Lời mở đầu
Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trờng,
các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những quy luật
khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thờng xuyên của môi trờng kinh doanh, của
nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp và cũng là thách thức to lớn. Do vậy,
các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân
sự, công nghệ thì mới có thể tồn tại và phát triển. Đặc biệt là việc sử dụng những công
cụ Marketing.
Cùng với các biến số khác của Marketing: sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, kênh
phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trờng tốt hơn bằng cách
giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc. Thiết lập
đợc một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanh nghiệp đã có đợc lợi thế cạnh tranh
dài hạn trên thị trờng. Nhng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả
không phải là một vấn đề đơn giản.
Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, Cụng ty TNHH Phõn Phi
Bỡnh Minh đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộng khắp để chiếm lĩnh thị
trờng và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH Phân Phối Bình Minh, thấy đợc
năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
sản phẩm của Công ty TNHH Phân Phối Bình Minh".
Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những u điểm và nhợc điểm của nó; dựa trên cơ
sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống
kênh phân phối của công ty TNHH Phân Phối Bình Minh
Kết cấu nội dung đợc chia thành 3 chơng:
Chơng I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.
Chơng II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
TNHH Phân Phối Bình Minh.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của công ty TNHH Phân Phối Bình Minh.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối đợc coi là con đờng vận động của hàng hoá và
dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dới góc độ của ngời tiêu dùng, kênh phân
phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của
ngời sản xuất. Còn đối với ngời sản xuất, ngời muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối
là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán), nhằm thực hiện
hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách
của doanh nghiệp đặt ra.
Xét dới góc độ quản lý, kênh phân phối đợc xem nh là một lĩnh vực quyết định
trong Marketing. Kênh phân phối đợc coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để
quản lý các hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của nó". Điều này cho
chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài, "sự tổ chức kênh", "các hoạt
động phân phối".
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh
nghiệp.
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị trờng sản phẩm gì,
với giá bao nhiêu mà còn đa sản phẩm ra thị trờng nh thế nào? Đây chính là chức năng
phân phối của Marketing. Chức năng này đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các chiến lợc quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thờng chỉ có kết quả trong ngắn
hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở
mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà
các chiến lợc Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập
trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ nh là cơ sở cho sự cạnh tranh
có hiệu quả trên thị trờng. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công
họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngời cạnh tranh mà còn phải
làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và nh thế
nào mà ngời tiêu dùng muốn chúng.
1.1.3. Các dòng chảy trong kênh Marketing .
Khi một kênh Marketing đã đợc phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó.

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách
hàng tốt hơn.
1.2. Cấu trúc kênh phân phối (kênh Marketing).
1.2.1. Khái niệm.
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối đợc phân chia
cho họ theo những cách thức thích hợp.
Các biến số của cấu trúc kênh:
- Chiều dài kênh: đợc phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó.
- Chiều rộng của kênh: là số lợng các trung gian ở mỗi cấp của kênh.
Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.
Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối.
1.2.2. Phân loại kênh phân phối.
4
Kênh phân phối đợc phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian, theo
sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh.
1.2.2.1. Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian.
(4) (3) (2) (1)
Sơ đồ2 : Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài
ngắn khác nhau:
* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ ngời sản xuất đến ngời tiêu
dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc kênh này đợc áp
dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật
cao, phải có sự hớng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những
hàng hoá mà ngời sản xuất độc quyền phân phối.
Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cờng
trách nhiệm trên thị trờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối.
Thông tin mà nhà sản xuất thu đợc sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất đợc tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt đợc nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là

