Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
LỜI GIỚI THIỆU
1. Lý do hình thành đề tài.
Trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đang nổ
lực từng bước thay đổi chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh,
đồng thời chống lại những lực lượng cạnh tranh. Trong đó thị trường bán lẻ đang hấp
dẫn với các nhà đầu tư nước ngoài.
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những hình thức bán hàng cũng
xuất hiện và phát triển với tốc độ rất nhanh thông qua mạng internet, điện thoại, các
giao dịch điện tử khác đã giúp cho nhiều công ty tập đoàn thu được kết quả bán hàng
rất tốt với lợi nhuận cực lớn. Và từ đó luôn đặt ra cho các doanh nghiệp liệu đội ngũ
bán hàng có cần tồn tại không ? Và trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh
tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt
chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng
đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh
tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán
hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công
ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp
quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng
đến.
Trong thời gian qua, Công ty cao su đà nẵng đã đạt được những kết qủa đáng
khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường
như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể
hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra.
Hiện nay, Công ty cao su đà nẵng cũng đang từng bước thay đổi cùng với xu
thế đó. Là một công ty thương mại hoạt động trong lĩnh vực bán lốp xe tại thị trường
Đà Nẵng - với một thành phố được nhiều nhà đầu tư quan tâm. Trong đó thách thức
lớn nhất hiện nay mà công ty cần quan tâm là việc quản lý lực lượng bán hàng tại công
ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, dành lại thị trường, lợi nhuận cho công ty so với đối thủ
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
lượng bán nhằm đạt được các mục tiêu xác định.
1.2. Vai trò của bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng
Bán hàng là một hình thức giao tiếp mang tính chọn lọc cao cho phép người làm
Marketing đưa ra các thông điệp có tính thuyết phục đến các nhu cầu cụ thể của từng
người mua hoặc ảnh hưởng đến quyết định mua.
Bán hàng: Bán hàng hiện nay được hiểu là bán lợi ích sản phẩm.
Hoạt động bán hàng: Là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu
cầu của đối tượng đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích sản
phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu cả hai bên.
Quản trị lực lượng bán hàng là một công việc rất quan trọng đặc biệt là đối với
công ty thương mại. Các hoạt động quản trị lực lượng bán hàng như tuyển dụng, đào
tạo, huấn luyện, thiết lập chính sách lương bổng cho nhân viên.
1.3. Nhiệm vụ của quản trị lượng bán
1.3.1 Nhiệm vụ bán hàng:
Thăm giò: Tìm kiếm và xây dựng các mối quan hệ với khách hàng.
Thông tin: Truyền đạt những thông tin cần thiết về doanh nghiệp và sản phẩm
của doanh nghiệp.
Làm dịch vụ: Các nhân viên bán hàng cung ứng các dịch vụ khác nhau cho
khách hàng, như tư vấn để giải quyết vấn đề của họ, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về
việc tài trợ, xúc tiến nhanh việc giao hàng.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Bán hàng: Trực tiếp giao dịch, giới thiệu, trả lời các thắc mắc của khách hàng.
Cung cấp kịp thời các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin, nghiên cứu và tình báo về thị trường
về khách hàng vi khách hàng và nhu cầu của khách hàng.
Điều phối: Đánh giá tính chất từng loại khách hàng và phân phối hàng hoá hợp
lý. Truyền bá quan niệm và ý tưởng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Một nhân viên bán hàng củng phải có khả năng đánh giá trên một số
vấn đề đa dạng như sau: đánh giá về thị trường, về khách hàng, khách hàng tiềm năng,
hàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẽ.
Cách 2:
Khách hàng tiêu dùng: Khách hàng tiêu dùng bao gồm tất cả các cá nhân và hộ
gia đình mua sắm hàng hoá hay dịch vụ để tiêu dùng cho bản thân và gia đình.
Khách hàng tổ chức: Bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, người mua đi bán lại
và các tổ chức chính phủ, phi chính phủ và các vụ viện
Xét theo phương diện nào đó, các khách hàng tổ chức cũng giống như các
khách hàng tiêu dùng, cả hai đều bao gồm những người đống vai trò mua và đưa ra
những quyết dịnh mua thoả mãn các nhu cầu. Nhưng trên nhiều phương diện khác
nhau, các khách hàng tổ chức khác với khách hàng tiêu dùng.
