởng bởi thị trường mới này. Đây cũng là bài toán cho các
nhà doanh nghiệp về chiến lược phân phối sản phẩm của Công ty mình.
Việc thành lập chi nhánh văn phòng của các doanh nghiệp khi khả năng
thị trường đó là rất tiềm năng và xác định đó là lâu dài.
5
5
Công ty TNHH Dược Phẩm GIA PHÚ là Công ty chuyên kinh doanh
về dược phẩm nhập khẩu và phân phối song song, sau một thời gian thực tập
tại Công ty cũng như dưới sự hướng dẫn của TS. Hồ Thị Bích Vân và nhân
viên kinh doanh của Công ty, em đã quyết tâm chọn đề tài :
“Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt Nam- Áp dụng cho
việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ”
Đây thực sự là vấn đề đang được rất quan tâm của Ban Giám Đốc trong
công ty vì đây là Công ty kinh doanh với công việc chuyên nhập khẩu uỷ thác
phân phối tại thị trường Việt Nam và phân phối song song cùng nhiều sản
phẩm của công ty bạn đòi hỏi ban Giám Đốc đã xây dựng cho mình chiến
lược kinh doanh của từng sản phẩm, từng thời điểm cụ thể đó là công việc vô
cùng khó khăn và nhay cảm…
Với chuyên đề : “Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt Nam-
Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP
GIA PHÚ” gồm 3 chương :
Chương I : Những lý luận cơ bản về kênh tiêu thụ Dược phẩm tại Việt Nam
Chương II: Phân tích thực trạng của hệ thống kênh phân phối
Áp dụng cho việc hoàn thiện kênh phân phối của Công ty
Dược Gia Phú.
Chương III: Giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ.

6
6

7
phố lớn như : Sài Gòn, Hà Nội những trung tâm này chỉ xuất hiện rải rác ở
những phố chính . Thời kỳ này chỉ có những hàngdược phẩm nổi tiếng của
Pháp, Ý, Mỹ…. chiếm ưu thế về những sản phẩm để phân phối tại thị trường
Việt Nam nhưng cũng rất ít sản phẩm.
Ở Hà Nội năm 1990 đã xuất hiện trung tâm bán buôn ở đường Lê
Duẩn, sau năm 1993 trung tâm này đã lan sang Quốc Tử Giám, Văn Miếu .
Các trung tâm này cũng như các chợ cóc, nó mang tính chất chưa ổn định của
ngành. Sau năm 1995 khi đó ngành dược đã rất được quan tâm của nhiều ban
ngành và đã chuyển toàn bộ nhà thuốc bán buôn trên về địa chỉ 31 Láng Hạ
và số 7 Ngọc Khánh đây là hai trung tâm lớn nhất ở Hà Nội về buôn bán
Dược phẩm được Bộ Y Tế cấp phép hoạt động cho trung tâm, từ đây xuất
hiện rất nhiều những Công ty buôn bán Dược phẩm.
Thị trường buôn bán dược phẩm những năm gần đây cho biết khả năng
xu thế phát triển là rất lớn mạnh bởi vì đất nước ta mới chuyển minh sang cơ
chế thị trường và sẽ được tiếp xúc với nền Y học tiến tiến của các nước
phương tây, đây cũng là cơ hội cho doanh nghiệp dược phẩm của nước ta lựa
chọn sản phẩm mà mình kinh doanh, lựa chọn đối tác tin cậy để có thể đưa
những sản phẩm tốt tới tay người bệnh một cách hiệu quả nhất.
Cũng từ đây xuất hiện rất nhiều nhà thuốc tư nhân trên địa bàn Hà Nội
thống kê cho đến tháng 10/2006 có khoảng 2.000 nhà thuốc bán lẻ trên địa
bàn thành phố, như thế cũng đủ chứng tỏ thị trường Dược phẩm những năm
gần đây quả rất sôi động…
II. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI
1. Khái niệm về kênh phân phối :
Ngay nay các Công ty rất chú trọng đến kênh phân phối của mình, chỉ có
như thế sản phẩm của mình mới tới tay người tiêu dung một cách nhanh nhất
và hiệu quả nhất. Vậy kênh phân phối là gì mà sao quan trọng vậy?
8