- Phân loại công việc phân phối.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
- Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh.
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên kênh.
Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị
trờng mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà ngời quản lý sẽ có những quyết
định quản lý kênh riêng. ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênh dới góc độ "Hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến
số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lợc Marketing với việc thiết kế kênh
phân phối.
1.3.1.1. Thị tr ờng mục tiêu và việc thiết kế kênh.
Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và ớc
muốn của thị trờng mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị trờng
một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có hàng loạt những yếu tố
ảnh hởng đến kênh phân phối:
Thứ nhất là: Sự ảnh hởng của yếu tố địa lý thị trờng. Mọi hoạt động phân phối
đều gắn với một khu vực thị trờng nhất định. Các dữ liệu thông tin về một số khu vực
địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi là cơ sở để các nhà quản lý phân chia vùng
thị trờng.
Thứ hai là: Sự ảnh hởng của kích cỡ thị trờng. ở đây chúng ta đề cập đến số lợng
ngời mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trờng xác định. Chúng ta hãy xem xét mô
hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trờng và cấu trúc kênh:
Chi phí một đơn vị
Cd
6
d
Sơ đồ 3: Sự ảnh hởng của khối lợng ngời mua trong chi phí tơng đối của kênh trực
tiếp và kênh có thành phần trung gian
Cd: Chi phí của kênh trực tiếp.

thể vơn tới các thị trờng mục tiêu hay không và vơn tới đó bằng cách nào để đạt đợc
hiệu quả cao nhất.
- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phân phối
tối u các công việc phân phối cho các thành viên kênh.
- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử dụng
trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các thành viên kênh
7
và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các công ty có khả năng nh
mình.
- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm
của nhà sản xuất. Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ giúp họ
trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này đợc thể hiện trên nhiều mặt: đào
tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trờng.
1.3.1.3. Chiến l ợc Marketing và thiết kế kênh.
Chiến lợc kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lợc Marketing chung của
toàn doanh nghiệp. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh. Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống
Marketing - Mix về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu
của thị trờng mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến l-
ợc kinh doanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có
hớng đầu t khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trờng, phải đảm bảo
tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự u tiên trong hệ thống kênh
phân phối.
1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh.
Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý và
những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng đợc những cấu trúc kênh phân phối phù
hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công việc
tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên kênh.
Nh chúng ta đã biết, để thiết kế đợc một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả,
công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhng bù vào đó, công ty có

2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công
ty tnhh phân phối bình minh
2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển.
CễNG TY TNHH PHN PHI BèNH MINH
KKD : 0104004086 do S k hoch u t thnh ph H Ni cp
i ch vn phũng chớnh: P1120 - No2 - Bỏn o Linh m, P. Hong Lit,
Qun Hong Mai, TP.H Ni
a ch kho hng, xng sn xut v mt s b phn liờn quan n hng húa:
S 10 Lụ C7 Khu ụ Th i Kim - Hong Mai - H Ni
in thoi : (04) 3 5400 159 Fax: (04) 3 5400 160
Ti khon s :13821405818011 NH Techcombank S giao dch H Ni
Mó s thu : 0102924593
i din : ễng Nguyn Anh Phiờn Chc v :Giỏm c
Cụng ty TNHH phõn phi Bỡnh Minh c thnh lp t u nm 2006 chuyờn
phõn phi cỏc mt hng tiờu dựng: húa m phm, thc phm, thc phm dng sinh
vi nhiu thng hiu ni ting. Qua 5 nm xõy dng v phỏt trin, h thng phõn
phi hng húa ca cụng ty ó c m rng v to c ch ng trờn th trng.
L mt cụng ty thng mi v lnh vc hng tiờu dựng nờn th trng ca cụng
ty rt rng. Vi li th am hiu th trng, thu hiu nhu cu ca khỏch hng, i ng
nhõn s mnh v h thng qun lý tt, cụng ty ang cú nhng chin lc rừ rng tr
thnh h thng phõn phi hng, bỏn buụn, bỏn l hng tiờu dựng mt cỏch chuyờn
nghip.
Cú hn 60 mt hng khỏc nhau ti Cụng Ty TNHH phõn phi Bỡnh Minh nh:
ko do, rau cõu chộn, rau cõu que, bỏnh cookies, chocolate cỏc loi vi cht lng
hon ho, giỏ c phi chng, c bit l cụng ty cú bỏn v phõn phi dũng sn phm
ca tp on Namyang ni ting ca Hn Quc vi 2 nhón hng sa bt XO v sa bt
cao cp IAM MOTHER. Sn phm ca Cụng ty ó cú mt hu ht cỏc siờu th v h
thng phõn phi cỏc tnh trờn ton quc, nhón hiu Bỡnh Minh ó dn quen thuc vi
ngi tiờu dựng. Hin ti Cụng Ty cú 2 chuyn mỏy ln, chuyn mỏy sn xut rau cõu,
ko do v chuyn mỏy sn xut chocolate. Cụng ty ó thit lp h thng qun lý cht