Bảng 1.1: Đặc điểm phân biệt giữa khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu
dùng
Đặc điểm Khách hàng tổ chức Khách hàng tiêu dùng
Số lượng người mua Ít Nhiều
Số lượng mua Nhiều Ít
Địa lý Tập trung Phân tán
Nhu cầu
Nhu cầu có tính phát sinh( xuất phát
từ nhu cầu của người tiêu dùng)
Nhu cầu từ bản thân
Hệ số co giãn của cầu
theo giá
Thấp ( ít có sự co giãn) Cao
Tính biến động của nhu
cầu
Mạnh ( một sự thay đổi nhỏ nhu cầu
của người tiêu dùng có thể dẫn đến
một sự gia tăng lớn trong nhu cầu tư
liệu sản xuất)
Yếu
Chứng minh: Sau khi giải quyết các thắc mắc, người bán phải cho khách hàng
thấy những gì mình thông tin là đúng.
Kết thúc: Sử dụng các tác nhân kích thích hay các kỹ thuật kiểm soát để kết
thúc cuộc bán hàng.
Theo dõi: Sau khi cuộc bán hàng kết thúc người bán phải theo dõi, tìm hiểu
xem khách hàng có hài lòng không, theo dõi những thay đổi trong nhu cầu của họ.
2.3. Cải thiện kết quả bán hàng
Để đem lại hiệu quả tốt nhằm cải thiện kết quả bán hàng cần tập trung vào bốn
lĩnh vực sau:
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
- Nâng cao kỹ năng bán hàng:
Nhân viên bán hàng cũng nên liên tục học hỏi, trưởng thành và phát triển. Có
ba lĩnh vực kiến thức và hiểu biết sẽ tăng kỹ năng bán hàng của bản thân nhân viên
bán hàng.
Hiểu biết về khách hàng: Hiểu biết về khách hàng là nền tảng của việc bán hàng
thành công. Nhân viên muốn thành công phải cập nhật những thay đổi của khách hàng
và điều chỉnh chiến lược bán hàng cho phù hợp với môi trường.
Kiến thức về sản phẩm: Chỉ có kiến thức sâu về đặc điểm sản phẩm, khả năng
ứng dụng và lợi ích của sản phẩm, lợi thế cạnh tranh cũng như nhược điểm sản phẩm
mới có thể đề cao vai trò của người nhân viên bán hàng như là một người cố vấn và là
người giải quyết vấn đề cho khách hàng.
Kiến thức bán hàng: Là chìa khoá để thực hiện tất cả các yếu tố khác của bán
hàng. Khám phá các kỹ thuất sát hạch triển vọng hiệu quả, xây dựng kỹ năng trình bày
chính xác và cụ thể, xử lý ý kiến phản hồi một cách hiệu qủa, làm chủ các kỹ thuật kết
thúc chào hàng và cung cấp tốt các dịch vụ, theo dõi quá trình thực hiện bán hàng và
các kỹ năng nhằm cải tiến kết quả bán hàng.
- Phát triển phẩm chất cá nhân;
Các cá nhân bán hàng phải luôn biết phát triển các phẩm chất cá nhân của bản
thân. Ngoài những phẩm chất cần thiết chung vì nhân viên bán hàng còn cần đến hai
phải có để thực hiện chức năng trong một công việc cụ thể. Các đặc điểm này là một
sản phẩm từ các thông tin rút ra thông qua việc tìm hiểu công việc và thiết lập bảng
mô tả công việc. Bản tiêu chuẩn công việc chỉ nêu ra các yêu cầu tối thiểu cần thiết
cho một công việc cụ thể. Chúng rất cần cho việc tuyển dụng và chọn lựa có hiệu quả
nhân sự bán hàng, và cuối cùng là việc thực hiện thành công chiến lược bán hàng của
doanh nghiệp.
