Đề cương môn quản trị
nhân lực
Câu 1: vai trò của quản
lý NNL trong việc tạo
nên sức mạnh cạnh
tranh cho doanh
nghiệp.
TL
+ Thế nào là QTNL:
QTNL là tổng thể các
hoạt động từ thu hút, xây
dựng, sử dụng, duy trì và
phát triển một NNL đáp
ứng mục tiêu của tổ
chức.
+ Đối tượng của
QTNL:- là người lđ với
tư cách là những cá nhân
cán bộ, CNV trong tổ
chức và các vấn đề có lên
quan đến họ như công
việc và các quyền lợi,
nghĩa vụ của họ trọng tổ
chức.
- quản lý người lao động
trong doanh nghiệp.:
quản lý công việc nglđ
đảm nhân liên quan đến

hoạt động có kế hoạch
nhằm mang lại sự đồng bộ
giữa các bộ phận là yếu tố
dẫn đến thành công hay
thất bại của tổ chức.
- QTNL thúc đẩy khả năng
cam kết của doanh nghiệp
đối với người lao
động.VD: quyền đóng
BHXH, BHYt, BHTN cho
người lao động.
+ Tầm quan trọng
QTNL:
- NNL là tài sản quan
trọng nhất của tổ chức và
nó phải đáp ứng được các
yêu cầu của tổ chức: trong
nền kttt một DN có được
một đội ngũ nhân lực giỏi
thì đó là 1 lợi thế cạnh
tranh. Ví dụ: công ty viêt
hưng nhập một lô máy vi
tính hiện đại về mà với đội
ngũ nhân viên không biết
sử dụng vi tính thì hiện đaị
cũng chẳng để làm gì.
Ngược lại nếu doanh
nghiệp co đội ngũ nhân
viên giỏi khả năng khai
thác internet tốt họ sẽ mang

nhận biết được sự thay đổi
và có hứng khắc phục
nhằm đưa TC phát triển.
+ Các hoạt động chủ yếu
của quản trị nhân sự:
Các hoạt động chủ yếu của
QTNL được phân ra làm 3
nhóm chức năng chính:
- Nhóm chức năng thu hút
(hình thành) NNL: nhóm
chức năng này bao gồm
các hoạt động như là: kế
hoạch hóa nhân lực; phân

2

tích, thiết kế công việc;
biên chế nhân lực; tuyển
mộ, tuyển chọn, bố trí
nhân lực
+ kế hoạch hóa NL: là
quá trình đánh giá nhu
cầu của tổ chức về NNL
phù hợp với mục tiêu
chiến lược và các kế
hoạch của tổ chức và xây
dựng các giải pháp nhằm
đáp ứng nhu cầu đó VD:
trong năm 2009 Việt
Hưng sẽ cần bao nhiêu

tốt cho nglđ trong DN
Biên chế nội bộ hay sắp
xếp nội bộ thông qua
thuyên chuyển thăng chức
xuống chức.
Quan hệ lao động đối với
người dời bỏ tổ chức
VD: ỏ việt hưng bất cứ
người lao động nào trước
khi rời bỏ công ty đều
được ban lãnh đạo mời lên
hỏi lý do vì sao xin nghỉ
việc và đều được thanh
toán các khoản tiền trợ cấp
và một món quà kỷ niệm
- Nhóm chức năng đào tạo
và phát triển NNL: nhóm
chức năng này bao gồm
viêc xác định nc cần đào
tạo phát triển từ đó cần bổ
xung những kiến thức kỹ
năng cho họ nhằm đáp ứng
công việc trước mắt và
tương lai theo định hướng
của tổ chức đào tạo bao
gồm đào tạo mới đào tạo
lại, đào tạo nâng cao, Phát
triển khả năng làm việc
của nglđ VD: hàng năm
việt hưng thường trích 5%

bao gồm
+ký HĐLĐ, TULĐTT
+ giải quyết các tranh chấp
+ Cải thiện điều kiện làm
việc VD: trang bị máy tính,
máy photo, điện thoại, xe
đua đón …
+ chăm sóc y tế bảo hiểm
cho người lao động.
Kết luận:
Như vậy vai trò của QTNL
trong tổ chức là rất quan
trọng vì nhỏ có QTNL mà
tổ chức thực hiện đầy đủ
những nghĩa vụ cho người
lao động qua đó giúp cho
tổ chúc thu hút được những
lao động giỏi và giữ chân
được nhân tài quan trọng
hơn là giúp cho TC có
được một đội ngũ nhân lực
giỏi và là một lợi thế cạnh
tranh của DN giúp DN
thành công.

Câu 2: vai trò của triết lý
quản trị nhân lực cao cấp
trong quản trị nhân lực
của tổ chức ?
TL

không có trách nhiệm.
- cái mà họ làm không
quan trọng bằng cái mà
họ kiếm được
- rất ít người muốn làm
một công việc đòi hỏi
tính sáng tạo, tự quản,
sáng kiến hoặc tự kiểm
tra.
Phương pháp quản lý:
- không tin tưởng vào lao
động.
- người quản lý cần phải
kiển tra, giám sát chặt
chẽ cấp dưới và người
lao động.
- phân chia công việc
thành những phần nhỏ dẽ
làm, dễ thực hiện, lặp đi
lặp lại nhiều lần các thao
tác.
- áp dụng hệ thống chật tự
rõ ràng và một chế độ khen
thưởng hặc trừng phạt
nghiêm ngặt.
Tác động tới nhân viên
- làm cho người lao động
cảm thấy sợ hãi và lo lắng
- chấp nhận cả những việc
nặng nhọc và vất vả, đơn

