Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU Trang
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG 1
1.1 Lực lượng bán hàng 2
1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng 2
1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng 2
1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 2
1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty 2
1.2.2 Đại lý theo hợp đồng 2
1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp 3
1.3 Quản trị lực lượng bán hàng 3
1.3.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng 3
1.3.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 3
1.3.2.1Tổ chức lực lượng bán hàng 3
1.3.2.2Tuyển dụng,đào tạo lực lượng bán hàng 6
1.3.3 Kiểm tra,giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng 9
1.3.3.1Người đánh giá 9
1.3.3.2Các tiêu chuẩn đánh giá 10
1.3.3.3Quá trình đánh giá 12
1.3.3.4Xử lý kết quả đánh giá 12
1.3.4 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng 12
1.3.4.1Tầm quan trọng của sự động viên,khuyến khích 12
1.3.4.2Những yêu cầu cần thiết của một kế hoạch động viên khuyến khích tốt. .12
1.4 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng 13
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 16
2.1 Khái quát về công ty 17
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty 18

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG 31
3.1 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng 32
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần
dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng 33
3.2.1 Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng 33
3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 34
3.2.2.1Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng 34
3.2.2.2Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo 35
3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra, giám sát nhân viên 36
3.2.3.1Thiết kế kế hoạch làm việc tuần của nhân viên bán hàng 36
3.2.3.2Thiết kế kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng 36
3.2.3.3Báo cáo tuần 37
3.2.3.4Báo cáo tháng 37
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 2

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
3.2.4 Bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá 38
3.2.4.1Bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá 38
3.2.4.2Nâng cao hiệu quả đánh giá 39
3.2.5 Hoàn thiện chính sách thưởng và khuyến khích tạo động lực cho nhân viên bán
hàng 39
3.2.5.1Các biện pháp tài chính 40
3.2.5.2Các biện pháp phi tài chính 40
KẾT LUẬN 41
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 3

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu

Bảng 3.1: Báo cáo công việc hằng ngày của nhân viên 31
Bảng 3.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho
điểm 31
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi tổ chức lại 33
Bảng 3.3: Dự đoán nhu cầu nhân viên cần tuyển dụng trong giai đoạn 2014-2016.
34
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 4

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
Bảng 3.4: Bảng kế hoạch làm việc tuần của nhân viên bán hàng 35
Bảng 3.5: Bảng kế hoạch doanh số tuần theo sản phẩmcủa nhân viên bán hàng.35
Bảng 3.6: Bảng kế hoạch doanh số bán tháng của nhân viên bán hàng 36
Bảng 3.7: Bảng báo cáo tuần của nhân viên bán hàng 36
Bảng 3.8: Báo cáo doanh số theo sản phẩm trong tháng 36
Bảng 3.9: Báo cáo doanh số theo khách hàng trong tháng 37
Bảng 3.10: Mẫu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng38
LỜI MỞ ĐẦU
Tất cả những sản phẩm làm ra đều có mục đích cuối cùng là đến được tay người
tiêu dùng trực tiếp, được thị trường chấp nhận và mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Để làm được điều này, mỗi một công ty đều tạo ra cho mình một hệ thống bán hàng riêng
để sản phẩm nhanh chóng được tiêu thụ, đạt hiệu quả cao. Tiêu thụ sản phẩm nhanh sẽ
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 5

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
tạo cho công ty thu hồi vốn nhanh, vòng quay của đồng vốn ngắn lại, hiệu quả sử dụng
vốn kinh doanh cao, tăng được doanh thu và lợi nhuận, làm tốt nghĩa vụ nộp ngân sách
cho Nhà nước, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên của công ty. Chính vì thế, công
ty cần xem xét đến các hoạt động ảnh hưởng đến doanh thu, mà yếu tố quan trọng nhất
đó chính là lực lượng bán hàng. Vai trò của người bán hàng đối với hệ thống bán hàng
nói riêng và của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng,những người bán hàng không chỉ là

SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 7

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG
1.1 Lực lượng bán hàng
1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia
trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ
yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng ủa doanh nghiệp, là một cầu nối cơ bản
nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.([2], 300)
1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 8