- Hiệu quả của các tác động quản lý mang tính dài hạn. Hiệu quả mang tính lâu dài và
không có tác động đột ngột.
- Về tốc độ trong cách thức quản lý: luôn thực hiện những bớc nhỏ, vững chắc.
- áp dụng khung thời gian liên tục và tăng dần.
- Luôn tạo sự thay đổi từ từ và liên tục.
11
- Mức độ liên quan rộng, tới mọi ngời trong doanh nghiệp.
- Tiến hành với tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp với các nỗ lực tập thể đồng bộ
và có hệ thống.
- Cách thức tác động của quản lý: thực hiện duy trì đặc thù hiện có và dần cải tiến.
- Tính chất quản lý: Sử dụng tối đa kỹ thuật thờng và hiện đại.
- Các đòi hỏi thực tế quản lý: thực hiện đầu t ít nhng cần nỗ lực lớn để duy trì.
- Hớng của các nỗ lực quản lý: hớng vào con ngời là chính.
2.2.1.2. Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp đợc khái quát trong sơ đồ sau đây:
Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty
Sơ đồ 4: Mô hình bộ máy quản lý của Doanh nghiệp
2.2.1.3. Khái quát quy trình quản trị trong doanh nghiệp.
Quy trình quản trị trong doanh nghiệp đợc khái quát theo sơ đồ dới đây: (Sơ đồ
5)
12
Lãnh đạo doanh nghiệp
Giám đốc
Đặt mục tiêu
- Doanh số, lợi nhuận
chi phí.
- Các tỷ suất.
- Chất l ợng .
- Khả năng thanh toán
(tiềm lực tài chính)

Các mức độ ảnh
h ởng
Dự thảo chiến l ợc
Quản trị nhân viên
Kiểm tra
Bố trí các ph ơng tiện và kỹ
thuật quản trị
GIM C
Phũng
Kinh Doanh
Phũng
Marketing v
chm súc KH
Phũng
K toỏn
Phũng hnh
Chớnh
Xng sn
xut
B phn
KD bỏn
buụn
B phn
KD bỏn
l
Chuyn
mỏy s 1
Chuyn
mỏy s 2
Kờnh

= 0,85
Tổng vốn kinh doanh 20000
Ta thấy, phần lớn số vốn của doanh nghiệp nằm trong đất đai, máy móc, nhà x-
ởng, cửa hàng, trang thiết bị bán hàng.
- Chỉ số:
Vốn chủ sở hữu
=
5000
= 0,25
Tổng vốn kinh doanh 20000
13
Tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong vốn kinh doanh là 25%, đây là chỉ số bảo đảm tài
chính của doanh nghiệp.
- Chỉ số:
Vốn cổ phần
=
10.000
= 0,5
Tổng vốn kinh doanh 20000
Cho thấy Doanh nghiệp có khả năng huy động, kêu gọi vốn góp vào doanh
nghiệp là rất cao.
2.2.2.2. Lao động của doanh nghiệp.
a. Số lợng lao động, các loại lao động và trình độ lao động trong doanh nghiệp.
a1. Số lợng lao động trong doanh nghiệp.
Lao động trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố đầu vào rất quan
trọng, quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Hiểu đợc tầm quan trọng
đó, doanh nghiệp luôn có chính sách phù hợp nhằm quản trị hiệu quả nhất về chất và
lợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, luôn đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn
diện cho ngời lao động trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh
của Công ty TNHH Phân Phối Bình Minh. Trong toàn bộ doanh nghiệp, tổng số lợng