động có trách nhiệm hơn
với công việc, chấp hành
kỷ luật hơn
nhược điểm: không nên áp
dụng cứng nhắc học thuyết
này vì làm như vậy dễ dẫn
đến tình trạng chán nản và
có cảm giác không tin
tưởng. và chỉ nên áp dụng
đối với cac doanh nghiệp
sản xuất. không …
b. thuyết y:
cái nhìn đánh giá về con
người.
- con người muốn cảm thấy
mình có ích và quan trọng,
muốn chia sẻ trách nhiệm
và tự khẳng định mình.
- con người muốn tham ra
vào công việc chung
- con người có những khả
năng tiềm ẩn cần được khai
thác.
Phương pháp quản lý:
- phải để cho cấp dưới thực
hiện được một số quyền tự
chủ nhất định và tự kiếm
soát cá nhân trong quá
trình làm việc.
- có quan hệ hiểu biết và

và tầm quan trọng trong
tổ chức
- giúp cho nhà quản lý có
cái nhìn rộng và thóang
hơn về người lao động
- giảm được chi phí quản
lý cho DNvà mối quan hệ
giữ người use lđ và nglđ
được cải thiện
ứng dụng tại việt Nam:
hiện nay các DN tại VN
ứng dụng phương pháp
quản lý này cho hầu hết
các loại hình donh
nghiệp, hầu hết các nhà
sử dụng lao động chỉ
quản lý dựa trên kết quả
lao động chứ không quản
lý con người lao động.
thuyết này được áp dụng
nhiều trong các công việc
kinh donh thương mại,
trong sản xuất được ứng
dụng vào phương pháp
tính lương theo sản
phẩm,…
c. Thuyết z:
cái nhìn đánh giá về con
người.
- người lao động sung

- người lao động có nhiều
cơ hội phát triển nghề
nghiệp
ứng dụng tại việt Nam:
thuyết z được các doanh
nghiệp ứng dụng cũng rất
nhiều, nhận thấy tầm quan
trọng của nhân lực trong
một tổ chức do đó các nhà
quản lý thường cho ngừoi
lao động của mình đi học
để nâng cao trình độ và tỏ
ra rất quan tam đến người
lao động của mình VD
thăm hỏi ốm đau, thai sản,
sinh nhật …

câu3: cán bộ quản trị
nhân lực có vai trò,
quyền hạn như thế nào
trong công tác quản trị
nhân lực của tổ chức?
các yêu cầu của cán bộ
quản trị nhân lực ngày
nay là gì? Các thách thức
nào đặt ra đối với cán bộ
quản trị nhân lực.
TL
1. vai trò và quyền hạn
của cán bộ QTNL trong

VD xây dựng các thủ tục
tuyển mộ, quản lý hồ sơ
nhân sự.
- vai trò kiểm tra: bộ phận
chuyên trách NNL xây
dựng các chính sách về
NNL các thủ tục, các quy
định về NL sau đó phổ
biến và giám sát NL dưới
sự ủy quyền của cán bộ cấp
cao vai trò này ngày càng
trở nên quan trọng trong
các lĩnh vực như an toàn,
tuyển dụng , quan hệ lao

5

động VD: ở việt hưng thì
phòng nhân sự soạn thảo
CSNS rồi ban hành, kiểm
tra viêch thực hiện CSNS
đó của nhân viên.
2. quyền hạn:
- quyền hạn trực tuyến:
thuộc về những người
quản lý trực tuyến và
những người quản lý
chung. Những người
quản lý trực tuyến có
quyền ra quyết định và

giám đốc nhân sự
+Họ có quyền cho lời
khuyên liên quan đến vấn
đề nhân sự với những
người lđ trong DN khi mà
có yêu cầu. VD ở việt
hưng thì phòng nhân sự
sau kỳ đánh giá cuối năm
nếu thấy nhân viên nao
kém về chuyên môn thì
giám đốc nhân sự sẽ cho
nhân viên đó đi học hoặc
động viên họ tự đi học.
+quyền đề suất liên quan
đến việc xây dựng chính
sách, thuyết phục những
nhà quản lý thực hiện
những chính sách nhân sự
của DN
VD ở việt hưng thì tất cả
các trưởng bộ phận nếu
nhân viên của mình có
sáng kiến góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh
thì đề được trưởng bộ
phận khen thưởng.
- quyền hạn chức năng:
+ có quyền huy động các
cá nhân trong các bộ phận
tổ chức và các cán bộ

sự là những người làm
công tác quản lý con người
do đó họ cần phải có những
yêu cầu sau
- phải là những người được
chuẩn bị và đào tạo về
chuyên môn nghiệp vụ.
- là người am hiểu về khoa
học quản trị nhân lực
- phải là những người có
kinh nghiệp trọng QTKD
- phải là những người có
tầm nhìn chiến lược am
hiểu môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài
của doanh nghiệp
- phải là một con người có
tâm huyết với nghề biết
quan tâm tới người xung
quanh và phải có khả năng
thuyết phục.
- về kỹ năng mềm: mỗi cán
bộ QTNL đều cần thành
thạo một số kỹ năng như
là:
……
4 các thách thức đặt ra đối
với cán bộ QTNL
- am hiểu môi trường bên
trong và môi trường bên

Động lực được hiểu là sự
khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân nhằm
phát huy mọi nỗ lực của
bản thân để đạt những
mục tiêu của cá nhân và
tổ chức.
ảnh hưởng của công tác
tạo động lực đến hành
vi của người lao động:
con người luôn luôn
muốn được tự khẳng định
mình và muốn đóng góp
vào tổ chức. nhưng để
khơi dậy lòng khao khát
làm việc nơi họ thì cần
phải biết tạo động lực
cho người lao động của
mình có nghĩa là người
quản lý phải biết quan
tâm, coi trọng và tin
tưởng và có những khoản
khuyến khích vật chất
cho người lao động để họ
cảm thấy mình được coi
trọng và tạo ra sự hứng
khởi trong lao động. qua
đó thì người lao động sẽ có
những hành vi tốt và được
lập lại nhiều lần và cũng