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
- Là bộ phận tiếp cận thường xuyên với khách hàng, đại diện cho doanh nghiệp để
thỏa mãn nhu cầu khách hàng,góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị
trường.
- Là bộ phận trực tiếp kinh doanh, trực tiếp thực hiện các mục tiêu kinh doanh, các
chỉ tiêu kinh tế - tài chính của doanh nghiệp.
- Là nguồn cung cấp thông tin quan trọng cho các nhà quản trị doanh nghiệp.[2]
1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty
Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài.
- Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn
phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng
qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp
các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho

bán hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa
bàn thành phố còn đối với những khu vực địa lý còn lại như vùng ven và các tình thì
công ty sử dụng các đại lý tại chỗ. Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty
huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý.
([1], 16, 17)
1.3 Quản trị lực lượng bán hàng
1.3.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích,lập kế hoạch,thực thi và kiểm tra các
hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng
bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng
của công ty. ([2], 301)
1.3.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng
a) Cấu trúc của lực lượng bán hàng
- Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ
Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công
phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó toàn bộ sản phẩm của công ty sẽ được giới thiệu
cho khách.
- Cấu trúc này có một số ưu điểm:
+ Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có
sự khác biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ
được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh số của vùng.
+ Thứ hai là trách nhiệm theo vùng thúc đẩy người bán lo vun đắp những
quan hệ kinh doanh tại địa phương cùng những quan hệ cá nhân. Những mối quan
hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh
hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó.
+ Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong
một vùng địa lý nhỏ.
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 10


hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một
thời điểm. Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng.
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 11

Giám đốc bán hàng
toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm B
Cấp quản lý vùng, miền
sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm C
Cấp quản lý vùng, miền
sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm A
Cấp quản lý vùng, miền
sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo cấu trúc sản phẩm
- Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng
Các công ty thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo các tuyến
khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ đối với từng ngành
khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá

một đại diện bán hàng có thể thực hiện.
Giả sử công ty ước tính rằng có 1000 khách hàng thuộc nhóm qui mô A và 2000
khách hàng thuộc nhóm qui mô B, và các khách hàng nhóm A cần 36 lần giao dịch trong
một năm và nhóm B cần 12 lần giao dịch trong một năm. Như vậy, công ty cần một lực
lượng bán hàng đủ để thực hiện 60.000 lần giao dịch trong năm. Nếu một đại diện bán
hàng trung bình thực hiện được 1000 lần giao dịch trong một năm thì công ty sẽ cần 60
đại diện bán hàng làm việc trọn thời gian. ([2], 306)
1.3.2.2 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
a) Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán
hàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và
việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực
lượng bán hàng. ([1], 109)
Loại Loại

Loại

SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 13

CV và đơn xin việc
Phỏng vấn cá nhân
Lần 1
Lần 2
Đánh giá chính thức
-Trắc nghiệm
-Trung tâm đánh giá
-Thử việc
Ứng viên
Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
Loại

lựa chọn
Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các cơ quan tìm việc làm, đăng
quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có người không thích thú với nghề buôn bán
cho rằng: “Bán hàng là một công việc chứ không phải là một nghề”, “Nó bắt người ta biết
mánh lới lừa dối nếu muốn thành công”, “Nghề này không an toàn, bấp bênh và phải đi
lại quá nhiều”… Để bác lại những ý nghĩ này, người tuyển mộ của công ty cần nhấn
mạnh vào lương khởi điểm, những cơ hội tăng thu nhập, và sự kiện 14 chủ tịch các công
ty lớn ở Hoa Kỳ khởi đầu cũng làm việc tiếp thị và bán hàng.
- Cách đánh giá ứng viên
Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm việc.
Công ty sẽ có nhu cầu tuyển lựa lấy những người tốt nhất. Cách tuyển lựa có thể thay đổi
từ một cuộc phỏng vấn không chính thức đến một cuộc phỏng vấn và kiểm tra kéo dài
không chỉ ở người xin việc mà còn với gia đình họ nữa.
Nhiều công ty đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng.
Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin bên cạnh những điểm khác như cá tính, sự
giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn nhưng nó cũng rất được
coi trọng. ([2], 308, 309)
b) Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Nhiều công ty gần như tức thời đưa những nhân viên bán hàng mới vào nghề của họ
vào công việc ngay sau khi thuê mướn. Họ sẽ được cung cấp những mẫu hàng, sách
hướng dẫn, sổ đặt hàng và chỉ thị đi bán hàng ở miền tây xa xôi. Ngày nay những nhân
viên bán hàng mới thường phải trải qua huấn luyện từ vài tuần đến vài tháng, thời gian
huấn luyện trung bình là 20 tuần ở những công ty làm hàng kỹ nghệ hay dịch vụ, 18 tuần
cho những công ty làm hàng tiêu dùng.
- Chương trình huấn luyện có nhiều mục tiêu:
+ Nhân viên bán hàng cần biết và đồng nhất mình với công ty.
+ Nhân viên bán hàng cần biết những sản phẩm của công ty.
+ Nhân viên bán hàng cần biết những đặc điểm của khách hàng và đối thủ
cạnh tranh.