- Trả lơng công bằng : những lao động nh nhau, đợc trả lơng bằng nhau.
- Tiền lơng bình quân có tốc độ tăng lớn hơn năng suất lao động bình quân.
- Luôn đảm bảo tiền lơng thực tế cho ngời lao động.
Trong những đợt mùa vụ cao điểm, doanh nghiệp luôn áp dụng phơng thức th-
ởng theo thành tích và thởng theo vị trí ngời lao động. (Có khi lên tới 50% lơng ngời
lao động). Hình thức này luôn mang tính khích lệ mạnh ngời lao động.
b2. Thu nhập bình quân của ngời lao động .
Trong doanh nghiệp, thu nhập bình quân của ngời lao động ngày càng đợc nâng
cao đi đôi với việc dần cải thiện môi trờng làm việc của ngời lao động.
- Lao động quản lý, văn phòng - ban: 1,5 - 1,9 triệu đồng/tháng.
- Lao động khác:
+ Cửa hàng trởng: 1,5 - 2,2 triệu đồng/tháng.
+ Công nhân các tổ sản xuất: 1,0-1,2 triệu đồng/tháng.
+ Quản đốc, đốc công: 1,8 - 2,2 triệu đồng/tháng.
+ Lao động đơn giản: 0,6-0,8 triệu đồng/tháng.
Các số liệu cho thấy thu nhập bình quân của ngời lao động trong doanh nghiệp
là khá cao, đây là một trong những u điểm của doanh nghiệp.
2.2.2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .
a. Số liệu cơ bản: Nhờ những bớc đi hợp lý trong chiến lợc cũng nh sách lợc kinh
doanh, doanh nghiệp đã liên tiếp dành đợc nhiều thành công mới: doanh thu của doanh
nghiệp mỗi năm tăng hơn 10% và lợi nhuận mỗi năm tăng gần 6%.
Ta có các số liệu thống kê sau:
- Tổng giá trị sản lợng: 3.100 triệu VNĐ.
- Doanh thu: 4.000 triệu VNĐ.
- Lợi nhuận trớc thuế: 1.200 triệu VNĐ.
- Lợi nhuận sau thuế: 750 triệu VNĐ.
- Tổng nguồn vốn: 20.000 triệu VNĐ.
+ Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.
+ Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.
+ Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.

phẩm của ngành này ảnh hởng trực tiếp tới sức khoẻ ngời tiêu dùng. Doanh nghiệp một
mặt đáp ứng tối đa nhu cầu thị trờng, một mặt phải đảm bảo phù hợp với những quy
định của cơ quan quản lý Nhà nớc trong lĩnh vực thực phẩm. Trớc hết phải đề cập đến
là thị trờng khu vực thành phố Hà Nội. Đây là thị trờng đầy tiềm năng, phát triển rất
mạnh mẽ. Nh chúng ta đã biết, thủ đô Hà Nội là trung tâm kinh tế - chính trị - xã hội -
văn hoá của cả nớc. Với số dân hơn 3 triệu ngời (kể cả di c từ tỉnh ngoài vào Hà Nội và
ngời lao động các nơi đến tìm việc làm), mật độ dân số rất cao, lại có nhu cầu lớn về
tiêu dùng, đặc biệt là hàng thực phẩm. Bên cạnh đó, về cơ bản thu nhập và mức sống
của ngời dân rất cao, do đó thoả mãn nhu cầu tiêu dùng thực phẩm của ngời dân thủ
đô, một thị trờng rộng lớn, đã đặt ra cho doanh nghiệp
nhiều cơ hội cũng nh thách thức không nhỏ.
16
Cạnh tranh
Cạnh tranh
Hệ
thốn
g
cửa
hàng
Hệ thống đại lý
Thị tr ờng
lân cận
Thị tr ờng
TP.Hà Nội
Hệ
thốn
g
đại
lý
2.3.1.2. Các kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