+ Văn hóa của dân tộc:
mỗi dân tộc có một nét văn
hóa riêng đặc trưng do vậy
các chủ doanh nghiệp nên
tôn trọng những nét văn
háo này VD người VN
thích sự kín đáo tế nhị
không quá phô trương
- Môi trường bên trong:
+ công việc mà người lao
động đảm nhiệm: là người
quản lý phải biết và hiểu về
công việc của nhân viên, từ
đó mới giúp đỡ cho nhân
viên của mình hoàn thành
tốt cv không nên nói
xuông.
+Văn háo doanh nghiệp:
mỗi một DN đều có những
nét văn hóa rieng đặc
trương là nhà quản lý phải
làm cho người lđ của mình
tìm thấy những sụ tương
đồng về vh
Vd: tự cho
+ cơ cấu tổ chức cồng kềnh
hay linh hoạt
+ việc thực hiện chính
sáchcủ công ty có công
bằng hay không đây là vấn

trạng kinh tế của mỗi
người (tự phân tích)
+ sự khác biệt các yếu tố
về đặc điểm cá nhân
Các biện pháp tạo động
lực
* xác định nhiệm vụ
thực hiện tiêu chuẩn
công việc cho nhân viên
+ xác định mục tiêu của
tổ chức: khuyến khích sự
tham gia của nhân viên
trong việc đóng góp ý
kiến.
+ xác định nhiệm vụ cụ
thể cho người lao động
và giải thích cho họ hiểu
+ phải chỉ cho người lđ
thấy dõ tiêu chuẩn thực
hiện công việc mà DN
muốn đạt được ( tự Pt)
+ đánh giá công bằng và
sử dụng thông tin ra quết
đinh (tự pt)
*Tạo điều kiện và môi
trường làm việc thuận
lợi:
+Môi trường vật chất
+Hệ thống thông khí đh
+Máy móc, TTB phải

+coi trọng công tác đào tạo
phát triển
+ văn hóa doanh nghiệp là
khía cạnh đảm bảo kích
thích tinh thầncác hoạt
động văn háo thể thao
+ tặng bằng khen giấy
khen cho các hoạt động
phong chào cho đúng đối
tượng

Câu 5: phân tích công
việc là công cụ của quản
trị nhân lực trong một tổ
chức: quản trị nhân lực;
phân tích công việc; bản
mô tả công việc; bản yêu
cầu của công việc đối với
người thực hiện công
việc. bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc được ứng
dụng như thế nào trong
quản trị nhân lực?
TL
1 khái niệm PTCV:
Là quá trình thu thập các
tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông
tin quan trọng có liên quan
đến các công việc cụ thể

thể.
Bản môt tả công việc bao
gồm ba nội dung:
- phần xác định công việc:
tên công việc( chức danh
công việc), mã số công
việc, tên bộ phận hay địa
điểm thực hiện công việc,
chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số người phải lãnh
đạo dưới quyền, mức lương
- phần tóm tắt về các
nhiệm vụ hặc trách nhiệm
thuộc công việc: là phần
tường thuật viết một các

8

tóm tắt và chính xác về
các nhiệm vụ và trách
nhiệm thuộc về công
việc. phần này mô tả
chính xác, nêu rõ người
lao động phải làm gì,
thực hiện trách nhệm như
thế nào , tại sao phải thực
hiện những nv đó.
- các thông tin liên quan
đến các điều kiện làm
việc. bao gồm máy móc,

+ KHH nhân lực là một
quá trình xác định các
nhu cầu của tổ chức
nhằm đáp ứng các mục
tiêu SXKD và XD những
kế hoạch đáp ứng mục tiêu
đó
+ ảnh hửng của bản 1 và 2
bản MTCV cho biết trong
tương lai công việc cần
thực hiện đó là công việc
gì các điều kiện của nó
như thế nào, bộ phận nào
cần lao động thừa hay
thiếu với số lượng bao
nhiêu. Bản YCCV đối với
người thực hiện. cho biết
để đáp ứng nhu cầu thiếu
đó thì cần chất lượng lao
động ra làm sao tóm lại nó
là cơ sở để xđ nc nhân lực
cho công ty.
- trong hoạt động thiết kế
công việc ứng dụng bản 1
và 2
+ Thết kế côg việc là quá
trình xác định các nhiệm
vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng
nglđ trong tổ chức cũng

thức để sàng lọc ứng viên.
- trong định hứng: ứng
dụng bản 1 và 2 giúp các
nhà định hướng biết phải
làm gì? Làm ntn? Mức độ
nỗ lực cần đạt tớ là bao
nhiêu.
- Trong đánh giá thực hiện
công việc. ứng dụng chủ
yếu là bản 1 và 3
+ ĐGTHCV là sự đánh giá
có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công
việc của người lao động
trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự
đánh giá đó với nglđ.
+ứng dụng của bản 1 và
3:qua sự so sánh giữa bàn
mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn thực hiện cv giúp
cho các nhà quản lý có thể
đánh giá kết quả làm việc
thực hiện cv của nglđ được
chuẩn xác. Là cơ sở xd các
tiêu thức, tiêu chuẩn
- đào tạo và và phát triển
NNL: ứng dụng bản 1 và 2
+ đào tạo và phát triển là