3.1.2 Xác định cơ cấu của tổ chức bán hàng:
Cơ cấu tổ chức bán hàng gồm các hoạt động và các cá nhân được sắp xếp theo
một cách hiệu quả các nỗ lực của cá nhân nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Và
tùy thuộc vào cơ cấu sản phẩm của công ty. Chìa khoá cho sự quản lý và tổ chức thành
công là việc sử dụng hiệu quả cả hai nguồn lực: Tài chính và con người.
Một tổ chức bán hàng tốt cần có những đặc điểm sau:
- Trách nhiệm và quyền hạn phải đi đôi với nhau.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
- Tầm kiểm soát điều hành hợp lý.
- Tổ chức ổn định nhưng linh hoạt.
- Các hoạt động phải có sự phối hợp cân đối.
3.1.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản:
Tổ chức trực tiếp đơn giản:
Cơ cấu tổ chức trực tiếp đơn giản là loại ít phức tạp nhất, chuỗi mệnh lệnh vưa
tổng quát vừa trực tiếp với quyền hạn xuất phát từ vị trí điều hành cao và đi xuống tới
các cấp dưới kế tiếp. Cơ cấu tổ chức này có thể thúc đẩy việc ra quyết định chớp
nhoáng, thực hiện kế hoạch nhanh chóng và kỹ luật chặt chẽ. Đây là một cơ cấu tổ
chức đơn giản và tiết kiệm chi phí, phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ. Tổ chức đặt
trách nhiệm đáng kể cho những nhà điều hành cấp cao.
Tuy nhiên, khi quy mô doanh nghiệp tăng lên và lực lượng bán hàng cũng tăng
lên thì người điều hành cao có thể thiếu thời gian và chuyên môn quản lý để điều hành
một cách hiệu quả trong tất cả mọi lĩnh vực đòi hỏi cần phải được quan tâm.
Tổ chức trực tiếp có bộ phận tham mưu:
quả.
3.1.2.2 Phân chia nhỏ cơ cấu tổ chức bán hàng:
Khi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp tiếp tục mở hàng để chuyên môn hoá
là cần thiết. Có thể phân chia nhỏ hơn cơ cấu tổ chức bán hàng theo hình thức
sau.rộng, các quản trị viên trực tiếp có thể có nhiều trách nhiệm giám sát và hiệu quả
công việc có thể gặp nhiều rủi ro. Khi đó, sự phân chia nhỏ hơn cơ cấu tổ chức bán
Phân chia theo khu vực địa lý:
Theo cách này, môi nhân viên bán hàng được phân công đảm nhận một khu vực
địa lý nhất định. Trong đó họ thường được độc quyền giới thiệu sản phẩm của doanh
nghiệp.
Ưu điểm: Giảm thiểu kích thước khu vực, tức là thời gian chết dùng để di
chuyển.
Nhược điểm: Việc chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng của các bộ phận
chức năng không thể xảy ra.
Thường được áp dụng khi số lượng khách hàng lớn, lượng đặt hàng tương đối
nhỏ, chi phí cho lực lượng bán hàng chiếm một phần tương đối nhỏ. đặc biệt hữu ích
trong những trường hợp phân khúc khách hàng của doanh nghiệp.
Phân chia theo sản phẩm:
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Hình thức này phổ biến trong các doanh nghiệp có nhiều sản phẩm có độ phức
tạp khác nhau, mỗi sản phẩm đòi hỏi một sự chăm sóc đặc biệt khác nhau.
Thuận lợi chủ yếu của việc phân chia theo sản phẩm là sự tập trung chú ý đến
một hay vài sản phẩm. Người bán hàng có thể trở thành chuyên gia về đặc trưng kỹ
thuật và quy cách sản phẩm. Hạn chế là sự trùng lặp về khu vực khách hàng. Nhiều
nhân viên bán hàng có thể mời cùng một khách hàng, điầu này không chỉ tạo ra chi phí
lớn hơn mà còn làm cho khách hàng lân lộn.
Phân chia thành nhiều cơ cấu:
Đa số các doanh nghiệp đều sử dụng kết hợp nhiều cấu trúc. Điều quan trọng là
phải cảnh giác trước các khả năng lựa chọn cách tổ chức bán hàng và sử dụng cấu trúc
Phương pháp phân bổ được tính theo công thức.
∑
=
q
Q
X
X : Số nhân viên bán hàng.
Q: Là lượng bán hàng tiềm năng của công ty cho toàn bộ thị trường.
q : Là lượng bán hàng tối thiểu của một nhân viên bán hàng.
Ưu điểm của phương pháp phân bổ là đơn giản. Tuy nhiên, nó xem lực lượng
bán hàng như kết quả của bán hàng thay vì ngược lại. Hơn nữa phương pháp phân bổ
đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng, một điều rất khó khăn vì có nhiều yếu
tốảnh hưởng đến năng suất của một người. Nó không chú ý đến doanh thu bán hàng,
đến khả năng sinh lời.
3.1.3.3 Phương pháp ngân sách:
Phương pháp phân bổ được tính theo công thức.
∑
=
s
S
X
X : Số nhân viên bán hàng.
S : Ngân sách bán hàng trực tiếp.
s : Toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ nhớ, dễ thực hiện . Mặt yếu của phương
pháp này là nó không chủ ý đến sự khác nhau về năng suất các cá nhân khác nhau và
cũng không quan tâm đến khả năng sinh lợi.
3.2. Xây dựng lực lượng bán hàng.
cường hiệu quả công việc và kết quả bán hàng của các nhân viên bán hàng cũ một
cách liên tục. Ngoài ra, chương trình còn có thể có các mụuc tiêu cụ thể của nó như:
- Giới thiệu về doanh nghiệp cùng các chính sách thủ tục.
- Kiến thức về ngành kinh doanh của doanh nghiệp, thị trường và khách hàng.
- Kiến thức chi tiết về sản phẩm của công ty .
- Sự phát triển kỹ năng và kỹ thuật bán hàng thích hợp.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Sau các chương trình huấn luyện, doanh nghiệp nên đánh giá hiệu quả trên cả
hai lĩnh vực ngắn hạn và dài hạn.
3.3. Các chính sách đối với lực lượng bán hàng:
3.3.1 Thù lao:
Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cả
nhân viên bán hàng và chủ doanh nhiệp với mong muốn khuyến khich nhân viên bán
hàng làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc.
Chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng nên bao gồm các mục tiêu sau:
- Tạo cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập công bằng và hợp lý.
- Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương ứng với kết quả thực hiện.
- Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàngcó năng lực và được động viên thúc
đẩy
Tiền lương gồm có ba phương thức căn bản, có thể được sử dụng riêng lẻ hay
kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi. Mỗi phương thức tương ứng với một quan niệm
bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng.
- Lương cố định: Là số tiền thanh toán trực tiếp, được xác định trước và cô định
cho các công việc được thực hiện trong một thời gian cụ thể.Cách này thích hợp khi có
sự đóng góp của nhân viên bán hàng vào kết quả cuối cùng không mấy quan trọng,vai
trò của nhân viên bán hàng rất hạn chế.
Tiền lương cố định có tác dụng ổn định đời sống của nhân viên bán hàng, củng
cố lòng trung thành của họ.Phuơng thức trả lương này rất dễ quản lý.Tuy nhiên,hệ
thống lương cố định ít có tác dụng động viên.
cho tổ chức.
- Thi đua: Muốn cho thi đua có hiệu quả như là một động lực thúc đẩy thì mọi
người đều có cơ hội chiến thắng. Nên chọn các yếu tố có thể tạo nên được sự công
bằng giữa mọi người. Tổ chức thi đua không nên quá thường xuyên vì lúc đó, thi đua
không còn thu hút được sự nhiệt tình của người tham gia.
- Cơ hộ thăng tiến: hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong
niềm mơ ước được thăng chức trong tương lai. Nếu cơ hội thăng tiến được xem như là
một động cơ thúc đẩy thì ban quản trị phải rõ và thông tin về các cơ hộ thăng tiến
trong toàn tổ chức.
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
- Hội nghị bán hàng: Tổ chức các cuộc hội nghị bán hàng định kỳ để thông tin
cho nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn ra trong công ty. Đó là phương
thức tốt nhất giúp họ gắn bó với công ty.
3.4. Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng:
3.4.1 Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện:
Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành
bán hàng khách quan, đo lường nỗ lực và hiệu quả. Tiêu chuẩn này được sử dung rộng
rải nhất.
Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc đánh giá
kết quả hoàn thành bán hàng cũng cần phải thực hiện một số đánh giá về chất lượng.
Các yếu tố định tính cụ thể nào nên được sử dụng tuỳ thuộc vào tính chất của vị trí bán
hàng đang được xem xét và triết lý làm việc của ban quản trị và phụ thuộc vào lực
lượng bán hàng cụ thể của công ty.
3.4.2 Đo lường kết quả hoàn thành thực tế:
Ở mức tối thiều, các nỗ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bán
hàng sẽ bao gồm:
- Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành.
- Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin.
- Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết.
Tên viết tắt: DRC
Địa chỉ: Số 1 Lê Văn Hiến, TP. Đà Nẵng
Điện thoại: 0511.3847408 Fax: 0511.3836195
a. Thành lập
Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam, tiền
thân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô được Tổng cục Hoá chất Việt Nam tiếp quản và
chính thức được thành lập vào tháng 12/1975.
Công ty Cao su Đà Nẵng được thành lập lại theo Quyết định số
320/QĐ/TCNSĐT ngày 26/5/1993 của Bộ Công Nghiệp Nặng.
b. Cổ phần hóa
Ngày 10 tháng 10 năm 2005 theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN của Bộ
trưởng Bộ Công nghiệp, Công ty Cao su Đà Nẵng được chuyển thành Công ty cổ phần
Cao su Đà Nẵng.
Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt động với
vốn điều lệ là 49.000.000.000 đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
3203000850 ngày 31/12/2005 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp.
c. Quá trình tăng vốn điều lệ
Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt
động với vốn điều lệ là: 92.475.000.000 đồng
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng:
15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng.
1.1.1.2 Quá trình phát triển
Với hơn 33 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trong những
doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm công nghiệp
cao su, và các quy cách lốp siêu trường siêu trọng phục vụ công trình và mỏ.
Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng là
Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngành
công nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; kinh doanh
1.1.2.2 Nhiệm vụ
- Nghiên cứu làm đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, phát hiện và đáp ứng các
nhu cầu của khách hàng
- Xây dựng kế hoạch toàn diện hàng năm, trình cấp trên phê duyệt nhằm nâng
cao hiệu quả sản xuất và tận dụng khả năng cạnh tranh.
- Xây dựng và phát triển cơ sở vật chất, tăng năng lực sản xuất mở rộng mạng
lưới kinh doanh.
- Đào tạo và bồi dưỡng lực lượng lao động
- Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với xã hội.
1.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý tại công ty
1.1.3.1 Đặc điểm và cơ sở tổ chức bộ máy quản lý
1.1.3.1.1 Đặc điểm:
Bộ máy quản lý tổ chức tại công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến. Ban
giám đốc có quyền hạng cao nhất ,và chịu trách nhiệm chung trong công tác quản lý
của toàn công ty. Cán bộ, công nhân viên chấp hành cấp lãnh đạo của mình. Lãnh đạo
các bộ phận chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của bộ phận với lãnh đạo cấp cao hơn
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
1.1.3.1.2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý:
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 21
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
P
.
H
à
n
h
c
h
á
n
P
.
D
ị
c
h
v
ụ
s
a
u
b
á
n
P
.
B
á
n
h
à
n
i
ề
n
n
a
m
B
a
n
I
S
O
P
.
T
ổ
c
h
ứ
c
L
Đ
-
T
L
B
k
h
í
n
ă
n
g
l
ư
ợ
n
g
X
N
S
ă
m
l
ố
p
Ô
T
Ô
X
C
S
P
.
K
ỹ
t
h
u
ậ
t
c
ơ
n
ă
n
g
P
.
K
ỹ
t
h
u
ậ
t
g
Ghi chú;
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
‘’
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
1.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:
Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn
đề quan trọng của Công ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty.
Hội đồng quản trị: HĐQT là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân
danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty,
trừ những vấn đề thuộc ĐHĐCĐ quyết định.
Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động
kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty.
Bộ máy điều hành
Giám đốc Công ty: Tổ chức thực hiện các nghị quyết của HĐQT và Đại hội
đồng cổ đông. Tổ chức và điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật
của Công ty, thay mặt Công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại, các văn
bản, báo cáo, chứng từ phát sinh trong quá trình hoạt động của Công ty và phải chịu
trách nhiệm trước pháp luật về việc ký đó.
Các Phó giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc, các Phó Giám đốc do
HĐQT bổ nhiệm và miễn nhiệm. Nhiệm vụ của các Phó giám đốc cụ thể như sau:
Phó giám đốc sản xuất: Phụ trách công tác sản xuất và kế hoạch sản xuất. Ký
các chứng từ mua vật tư, phụ tùng thay thế; chứng từ mua vật tư, sửa chữa nhỏ; chứng
từ nhập vật tư. Lập kế hoạch, phương án sản xuất hàng tháng; quản lý việc xuất nhập,
cân đối vật tư, tổ chức sản xuất.
Phó giám đốc bán hàng: quản lý công tác bán hàng, những vấn đề liên quan
đến xuất khẩu. Ký những chứng từ liên quan đến việc mua bán vật tư, bán phế liệu,
duyệt các đề nghị có liên quan để phục vụ cho công tác bán hàng.
Phó giám đốc kỹ thuật: Phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm phụ trách về
loại con dấu của Công ty. Mua sắm, quản lý tài sản của văn phòng. Phụ trách công tác
tổ chức đón tiếp khách Công ty, các cuộc họp Công ty.
Phòng vật tư: Lập kế hoạch về vật tư, nguyên nhiên vật liệu theo kế hoạch sản
xuất của Công ty. Cung cấp vật tư, nguyên nhiên vật liệu và thiết bị. Thực hiện các
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy
hợp đồng mua bán vật tư, nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng, thiết bị, máy móc cho sản
xuất. Tiếp nhận máy móc thiết bị cho các dự án đầu tư. Bảo quản kho tàng, xuất nhập
vật tư.
Phòng xuất nhập khẩu (XNK): Nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị
trong và ngoài nước.
Phòng đầu tư phát triển: Nghiên cứu và ứng dụng kỹ thuật mới, tìm hiểu kỹ
thuật mới hiện đại tiên tiến trên thị trường, báo cáo giám đốc để đầu tư đổi mới thiết bị
công nghệ.
Phòng tài vụ: Lập các kế hoạch tài chính, theo dõi và quyết toán các công trình
đầu tư xây dựng cơ bản. Kế toán thanh toán theo dõi các tài khoản vay, tiền gửi và
quan hệ giao dịch với ngân hàng kiêm kế toán thu chi tiền mặt.
Ban an toàn: Thực hiện luật lao động về công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo
hiểm về môi trường làm việc và đưa ra các quyết định về công tác phòng cháy, chữa
cháy.
Ban mộc nề: Chuyên sửa chữa các vật dụng trong sản xuất, xây dựng các nhà
xưởng, sửa chữa nhỏ, phục vụ cho nội bộ công ty.
Đội bảo vệ: Bảo vệ tài sản, đảm bảo an ninh cho công ty.
Cửa hàng trung tâm, chi nhánh miền Bắc và chi nhánh miền Nam: Là
trung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng, được công ty tổ
chức.
Các xí nghiệp săm, lốp ôtô, xe đạp, xe máy: Quản lý nhân sự, máy móc thiết
bị, an toàn lao động, vệ sinh lao động môi trường, phòng chống cháy nổ, vật tư,
nguyên vật liệu, định mức và chất lượng. Tổ chức sản xuất đảm bảo về số lượng, chất
lượng, chủng loại các sản phẩm của xí nghiệp mình theo kế hoạch được giao. Hỗ trợ
1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh
Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chuyên kinh doanh trong các lĩnh vực là sản
xuất ,kinh doanh ,xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngành công
nghiệp cao su, kinh doanh thương mại ,dịch vụ tổng hợp.Hiện tại công ty đang sản
xuất 3 dòng sản phẩm chính là dòng sản phẩm săm lốp xe đạp-xe máy và cao su kỹ
thuật, dòng sản phẩm lốp ôtô đắp,dòng sản phẩm săm lốp ôtô công nghệ Bias
1.2.2 Đặc điểm thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh
SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 25
Copyright: Tài liệu đại học ©