2.3.3. Cấu trúc kênh phân phối của công ty TNHH Phân Phối Bình Minh.

17
Nhà sản xuất
Tổng đại lý
Ng ời bán buôn
Ng ời bán lẻ
Ng ời tiêu dùng cuối cùng
Cửa hàng loại 1Đại lý
cấp 1
Cửa hàng loại 2Đại lý
cấp 2
Cửa hàng loại 1Đại lý
cấp 1Bán lẻ
Sơ đồ 7: Cấu trúc kênh tiêu thụ của doanh nghiệp.
2.3.3.4. Nhận xét chung về tổ chức kênh.
a. Ưu điểm:
- Việc áp dụng hệ thống phân phối trên đã cho phép doanh nghiệp có đợc mức
độ bao phủ thị trờng lớn, tiếp cận nhiều đối tợng tiêu dùng ở những thị trờng và phân
khúc thị trờng khác nhau.
- Thu thập đợc nhiều thông tin về thị trờng, hành vi ngời tiêu dùng, đối thủ cạnh
tranh khác nhau ở khu vực khác nhau.
- Đạt đợc doanh thu ngày càng cao qua các năm.
- Ngày càng nhiều các tổ chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ
chức kênh phân phối của doanh nghiệp.
b. Nhợc điểm:
- Có nhiều đại lý, cửa hàng ở thị trờng Hà Nội và thị trờng một số tỉnh lân cận
đã có biểu hiện cạnh tranh nhau quyết liệt, bất chấp thiệt hại cũng nh sử dụng mọi thủ
đoạn để tiêu diệt đối phơng từ đó dẫn đến giảm lợng tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp trên thị trờng.