- ứng dụng trong quan hệ
lao động bảo vệ lao
động:ứng dụng bản1 v2:
+ quan hệ lao động: hợp
đồng lđ tập thể sản sinh
ra mqh xã hội giữa người
với người. các mối quan
hệ đó liên quan tới lợi ích
của tập đoàn người này
với tập đoàn người khác
có địa vị khác nhau trong
toàn bộ quá trình sản
xuất và đó chính là quan
hệ lao động
+ ứng dụng của bản 1v 2:
phải tuân thủ tất cả
những cái được xem như
các bằng chứng pháp lý
trong tranh chấp lđ.
( tự lấy một ví dụ một
trong ba bản)
Câu 6: tổ chức cần thực
hiện tốt tuyển mộ tuyển
chọn như thế nào.
TL
- tuyển mộ: là quá trình
thông báo động viên thu
hút những người lao động
từ các nguồn khác nhau
ứng tuyển cho vị trí công

rồi sau mới đăng thông báo
tuyển dụng.
- tuyển người phải đáp ứng
những mong đợi của tổ
chức. tính trung thực động
cơ làm việc:
Bất kể nglđ nào cũng có
động cơ làm việc những
người có động cơ muốn
được phát triển và mong
muốn có một mức thu nhập
cao thì họ đều cố gắng
hoàn thành tốt côg việc
nguồn tuyển mộ:
- nguồn và phương pháp
tuyển mộ nội bộ: là những
người hiện đang làm việc
trong doanh nghiệp.
Phương pháp:
+ thu hút thông qua bảng
thông báo tuyển mộ: bảng
thông báo này được gửi tới
tất cả nhân viên trong tổ
chức. thông báo này bao
gồm các thông tin về
nhiệm vụ thuộc công việc
và các yêu cầu về trình độ
cần tuyển mộ.
+ thu hút thông qua sự giớ
thiệu của cán bộ, công

viên.
+ thu hút thông qua
quảng cáo tuyển người:
nội dung quản cáo phải
ngắn gọn và phải phù
hợp với kinh phí các
kênh như là đài truyền
hình, Internet, báo trí,
+ dùng dịch vụ trung tâm
tưvấn việc làm: đây là
phương pháp rất phổ biến
ở nước ta. Các trung tâm
này thường được đặt
trong các trường đại học
cao đẳng phương pháp
náy nhanh, số lượng lớn
+ thu hút ứng viên thông
qua các hội trợ việc làm.
Đây là phưng pháp mới
đang được áp dụng nhiều
ở việt nam với quy mô
lớn hơn đáp ứng được
nhu cầu số lượng lớn đây
là cơ hộiđể người lđ tiếp
xúc với DN thông tin
giữa ứng viên và nhà
tuyển dụng được rõ ràng
hơn
Ưu điểm: phạm vi rộng
nguồn tuyển dụng đa

cho ta các kết quả khách
quan. Phưng pháp này hiện
nay đang được các DN áp
dụng. VD: ở việt hưng mỗi
ứng viên đều trải qua bài
test trắc nghiệm được thiết
kế sẵn
các trắc nghiệm bao gồm:
- trắc nghiệm kiến thức
tổng quát.
- Trắc nghiệm tâm lý: khí
chất tính cách
- trắc nghiệm về sự thực
hiện cv
- trắc nghiệm về sự quan
tâm: tìm hiểu động cơ,
trách nhiệm tinh thần đối
với công việc
Kết quả được thể hiện
bằng điểm.
Ưu điểm: phát hiện ra
được những ưu điểm của
ứng viên, biết được động
cơ làm việc và những tính
cách của ứng viên.
Nhược điểm: bài trắc
nghiệm có độ tin cậy thấp
hặc là độ chính xác không
cao thì sẽ cho những dự
đoán không đúng VD:

dụng tìm được người phù
hợp với cv, còn đối với ứng
viên là một cơ hội để thể
hiện mình với nhà tuyển
dụng. VD
Lưu ý:
- nắm rõ được thông tin
của ứng viên
- tômn trọng lẫn nhau trong
suốt quá trình phỏng vấn
- câu hỏi phải ngắn gọn
- phải biết định hướng
theo yêu cầu của cong việc
- phải biết đánh giá
Bước5: khám sức khỏe và
đánh giá thể lực của ứng

11

viên: bước này do các
chuyên gia y tế đảm
nhận,trên thực tế các DN
chỉ đòi hỏi phải có giấy
khám sức khỏe trong thời
gian 6 tháng.
Bước 6: phỏng vấn bởi
người lãnh đạo trực tiếp.
Đây là bước nhằm đánh
giá cụ thể hơn các ứng
viên, và cũng là bước

NNL?
TL:
KN: KHHNNL là một
quá trình xác định các
nhu cầu của tổ chức
nhằm đáp ứng các mục
tiêu sxkd và xây dụng
những kế hoạch đáp ứng
các mục tiêu đó.
Vai trò của KHHNNL:
- là cơ sở quan trọng để
giúp DN thực hiện mục
tiêu sxkd: một tổ chức có
được một đội ngũ nhân lực
giỏi đó là một lợi thế cạnh
tranh cho DN hay nữa
KHHNNL là quá trình xây
dựng các chiến lược NNL
và thiết lập các chương
trình hoặc các chiến thuật
để thực hiện các chiến
thuật NNL đó.
- giúp DN điều hòa NL và
điều hòa QTNL trong
doanh nghiệp: KHHNNL
giúp cho tổ chức thấy được
trước các khó khănvà tìm
biện pháp kp, xác định rõ
khảng cách của tình trạng
hiện tại và định hướng cho