9
- Thứ ba chưa có những mối quan hệ ruột thịt tại những nơi xa
- Thứ tư việc thanh quyết toán sau này có nhiều vấn đề nan giải
Đó là những lý do chính để doanh nghiệp tại sao phải sử dụng kênh phân
phối song song, đương nhiên với những thị trường gần doanh nghiệp thì
doanh nghiệp nên tự làm bởi vì nếu vẫn dựa vào kênh trung gian thì đương
nhiên việc lộn xộn về giá rất khó tránh khỏi nhưng khi doanh nghiệp lại hà
tiện quá việc này thì doanh nghiệp đó cũng không thể vươn quá xa được
Việc sử dụng kênh phân phối trung gian sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu như
xét thấy thị trường đó là thị trường tiềm năng và kênh phân phối trung gian đó
chiếm thị phần lớn ở địa bàn trên, vấn đề này cũng dễ hiểu thôi vì kênh phân
phối trung gian đó đã có những mối quan hệ rất tốt tại địa bàn, có kinh
nghiêm, chuyên môn hoá công việc và qui mô hoạt động.
Kênh phân phối trung gian làm giảm chi phí tối thiểu ban đầu cho doanh
nghiệp
2.2 . Chức năng kênh phân phối:
Kênh phân phối thực hiện công việc luôn chuyển hàng hoá từ nhà sản
xuất đến tay người tiêu dung (Đối nhà sản xuất ). Đối với Công ty phân phối
thì kênh phân phối của Công ty nó thực hiện việc luôn chuyển hànghoá tới tay
người tiêu dùng. Chúng ta cũng nhận thấy rằng một Công ty phân phối có thể
phân phối họ nhiều Công ty hay nhiều nhà sản xuất khác nhau, lúc này công
ty chính là kênh phân phối cho nhà sản xuất hay Công ty khác
3. Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối.
* Khái niệm :
Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn cái mong muốn với
tính khả thi có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao. Việc thiết lập kênh
phân phối có cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của
hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
10
10

quyết định thiết kế gồm :
- Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh
hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản
phẩm mới, kênh mới có thể phải được xác minh hoặc các kênh hiện tại phải
được sửa đổi cho phù hợp.
- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.
- Mở ra các khu vực thị trường mới.
- Sự xem xét và đánh giá : Việc xem xét và đánh giá thường xuyên kỳ
trước có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập
kênh mới.
Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về
quyết định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế
kênh phân phối của mình.
2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối :
Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh
người quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp Công ty đạt
được các mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả.
Thông thường trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục
tiêu phân phối của Công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi
mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về
các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến. Một sự kiểm tra các mục tiêu phân
phối phải được tiến hành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và
chiến lược trong các lĩnh vực khác của marketing - mix và với các mục tiêu
chiến lược tổng thể của công ty.
Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối
tượng và chiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau :
12
12
- Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối
với các mục tiêu và chiến lược marketing - mix khác và các mục tiêu chiến

loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênh
quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt động
trong kênh phân phối.
2.4. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế :
Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện
để đạt được các mục tiêu phân phối người quản lý kênh nên xác định các cách
có thể phân bổ các công việc này. Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần
phải đáp ứng các vấn đề.
- Số lượng các mức độ trong kênh. Trong kênh có thể có 2 mức độ
(kênh trực tiếp) : Người sản xuất - Người tiêu dùng tới 5 mức độ hoặc nhiều
hơn. Trong một hệ thống kênh phân phối Công ty có thể sử dụng nhiều loại
kênh phân phối với nhiều mức độ khác nhau, tuỳ theo điều kiện cụ thể ở từng
thị trường.
- Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau: Cường độ phân phối nó
phản ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh
- Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : người quản lý kênh cần
có nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của
anh ta và có khả năng tìm thấy dễ dàng… Nắm được các loại trung gian đánh
giá khả năng của họ để sử dụng họ một cách tốt nhất ở trong kênh.
2.5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh :
Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần
đánh giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc
kênh khác nhau như thế nào. Có nhiều biến số nhưng có 6 biến số cơ bản cần
được xem xét trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là :
2.5.1. Biến số về thị trường :
14
14
Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết
kế kênh marketing. Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tới
cấu trúc kênh.

- Khả năng tài chính : Khả năng tài chính của Công ty càng lớn càng ít
phụ thuộc vào các trung gian. Do vậy, khả năng tài chính là yếu tố quan trọng
trong việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau.
- Kinh nghiệm quản lý : Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu
quả của các công ty. Một Công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấu
trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian. Nếu Công ty thiếu
kỹ năng quản lý thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian.
2.5.4. Các biến số trung gian :
Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm các
yếu tố khả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đưa ra.
- Khả năng sẵn sàng: Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việc
phân phối hàng hoá của Công ty, khả năng sẵn sàng thể hiện ở: các thông tin
cần thiết có thể truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi lại Công ty, các
tiềm lực của đơn vị có đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoá
của công ty theo các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra…
- Chi phí: chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấu
trúc kênh. Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho các
dịch vụ thực hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian.
- Các dịch vụ đưa ra : nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham
gia kênh. Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu
quả cao nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa
chọn trung gian.
2.5.5. Các biến số hành vi :
Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham gia
vào kênh phân phối. Các biến số này cũng ảnh hưởng rất lớn tới cấu trúc
16
16
kênh. Các yếu tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kênh, nó
thể hiện vai trò của mỗi thành viên trong một kênh marketing. Do đó người
quản lý kênh phải chú ý tới yếu tố này trong việc lựa chọn kênh phân phối