sản phẩm, tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm, thực hiện kiểm tra, giám sát hoạt động
tiêu thụ, quản lý đội xe vận chuyển, quản lý công tác xuất nhập kho theo đúng quy
định của doanh nghiệp.
Ngoài ra, phòng kinh doanh chịu giám sát trực tiếp của Phó giám đốc.
Nh vậy, phòng kinh doanh chịu đảm nhận công tác tiêu thụ trực tiếp của bộ phận
bán hàng, chịu trách nhiệm tổ chức, giám sát bộ phận này.
2.3.5. Thực trạng về hoạt động Marketing của doanh nghiệp bánh những năm
qua.
2.3. 5.1. Đặc điểm thị tr ờng sữa ở Việt Nam.
a. c im sn phm sa
Sữa là loại hàng tiêu dùng một lần, là thứ để ăn nhng phần lớn lại phục vụ nhu cầu vui
chơi, giải trí, biếu tặng ngày nay sản phẩm này còn đáp ứng nhu cầu tăng cờng sức
khoẻ. Trên thị trờng Việt Nam, thời kỳ nền kinh tế còn yếu kém, sa đợc coi là hàng
hoá cao cấp ch dựng cho tr nhng gia ỡnh cú iu kin. Gần đây sữa đã trở thành sản
phẩm quen thuộc với mọi nhà. Mặc dù không thể thay thế hoàn toàn đợc nhng nó là
nguy cơ đe doạ tới cơ hội của ngành sản xuất bánh nếu thực lực của ngành không đủ
lớn.
b. Đặc điểm cầu thị tr ờng.
Đờng cầu sản phẩm sa là một đờng thẳng dốc xuống dới, tất nhiên đó là xu hớng
chung của đờng cầu, còn về thực chất nó là một đờng không bằng phẳng thể hiện tính
mùa vụ của sản phẩm.
Độ dốc của đờng cầu thể hiện sự co giãn của cầu đối với giá. Thông thờng độ
dốc này lớn vì trên thị trờng Việt Nam các sản phẩm sa rất đa dạng phong phú với
nhiều loại khác nhau nên rất thuận lợi cho việc lựa chọn và thay thế. Nguồn cung ứng
sa trên thị trờng Việt Nam cũng rất nhiều bao gồm các nhà cung cấp trong nớc và sản
phẩm nhập từ nớc ngoài theo số liệu của tổng cục thống kê ta có số liệu về nguồn công
và cầu thị trờng nh sau:
19
Nguồn cung
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Dealac & 4.000 2,96 4.700 3,18 4.500 3,09
2.3.5.2. Khách hàng
20
Khách hàng của doanh nghiệp bánh cao cấp Bình Minh bao gồm các khách
hàng trong nớc và khách hàng ngoài nớc. Trong đó khách hàng trong nớc chiếm một tỉ
trọng lớn, khoảng 96% tổng sản lợng tiêu thụ.
ở trong nớc, khách hàng gồm có khách hàng trung gian và khách hàng tiêu
dùng cá nhân.
- Đối với khách hàng truyền thống là các đại lý và các nhà bán buôn họ đều có
quan hệ gắn bó mật thiết với doanh nghiệp. Hoạt động trên cơ sở hoa hồng đại lý và đ-
ợc doanh nghiệp thực hiện giá bán u đãi cho nên lợi ích của họ gắn liền với lợi ích của
doanh nghiệp.
- Đối với khách hàng bán lẻ: đây là những ngời tiếp xúc trực tiếp với ngời tiêu
dùng. Việc thu hút cảm tình và động viên mạng lới này là việc làm có ý nghĩa hết sức
quan trọng. Họ không chỉ là ngời giới thiệu, quảng cáo, vận động ngời khác tiêu dùng
mà còn là nguồn cung cấp thông tin cần thiết về khách hàng, về sản phẩm của doanh
nghiệp và của đối thủ cạnh tranh.
Song song với việc tập trung đa dạng hoá sản phẩm, doanh nghiệp còn chú trọng
vào việc phát triển sản xuất bằng công tác đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm.
Nguyên liệu của doanh nghiệp phục vụ sản xuất hầu hết phải nhập từ nớc ngoài
nên có chất lợng tơng đối tốt, đáp ứng cho việc sản xuất đạt hiệu quả. Chính vì những
lý do trên mà sản phẩm của doanh nghiệp trong những năm qua luôn luôn lọt vào danh
sách những sản phẩm có chất lợng cao trong những lần tham gia hội chợ triển lãm và đ-
ợc đánh giá là hàng Việt Nam chất lợng cao.
2.3.5.3. Về chiến l ợc giá cả
Giá cả là một trong những nhân tố ảnh hởng đến số lợng sản phẩm tiêu thụ. Vì
vậy, để đa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi lớn đặt ra đối với doanh
nghiệp trong việc điều chỉnh giá thành sản xuất khi mà nguồn vật liệu ngoài một số có
sẵn trong nớc còn lại là phải nhập khẩu. Chính vì vậy, hiện nay doanh nghiệp đã đa ra
đợc một mức giá linh hoạt đối với tất cả các loại sản phẩm mà doanh nghiệp cần đẩy

năm điều đó thể hiện sự tiến bộ vợt bậc qua các năm của cán bộ công nhân viên khi mà
thị trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp đã đạt đợc những thành công trong công việc kết
hợp với những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn nh (hỗ trợ
cớc phí vận chuyển cho các đại lý, tăng cờng quảng cáo, khuyến mại v.v).
Ngoài ra Bình Minh còn thuận lợi về bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh
hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt đợc thời cơ và cơ hội kinh
doanh một cách kịp thời.
2.3.6.2. Nh ợc điểm
Trang thiết bị máy móc tuy đã đợc đầu t một số dây truyền mới của Hàn Quốc,
nhng hiện nay doanh nghiệp vẫn sử dụng một số dây truyền cũ dẫn đến sản phẩm sản
xuất ra của doanh nghiệp không đúng nh trong kế hoạch, gây ảnh hởng đến việc phân
phối.
2.3.6.3. Nguyên nhân tồn tại
- Nguyên nhân đầu tiên cần phải kể đến là công tác kiểm tra nghiên cứu thị tr-
ờng còn chậm, công tác dự đoán xu hớng nhu cầu của thị trờng còn kém, do đó công
tác đổi mới sản phẩm cha đáp ứng đợc nhu cầu phân phối.
- Việc phân tích các thông tin về thị trờng chủ yếu tập trung dựa vào số liệu của
hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Vấn đề khai thác thông tin của toàn ngành cha
đợc quan tâm nên cha có định hớng lâu dài.
- Trang thiết bị máy móc còn lạc hậu so với một số nớc trong khu vực và so với
các công ty liên doanh trong nớc dẫn đến sản phẩm có chất lợng cha cao. Nguyên vật
liệu còn phải nhập khẩu cao do đó giá cả sản phẩm cũng phải cao là điều không thể
tránh khỏi.
22
- Nhà nớc cha có biện pháp mạnh mẽ hơn để ngăn chặn nạn hàng giả.
- Chính sách u đãi của Nhà nớc trong việc hỗ trợ mua dây truyền mới và thủ tục
vay vốn còn nhiều bất cập.
- Hệ thống đội ngũ cán bộ thực sự có trình độ cao cha nhiều, vẫn còn thiếu dẫn
đến không đáp ứng đợc đòi hỏi đặt ra của doanh nghiệp.

và thu nhập của ngời dân không cao do các chính sách tiền tệ, kinh tế chính trị của
chính phủ. Giá cả lại giảm xuống do sự cạnh tranh của các công ty. Đây là những vấn
đề đang bức xúc và khó giải quyết của các nhà quản trị Marketing trong việc nghiên
cứu thị trờng.
3.1.3. Dự báo khả năng của doanh nghiệp trong thời gian tới.
- Về tài chính: doanh nghiệp Bình Minh là doanh nghiệp t nhân nên đợc hởng
nhiều chính sách u tiên nh các chính sách hỗ trợ giá, vốn kinh doanh, quan hệ với các
bạn hàng. Nhà nớc luôn tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhất là
về tài chính. Mặt khác để chủ động trong kinh doanh, doanh nghiệp đã kêu gọi huy
động vốn từ các nhân viên trong doanh nghiệp và trong tơng lai sẽ chuyển doanh
nghiệp thành công ty cổ phần. Hiện tại tổng nguồn vốn của doanh nghiệp rất thấp,
24
doanh nghiệp kinh doanh dựa trên các khoản vay của ngân hàng và nguồn vốn huy
động đợc từ các nhân viên trong doanh nghiệp.
- Về đầu t công nghệ thiết bị và năng lực sản xuất mới: do đánh giá đợc thị trờng
hiện nay và nhìn nhận đợc sự phát triển khoa học công nghệ trên thế giới, doanh nghiệp
hớng tới đầu t các thiết bị tiên tiến hiện đại để tạo ra những sản phẩm mới. Song song
với đầu t công nghệ thiết bị doanh nghiệp tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên để
sử dụng và thích ứng với trang thiết bị hiện đại và tạo ra những khả năng sản xuất mới.
Khả năng sản xuất mới của doanh nghiệp rất có triển vọng trong những năm tới.
- Về các mối quan hệ, kinh nghiệm của doanh nghiệp: Trên thị trờng nội địa
doanh nghiệp đã thiết lập đợc mối quan hệ với khách hàng rất rộng lớn và có nhiều
kinh nghiệm trong kinh doanh. Doanh nghiệp vẫn tiếp tục duy trì và phát triển khả
năng này nhằm giữ vững thị trờng trong nớc. Trong khi đó trên thị trờng nớc ngoài,
kinh nghiệm của doanh nghiệp rất ít, các mối quan hệ với bạn hàng thì hạn chế
3.2. xây dựng ph ơng h ớng kinh doanh của CÔNG TY TNHH PHÂN
PHốI BìNH MINH trong thời gian tới.
3.2.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp .
Mục tiêu tổng quát đợc xây dựng cho cả thời kỳ 2001-2005 là đẩy mạnh công
nghiệp hoá, hiện đại hoá đa đất nớc ra khỏi tình trạng kém phát triển và xây dựng nền