+ cầu >cung:DN thiếu lao
động giải pháp cho trường
hợp này là DN nên đào tạo
nhân viên để nâng cao mức
đàm nhận, tăng ca , thuyên
chuyển nội bộ, thuyê lđ từ
các DN khác, thực hiện ra
công ngoài, thuê lđ thời vụ,
tuyển lđ mới
+ cầu <cung: DN đang
trong tình trạng thừa lao
động: giải pháp cho các
doang nghiệp này là cho
nghỉ tạm thời, giãn thợ, cử
đi học trong trường hợp
cần sử dụng trong thời gian
tới, tạm thời không tuyển
dụng mới cho những vị trí
trống mà thực hiện thuyên
chuyển nội bộ DN, giảm
giờ, giảm ngày lđ, cho các
tổ chức khác thuê lđ, nhận
thêm hợp đồng gia công,
chia sẻ công việc, vận động
nghỉ hưu sớm hặc tự thôi
việc.
+ cầu = cung: đây là trạng
thái lý tưởng của doanh
nghiệp giải pháp cho các
DN trong trường hợp này

tương lai sẽ không được
đáp ứng thì các khsxkd
của tổ chức cần thiết
phải đạt được thay đổi
hoặc xem xét lại cho phù
hợp.
- Kế hoạch NNL trung
hạn: kế hoạch này
thường có thời gian từ 2-
3 năm tới cần bao nhiêu
nhân lực cho mỗi loại
côg việc cụ thể để đạt
được các mục tiêu sxkd,
số lđ thuyên chuyển cũng
cần được dự báo để xđ
thiếu hụt lao động, những
thay đổi về NSLĐ cũng
cần được xem xét vì nó
ảh hưởng đến nc nhân
lực.
- kế hoạch hóa NNL
ngắn hạn: thường đưa ra
mục tiêu chiến lược trong
1 nă, kế hoạch hoạt đọng
giữ vai trò quan trọng
cho thắng lợi về kinh tế
và sự sống còn của mọi tổ
chức, đặc biệt là những dự
báo về tiết kiệm chi tiêu,
những công cụ kế hoạch

gian nhất định để nhằm tạo
ra sự thay đổi hành vi nghề
nghiệpcủa nglđ.
- đào tạo: được hiểu là các
hđ học tập nhằm giúp cho
người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình
Vai trò của ĐT & PT
NNL :
Đào tạo và phát triển là
điều kiện quyểt định để
một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh.
Đào tạo và phát triển giúp
cho DN
- nâng cao NSLĐ, hiệu quả
thực hiện công việc.
- nâng cao chất lượng
THCV.
- giảm bớt sự giám sát vì
nglđ được đào tạo là người
có khả năng tự giám sát.
- nâng cao tính ổn định và
năng động của tổ chức.
- duy trì và nâng cao chất
lượng NNL
- tạo điều kiện cho áp
dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật vào QLDN

- đáp ứng nc học tập và
pt của nglđ
-đào tạo và pt là những
giải pháp có tính chiến
lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Các phương pháp đào
tạo
1. các phương pháp đào
tạo trong công việc.
Người học được đào tạo
trực tiếp tại nơi làm việc
thông qua thực tế thực
hiện công việc dưới sự
hướng dẫn của người lđ
lành nghề hơn. Thườnglà
những người trong chính
DN đó:
Có 4 phương pháp đào
tạo:
- đào tạo theo kiểu chỉ
dẫn công việc
- đào tạo theo kiểu học
nghề
- kèm cặp và chỉ bảo
- luân chuyển và thuyên
chuyển công việc
Ưu điểm của phương
pháp đào tạo trong công
việc:

tạo ngoài công việc.
Là phương pháp đào tạo
trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các
cv thực tế
Các phương pháp đào tạo
bao gồm
- tổ chức các lớp cạnh
doanh nghiệp
- cử đi học ở các trường
chính quy
- các bài giảng các hội
nghị, các hội thảo
- đào tạo theo kiểu chương
trình háo với sự giúp đỡ
của máy tính
- đào tạo từ xa
- đào tạo theo kiểu phòng
thí nghiệm
- mô hình hóa hành vi
- đào tạo kỹ năng sử lý
công văn giấy tờ
Ưu điểm:
- kiến thức hiện đại đa
dạng, phương pháp được
mở rộng, thay đổi được
tính cố hữu.
- giúp thay đổi văn hóa của
doanh nghiệp
- đáp ứng được yêu cầu

xác định một cách có hệ
thống các thông tin có lên
quan cụ thể nhằm làm rõ
bản chất của từng công
việc
- phân tích công việc cung
cấp cơ sở tốt cho
ĐGTHCV. Phân tích công
việc, tiêu chuẩn thực hiện
cv là một hệ thống các chỉ
tiêu/tiêu chí để thể hiện các
yêu cầu của việc hoàn
thành một cv cả về số
lượng và chất lượng. đó
chính là các mốc chuẩn cho
việc đo lường thực tế thực
hiện cv của người lđ. Để có

14

thể đánh giá có hiệu quả
thì cần phải có quá trình
ptcv trong đó các tiêu
chuẩn cần được xây dựng
một cách hợp lý và khách
quan, tức là có thể phản
ánh được kết quả hành vi
cần có để thực hiện thắng
lợi một công việc.(tự pt
tiếp)

cho biết mức độ hoàn
thành cv của nglđ là bao
nhiêu. Nhưng điểm nào
chưa đạt được, những
mặt đã đạt được và
nguyên nhân của nó.
Trên cơ sở đó thì nglđ sẽ
Điều chỉnh những phương
pháp làm việc của mình để
đạt kết quả cao trong lao
động VD:
- làm thế nào để một hệ
thống đánh giá trở thành
công cụ hưu hiệu trong
quản lý NNL.
để ĐGTHCV cần thiết lập
hệ thống đánh giá gồm 3
yếu tố :
+ các tiêu chuẩn thực hiện
cv
+ đo lường sự thcv theo
các tiêu thức trong tiêu
chuẩn
+ thông tin phản hồi đối
với nglđ và bộ phận quản
lý NNL
Sơ đồ mối quan hệ giữa 3
yếu tố của hệ thống ĐG và
các mục tiêu của
ĐGTHCV

người QL và NV đề có ý
kiến và cùng thống nhất về
mục tiêu của công ty
+ đo lường sự THCV theo
các tiêu thức trong tiêu
chuẩn: đây là hệ thống
trọng tâm của
HTDGTHCV nó phải đảm
bảo:
> về phương pháp: phải
mang tính khoa học phải
đưa ra được những phán
đoán mang tính quản lý về
mức độ hoàn thành công
việc của nglđ theo đúng
thực tế mà họ hoàn thành
trong cv.
> người đo lường phải đàm
bảo tính khách quan và tính
hiệu quả trong cv
+ thông tin phản hồi đối
với nglđ và bộ phận qlnnl.
Phỏng vấn đánh giá thcv là
một trong những phương
pháp để thu thập thông tin
phản hồi nó được thực
hiênh thông qua cuộcthảo
luận chính thức giữa người
ql bộ phận và nhân viên
được thực hiện vào cuối kỳ

Bện cạnh đó để một hệ
thống ĐG trở thành công
cụ hữu hiệu trong công
tác quản lý thì hệ thống
đánh giá đó phải tránh
được các lỗi như là lỗi
thiên vị. lỗi xu hướng
trung bình, lỗi thái cực,
lỗi định kiến do tập quán
văn hóa, lỗi thành kiến,
lỗi ảnh hướn của sự kiện
gần nhất.
- các yêu cầu của một hệ
thống đánh giá phải đảm
bảo 5 yc: tính phù hợp,
tính nhạy cảm, tính tin
cậy, tính được chấp nhận,
tính thực tiễn.
* các phương pháp thực
hiệnh công việc.
- phương pháp thang đo
đánh giá đồ họa: phương
pháp này người đánh giá
sẽ cho ý kiến đánh giá về
sự thực hiện cv của đối
tượng đánh giá dựa trên ý
kiến chủ quan của mình
theo một một thang đo từ
thấp đến cao, các tiêu
thức đánh giá có liên

hồi cho họ, phương pháp
này nhân mạnh vào kết
quả mà nv đạt được. nó có
tác dụng nâng cao trách
nhiệm của cá nhân đối với
công việc. để phưng pháp
này được thực hiện thì
người lãnh đạo và nv cùng
thống nhất với nhau về:
+ các yếu tố chính trong
công việc của nhân viên
+ các mục tiêu cụ thể cần
đạt được cho từng yếu tố
của công việc trong chu kỳ
đánh giá đã định trước
+ xây dựng kế hoạch thực
hiện các mục tiêu đó
( còn thiếu 1 phương pháp
nữa mà cô hướng dẫn hỏi
lại các bạn)
Câu 10: đánh giá công
việc một bước quan
trọng trong xây dựng hệ
thống trả công lao động?
quan hệ giữa đánh giá
công việc và phân tích
công việc
TL:
KN: đánh giá công việc là
việc xác định một cách có

vậy mà đánh giá công việc
là bước quan trọng trong hệ
thống trả công lđ.
- quan hệ giữa đánh giá
công việc và phân tích
công việc:
+ phân tích công việc: xác
định ra bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc đối với
người thực hiện
+ đánh giá thực hiện công
việc dựa trên cơ sở phân
tích cv cụ thể là dựa vào
bản môt tả công việc và
tiêu chuẩn thực hiện cv để
từ đó cho ra các quyết định

16

như là quyết định về mức
trả công là bao nhiêu,
quyết định về cấu trúc
tiền công, quyết định về
tiền công của cá nhân cả
ba quyểt định này đều rất
quan trọng trong việc tạo
ra sự công bằng, khắc
phục được sự bất cập
trong hệ thống trả công

trả công trong doanh
nghiệp
TL
1, KN: thù lao lao động
là tất cả các khoản mà
người lao động nhận
được thông qua mối quan
hệ thuê mướn giữa họ với
tổ chức.
2. Mục tiêu của hệ thống
thù lao lao động. là thu
hút được những người lđ
giỏi phù hợp với yêu cầu
công việc của tố chức, giữ
gìn và động viên họ thực
hiện công việc tốt nhất. các
mục tiêu của hệ thống thù
lao bao gồm:
- hệ thống thù lao phải hợp
pháp: thù lao lao động của
tổ chức phải tuân thủ các
điều khoản của bộ luật lao
động VD: điều 56 quy
định về tiền lương tối thiểu
- hệ thống thù lao phải
thỏa đáng: đủ lớn để thu
hút lao động có chất lượng
cao vào làm việc cho tổ
chức và giữ chân họ ở lại
với tổ chức

thực hiện hệ thống đó.
Các loại thù lao:
- tài chính:
+ thù lao cơ bản là khoản
tối thiểu người lđ nhận
được dưới dạng tiền công
or tiền lương nó được trả
theo tuần, tháng, năm
+ tiền công: là số tiền trả
cho nglđ tùy thuộc vào số
lượng thời gian làm việc
thực tế( ngày, giờ), hay số
lượng sản phẩm sx ra, hay
tùy vào khối lượng cv đã
hoàn thành
+ tiền lương: là số tiền trả
cho người lđ một cách cố
định và thường xuyên theo
một đơn vị thờ gian tuần,
tháng, năm.
+ phúc lợi: là phần thu lao
gián tiếp được trả dưới
dạng các hỗi trợ cuộc sống
của người lđ như BH sức
khỏe, BHXH, tiền lương
hưu….
- phi tài chính:
+ nội dụng công việc: tính
thách thức cơ hội thăng
tiến trong công việc, công