cho một nhân viên bằng
bao nhiêu.
Chi phí huấn luyện trung
bình = tổng chi phí /
tổng nhân viên. Lưu ý,
bạn nên tính chi phí theo
chức danh.
Tỷ lệ nhân viên đào tạo Bạn có thể dùng các tỷ
lệ nhân viên được đào
tạo nội bộ hay đào tạo
bên ngoài
Tỷ lệ này được tính cho
số nhân viên được đào
tạo / tổng số nhân viên
cần đào tạo áp dụng cho
cùng một chức danh và
lĩnh vực đào tạo nào đó
Hiệu quả đào tạo Tất nhiên, trong báo cáo
đánh giá kết quả đào tạo,
bạn cần biết nhân viên
đã ứng dụng đào tạo ntn
vào công việc.
Tỷ lệ nhân viên áp dụng
sau đào tạo / tổng số
nhân viên được đào tạo
(do quản lý đánh giá).
1.3.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
1.3.3.1 Người đánh giá
Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc quản trị của Giám
đốc bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng. Điều này đòi hỏi cần thiết có sự chuẩn bị

hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung
ứng dịch vụ
- Các tiêu chuẩn đánh giá:
Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên bán hàng, Giám
đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai nhóm tiêu chuẩn thường được áp dụng
là: các tiêu chuẩn đo lường kết quả và các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng.([2],
322)
Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng
Tiêu chuẩn
I.Các tiêu chuẩn đo lường kết quả
1. Đơn vị đo trực tiếp
a) Doanh số bán hàng
b) Doanh số bán cho khách hàng mới
c) Lợi nhuận bán hàng
d) Số lượng khách hàng mới
e) Số lượng khách hàng mất đi
f) Số lượng đơn đặt hàng
2. Đơn vị tỉ lệ
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 17

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
a) Thị phần
- Thị phần tương đối = Doanh số bán của doanh nghiệp/Doanh số bán của ngành
- Thị phần tuyệt đối = Doanh số bán của doanh nghiệp/Doanh số bán của đối thủ
cạnh tranh lớn nhất
b) Tỉ lệ thực hiện định mức = (Doanh số bán thực hiện/Doanh số định mức) *
100%
c) Tỉ lệ luân chuyển bán hàng = (Dự trữ bằng tiền/Doanh số bán) * 100%
d) Doanh số bán/1 khách hàng = Doanh số bán/Tổng số khách hàng
e) Tỷ giá trung bình cho một đơn đặt hàng = Doanh số/Số đơn đặt hàng

chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng thảo luận kết quả đạt
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 18

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
được với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra các quan điểm, ý
kiến đánh giá.
+ Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá. Nếu có sự bất đồng,
Giám đốc bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá.
1.3.3.4 Xử lý kết quả đánh giá
Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Giám đốc bán hàng cần thông báo chính thức cho
nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đưa ra các hoạt động như:
- Thưởng, các hình thức khen ngợi công khai.
- Đề bạt.
- Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau.
- Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải…
1.3.4 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng
1.3.4.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích
Khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động là một nguyên tắc hết sức
quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình
làm việc trong thực tiễn.
Động viên khuyến khích là một kích thích có ý nghĩa tích cực đối với những hoạt
động của người lao động: nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công việc.
Thực hiện nguyên tắc chung là đúng việc kích thích tinh thần đi đôi với kích thích
vật chất một cách công bằng, dân chủ tạo sự phấn khởi tin tưởng cho cấp dưới
1.3.4.2 Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt
Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp để thực hiện việc kích thích, động viên đối
với nhân viên bán hàng:
- Động viên tài chính: bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản như lương, hoa
hồng, thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua bán hàng.
- Động viên phi tài chính thông qua các hình thức như: ghi nhận công lao với bằng

Trên 50% 100% Không nhận được phụ cấp
- Hiệu suất của lực lượng bán hàng
Những người quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau đây về
hiệu suất của lực lượng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách:
+ Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày.
+ Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc.
+ Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc.
+ Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc.
+ Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc.
+ Số khách hàng mới trong một kỳ.
+ Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ.
+ Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm của tổng doanh
thu bán hàng. Trên cơ sở phân tích các chỉ tiêu về hiệu suất của lực lượng bán
hàng, có thể phát hiện ra những vấn đề cần cải tiến của hoạt động marketing này.
- Khả năng lập kế hoạch bán hàng: Quản lý bán hàng là người đứng đầu, lãnh đạo
bộ phận bán hàng. Do vậy người quản lý bán hàng phải có khả năng lập kế hoạch bán
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 20