trường ở các khu vực khác nhau và vì vậy nó làm cho cấu trúc kênh thay đổi
theo.
* Môi trường kỹ thuật công nghệ : Đây là yếu tố môi trường thay đổi
liên tục và nhanh chóng nhất đặc biệt trong những xã hội đã được công
nghiệp hoá. Người quản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liên
quan tới Công ty của họ và những người tham gia trong kênh marketing như
thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người tham
gia kênh như thế nào. Tất nhiên, điều này không phải dễ dàng hoặc có thể kế
hoạch hoá trước. Nhiều kỹ thuật hiện đại đang và sẽ được áp dụng trong phân
phối và các Công ty không thể không tính đến ảnh hưởng của chúng đến các
kênh phân phối trên thị trường…
* Môi trường luật pháp : đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp,
một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối
của pháp luật, nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật
ảnh hưởng tới các kênh marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ
môi trường luật pháp. Kiến thức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến
quản lý kênh sẽ giúp người quản lý thông tin tốt hơn và có thể tránh được
những vấn đề luật pháp tốn kém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh.
2.6. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất
2.6.1. Tiêu chuẩn đánh giá :
Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương
án kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn :
* Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và
chi phí khác nhau. Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênh
xem loại nào đạt được doanh số cao hơn. Công ty cũng phải đánh giá tiềm
18
18
năng phát triển của kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới.
Không chỉ đánh giá về doanh số bán hàng, Công ty còn phải đánh giá về chi
phí cho công việc bán hàng qua kênh. Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêu

2.7. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối.
Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ
thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh. Các thành
viên trong kênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty,
do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó
khăn đối với người quản lý kênh.
IV. QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN
PHỐI
1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của
marketing quản lý. Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ
chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả
của các biến số chiến lược khác của marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các
đoạn thị trường của Công ty. Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các
thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của Công ty.
2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối
2.1. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan
trọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được
những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những
đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh.
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính
định kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài
hay tất cả các thành viên kênh. Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau :
20
20
* Phát triển các tiêu chuẩn : Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo
lường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp
các yếu tố: Hoạt động bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng
lực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh.

viên kênh như là một sự phân lọc cuối cùng. Người quản lý kênh cần tìm hiểu
tại sao những người này hoạt động kém hiệu quả để có thể đưa ra những biện
pháp giải quyết hợp lý.
2.2. Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh :
Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẻ, các
thành viên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt. Qua bước đánh giá người
quản lý kênh có thể phân loại được các thành viên kênh để từ đó có các biện
pháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên. Trong một số trường hợp việc
công ty hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi
thành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây những thiệt hại đáng kể cho công
ty, buộc Công ty phải tìm ra các biện pháp khắc phục. Một biện pháp hữu
hiệu để khắc phục là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém. Tuy vậy,
công ty không nên lạm dụng biện pháp này, bởi vì làm như vậy sẽ gây sự xáo
trộn đáng kể trong kênh, gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong
kênh.
Trước khi ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những
nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các
thành viên kênh trong một thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới
nên ra quyết định thay thế.
Việc quyết định thay thế những thành viên kênh là quyết định rất khó
khăn của người quản lý, bởi vì nó mang tính chất của marketing quan hệ.
Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải khôn khéo để tránh gây ra những
hậu quả đáng tiếc về sau.
22
22
2.3. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh :
Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu
thuẫn trong kênh vẫn khó tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh
tế của các thành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập với
nhau. Vậy có những loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhân

lực lượng bán của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng cho những
khách hàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán…
+ Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn
không rõ ràng giữa các thành viên kênh.
+ Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức. Người sản xuất có thể cho
rằng tình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ
nhiều hơn những các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không
muốn có nhiều dự trữ.
+ Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do
người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.
Trên đây là một số loại mâu thuẫn chủ yếu xảy ra trong kênh, điều quan
trọng là người quản lý kênh cần nhận biết được mâu thuẫn để từ đó có những
ứng xử năng động, có những cơ chế để giải quyết, quản lý mâu thuẫn có hiệu
quả.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH TIÊU THỤ
CỦA TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ:
1. Sự hình thành và phát triển Công ty TNHH DP Gia
Phú
a. L ịch sử phát triển của các cửa hàng bán lẻ
- Cửa hàng số 7 Trương Định : thành lập 12/1998 được mang tên : Nhà
thuốc ngã Tư Mơ, do ông Đỗ Văn Dũng là trưởng cửa hàng,
24
24
- Cửa hàng số 242 Bạch Mai : Được thành lập 5/1999 được mang tên
Nhà thuốc tư nhân 242 Bạch Mai, do ông Nguyễn Văn Trung là trưởng cửa
hàng.
- Cửa hàng số P112 B1-Trung Tự được thành lập 5/2000 được mang