đóng góp/ thu nhậpcủa
bản thân họ ngan bằng
với tỷ số đóng góp/ thu
nhập của những người lđ
khác trong tổ chức. Công
bằng bên ngoài đạt được
khi người lđ so sánh tỷ số
đóng góp/ thu nhập nhận
được của bản thân họ
ngang với tỷ số đóng
góp/ thu nhập của những
người lđ ở những tc khác.
B, mô hình thị trường lđ:
điểm cơ bản của mô hình
này là công bằng bên
ngoài đạt được khi DN
trả lương cho người lđ
theo tỷ giá thị trường
mức lương cân bằng trên
thị trường. nghĩa là DN
đảm bảo được cả sự công
bằng bên trong và công
bằng bên ngoài.
Nếu thấp hơn mức lương
thị trường thì DN sẽ
không thu hút và gìn giữ
được lđ chất lượng cao.
Nêu cao hơn thị trường thì
DN không bán được sản
phẩm vì chi phí lao động

doanh số bán ra
Trả lương theo nhân viên:
là trả mức lương giống
nhau hoặc tương đương
nhau cho mọi người lđ
đảm nhận một cv nhất
định, kể cả nglđ có kết quả
công việc rất cao
Lựa chọn một trong hai
hình thức trả lương này là
do văn hóa của DN, lòng
tin của ngưởi quản lý cấp
cao.
3.4 thù lao theo công việc
hay theo cá nhân lao động.
Hệ thồng thù lao này cv trở
thành một đơn vị xác định
thù lao cơ bản chứ không
phải cá nhân lđ thực hiện
cv đó có nghĩa là giá trị tố
thiểu và tối đa của mỗi cv
được xđ độc lập với cá
nhân lao động VD như một
cử nhân quản trị nhân lực
làm công việc bưng bê café
thì cũng hưởng lương như
nhũng người không có
trình độ cùng làm cv ấy. trả
thù lao cá nhân lao động
tức là thù lao cơ bản dựa

mức lương thịnh hành là
do 2 nguyên nhân sau
- tiền lương mà người lđ
nhận được từ tổ chức sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến
khả năng thu hút lđ từ
các tổ chức khác
- lựa chọn mức lương cao
hơn hay mức lương thấp
hơn lương thịnh hành
trên thị trường có a/h
quyết định đến giá thành
sản phẩm vì TL là một
y/tố q.trọng của chi phí
sx. Trả mức lương cao
hơn thị trường cho phép
DN thu hút và gìn giữ
được nhân tài, hạn chế
thuyên chuyển lđ, tạo bầu
không khí vui vẻ trong tổ
chức.
3.6 thù lao mang tính tài
chính hay mang tính phí
tài chính; thù lao mang
tính phi tài chính kông
được biểu hiện cụ thể,
không lượng hóa được
gắn liển với các yếu tố
thuộc nội dung cv và môi
trường lv. Mỗi công ty

chúng
- những ả/h tiêu cực của
sai sót trong quyết định thù
lao bị tăng lên, hạn chế
sáng kiến của người ql khi
đưa ra qđịnh mới về thù
lao.
- tránh lãng phí thời gian
và giảm tranh luận với
nglđ
3.8 quyết định thù lao tập
trung hay phi tập trung.
Các tổ chức phải làm rõ ai
là người xây dựng, qlý và
điều tiết tiền lương và làm
ở đâu. với hệ thống thù lao
tập trung, các quyết định
lương do phòng nguần
nhân lực của tổng cty xây
dụng và điều tiết.
Với hệ thống thù lao phi
tập trung. Các quyết định
tiền lương do người ql của
từng phòng, ban, px trogn
cty xây dựng.
2.9 thù lao khác nhau hay
thù lao giống nhau.
Mỗi tổ chức cần căn cứ
vào điều kiện cụ thể của
DN mình để lựa chọn các

- các mục tiêu kinh doanh
của tổ chức như thế nào
- triểt lý trả công của công
ty: cty trả công ><= so với
mức lương thịnh hày trên
thị trường
- khả năng sinh lời của tổ
chức: trong tương lai các
sản phẩm của tổ chức được
ưa chuộng thì TL chắc
chắn là cao và ngược lại
- công nghệ của công ty:
thường thì tổ chức có CN
cao thì mức lương cao, vì
CN cao thường thì use ít
nhân viên và NSLĐ cao
dẫn đến mức lương cao.

19

- hệ thống cơ cấu tổ chúc
bộ máy qản lý gọn nhẹ
Hay
cồng kềnh
-quy mô của tổ chức: tổ
chúc có quy mô lớn thì
múc như các tập đoàn thì
mức lương cao, ngược lại
3. yếu tố thuộc về công
việc

tài chính
+ khuyến khích tài chính
cá nhân
Thực hiện trực tiếp tới
từng nglđ
Ưu điểm: khuyến khích
cao nó gắn với múc độc
trách nhiệm của nglđ
Nhược điểm: gây ra việc
cạnh tranh không lành
mạngvà không hợp tác
+ khuyến khích tài chính
tập thể
Áp dụng cho các tổ đội
một nhóm người lđ đòi hỏi
sụ nỗ lực nhịp nhàng của
tổ nhóm. Để hoàn thành
mục tiêu của tổ nhóm
Các hình thức trả công
khuyến khích
Trả côgn khoán
Trả theo giờ tiêu chuẩn
Tiển thưởng, phần thưởng
+ khuyến khích tài chính
bộ phận nhà máy
Áp sụng trong phong vi
quy mô lớn với một bộ
phận truc tiếp hđ cảu DN
mục đích chính thúc đẩy
phát triển NS, tiết kiệm lao

NSLĐ nhưng nglđ không
kiểm soát được
+ không phải lúc nào tc
cũng xd được những công
cụ đánh giá THCV đảm
bỏa công bằng giữa các cá
nhân và giữa các tổ nhóm
trong tổ chúc
+ không phải lúc nào tc
cũng xác dịnh được cơ cấu
phân phối giữa các cá nhân
trong tổ nhóm, giữa các tổ
nhóm trong tổ chức
+ cùng với sự tăng lên of
NSLĐ dó sự tăng thưởng
làm cho nglđ căng thẳng
tăng dài hạn dẫn đến NS
giảm.
- phúc lợi: là phần thù lao
gián tiếp được trả dưới sụ
hỗi trợ cuộc sống của nglđ
như BH sức khỏe, BHXH,
tiền lương hưu, tiền trả cho
những ngày nghỉ…
+ mục tiêu xây dựng:
Thu hút và gìn giữ nhân tài
Đảm bảo sự đòi hỏi của đại
diện nglđ
Thuẹc hiện chức năng XH
đối với nglđ

- cfi phải nằm trong kn
thanh toán của DN
- thỏa mãn các điều kiện
của các bên
-có tính cạnh tranh
* trình tự xây dựng hệ
thống trả công.
B1. tìm hiểu về mức
lương tối thiuể trên thị
trường mức lương này do
nhà nước quy định
Mục đích: làm cho hệ
thống trả công của DN
tuân thủ PL
Để daonh nghiệp có
những kh điều chỉnh hệ
thống khi mức lương tối
thiểu thay đổi
B2. khảo sát mức lương
thình hành trên thị trường
Là mức lương mà đa số
DN trên thị trường chọn
để trả cho các cv then
chốt trong tc.
Cv then chốt: là những cv
có giá trị ổn định có thế
lấy đó làm mốc so sánh
Trên thị trường cong việc
đó được xđ mức lương
Thỏa đáng tương úng

sánh yếu tố ta thấy tiền
công của các ngạch cộng
lại và chia TB và lấy đó
làm mức tiền công chung
cho ngạch
- mức tiền công cho cả
ngạch dựa vào đường tiền
công đã được xd và xd dọc
theo đường tiền công tuy
nhiên để tạo độ khuyến
khích cho mộtngạch không
trả một mức lương duy
nhất mà ta xd một khoảng
tiền công nó giao động từ
Min-Max và khoảng giao
dộngđó được gọi là khoảng
tiền công khoảng càng
rộng thì độ khuyến khích
càng cao.
B6 mở rộng ngạch thành
nhiều bậc
Để tạo đk cho việc ql các
DN thường chia các ngạch
thành một số bậc cơ sở để
chọn bậc
- độ lớn của khoang tiền
công
- độ lớn của khoảng tăng
lương
- độ dài thâm niên phục vụ

i
= S
min
* K
i
Câu 12: xây dựng và duy
trì quan hệ lđ tốt đẹp
trong tổ chức: ý nghĩa

21

của quan hệ lao động
tốt đẹp trong tổ chức:
các điều kiệ, phương
tiện để thiết lập duy trì
và phát triển các mối
quan hệ lao động tốt
đẹp trong tổ chức
TL
- KN quan hệ lao động là
quan hệ giữa nglđ và
người sử dụng lao động
xảy ra khi thiết lập sự
giao kết. bản chất chính
là quan hệ thuê mướn sức
lao động
- cơ sở ký kết qhlđ: dựa
vào luật lđ, nội quy quy
chế của công ty, phong
cách lãnh đạo của doanh

+ tập thể giới chủ sử dụng
lđ: đại diện cho sử
Dụng lđ được thành lập
trong một ngành trong một
phạm vi nghề nghiệp.
+ người lao động: bao gồm
tất cả những người làm
việc với các chủ sử dụng
lđ nhằm mục đích lấy tiền
và thuộc quyền điều khiển
của người chủ trong thời
gian làm việc
+ tập thể ngừi lao động:
đại diện cho nglđ tại các
DN và các tổ chức côgn
đoàn hay nghiệpđoàn hoặc
ban dạidiện công nhân do
tập thể nglđ cử lên nhằm
mục đích duy nhất là bảo
vệ quyển lợi cho nglđ, khi
có TƯLĐTT nó là người
đại diện cho tập thể, là một
bên chủ thể của qhlđ.
+ sự xuất hiện của nhà
nước và cơ chế ba bên
trong qhlđ. Qhlđ hình
thành” ba bên”( nhà nước-
giới chủ sử dụng lđ- giới
lđ) nhà nước tham gia để
điều chỉnh qhlđ bằng luật,

+ thông tin về luật đến mọi
người dân
+phải giám sát định kỳ
thành tra kiểm tra về lđ
- ý nghĩa của quan hệ lđ
tốt đẹp
Quan hệ lđ tốt đẹp có ý
nghĩa to lơn trong các hoạt
động sxkd nó giúp tổ chúc
hạn chế được những vụ
đình công hay các tranh
chấp trong lđ bên cạnh đó
giúp cho giới chủ và nglđ
tìm thấy tiếng nói chung
thúc đẩy văn hóa của DN
và văn hóa của từng cá
nhân trong tổ chức có sụ
tương đồng từ đó tạo ra mt
lv hiệu quả. Trên cơ sở đó
giúp cho tổ chức thu hút,
gìn giữ được nhân tài về
phía nglđ thì gắn bó hơn
với DN việc làm trở nên có
trách nhiệm hơn và giúp họ
có thu nhập cao hơn.
- điều kiệ, phương tiện để
thiết lập duy trì và phát

22


phù hợp, phân công công
việc chưa khoa học. do
người quản lý bộ phận
không đúng.
> do hoạt động công
đoàn chưa phát huy hết
khả năng và trách nhiệm
đối với nglđ.
> do khía cạnh của nglđ:
do sự khác biệt về trình
động, khả năng kiến thức
thái độ hành vi do khác
biệt tâm lý lối sống.
> do ngoài xh: do luồng
thông tin tuyên truyền
dẫn đến nglđ có những
thông tín sai lệch.
+ các nguyên tắc giải
quyết bất bình.
> người quản lý trực tiếp
phát hiện và giải quyết bất
bình đòi hỏi phải có những
chính sách giải quyết, tìm
hiểu nguyên nhân để tìm
cách giải quyết.
> trách nhiệm đối với các
bộ phận chuyên trách NNL
duy trì hệ thống sử lý bất
bình đưa ra các chính sách
cách tiếp cậ, tư vấn cán bộ