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
hàng đưa ra các chính sách trong công tác giới thiệu sản phẩm, xúc tiến bán hàng trong
kỳ để từ đó phân công công việc cho nhân viên.
- Khả năng tổ chức công việc. Phân công công việc: Người quản lý cũng cần có kỹ
năng về quản lý nhân lực. Cần nắm được điểm yếu, điểm mạnh, sở trường và hoàn cảnh
gia đình của từng nhân viên mình quản lý để từ đó phân công công việc cho từng nhân
viên một cách hợp lý nhất.
- Khả năng huấn luyện, bồi dưỡng cấp dưới: Trong quá trình làm việc, quản lý bán
hàng cần theo dõi khả năng làm việc của nhân viên mình, nhận ra chỗ đúng, chỗ sai và
kịp thời sửa chữa, bồi dưỡng thêm kỹ năng cho nhân viên của bộ phận mình.
- Bên cạnh đó người quản lý bán hàng cần nhiều kỹ năng khác như kỹ năng tư duy,
giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp, đàm phán, kỹ năng hội họp và quản lý thời gian để

nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XI kỳ họp thứ 08 thông qua ngày 29
tháng 11 năm 2005.
Từ năm 2003-2010 chi nhánh công ty hoạt động tại Phú Yên,trụ sở tại số 224 đường
Trần Hưng Đạo-TP Tuy Hòa-Tỉnh Phú Yên với tên là chi nhánh công ty cổ phần dược
phẩm Quảng Bình tại Phú Yên.Đầu năm 2011 công ty thay đổi địa điểm văn phòng đại
diện về thành phố Đà Nẵng theo Nghị định số 43/NĐ-CP ngày 15/04/2010 của chính phủ
về đăng ký thành lập doanh nghiệp,căn cứ biên bản số 69/BB-PTC ngày 15/02/2011 tổng
hợp ý kiến của hội đồng quản trị về việc thành lập chi nhánh công ty cổ phần dược phẩm
Quảng Bình tại Đà Nẵngvà lấy tên đầy đủ là Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Quảng Bình
Chi Nhánh Đà Nẵng và hoạt động kinh doanh cho đến nay.
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng
Giám đốc chi nhánh: Ngô Gia Khánh
Trụ sở: 09 Yên Thế-Phường Hòa An-Quận Cẩm Lệ-TP.Đà Nẵng
Số điện thoại: 0511.3767373
Số Fax: 0511.3767373
Mã số thuế: 3100137028-164
Email: [email protected]
Do sự nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu nên trong thời gian ngắn công ty đã được
nhiều khách hàng biết đến. Địa bàn hoạt động của công ty ngày một mở rộng, đối tượng
phục vụ của công ty đa dạng. Công ty được điều hành bởi bộ máy gọn nhẹ với ban giám
đốc và đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm và năng động trong kinh doanh.
Trong những năm đầu công ty xây dựng cơ sở vật chất, tập trung đào tạo nhân viên
chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh. Thời gian này để xây dựng chỗ đứng trên thị trường,
công ty đặc biệt chú ý đến đội ngũ nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh. Công ty
lấy nguyên tắc: “Kinh doanh là đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, luôn luôn lấy chữ
tín hàng đầu. Khách hàng là trung tâm và phải tạo thuận lợi nhất để thỏa mãn nhu cầu của
họ”. Ngoài mức lương cố định, công ty còn tính trên % doanh thu bán hàng, với chính
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 23

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu

- Có bản cân đối kế toán riêng, được lập các quỹ theo quy định của Luật doanh
nghiệp và nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.
- Có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, các
ngân hàng trong và nước ngoài theo quy định của pháp luật;
- Có Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty;
SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 24

Báo cáo thực tập GVHD: Bùi Quang Hậu
- Chịu trách nhiệm tài chính hữu hạn đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều
lệ;
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty (Nguồn: Phòng nhân sự)
Ghi chú:
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
2.2 Đặc điểm nguồn lực
2.2.1 Đặc điểm về lao động
Nguồn nhân lực chiếm một vai trò hết sức quan trọng trong sự tồn tại và phát triển
của công ty. Việc bố trí và quản lý nguồn nhân lực như thế nào cho phù hợp sẽ giúp công
ty có thể nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh, giúp công ty có thể đứng vững và phát
triển trên thị trường cạnh tranh.
2.2.1.1 Cơ cấu lao động
Bảng 2.1: Thống kê lao động theo phòng ban
STT Phòng ban Số lao động
1 Ban điều hành 2
2 Ban giám sát 3
3 Phòng kinh doanh 6
4 Phòng kế toán 5
Tổng số 16
2.2.1.2 Phân tích trình độ lao động: