Chương 7- Phân phối trong chuỗi cung ứng - 163 -
ứng với sự biến động của thị trường, bằng cách tích hợp chuỗi cung ứng. Trong nhiều trường
hợp, điều này dễ dàng thực hiện bởi việc thực thi các chiến lược đẩy-kéo và bằng cách tập
trung vào các chiến lược theo nhu cầu. Cụ thể, Internet đã mang lại cơ hội để cách mạng hóa
các chiến lược chuỗi cung ứng. Thực ra, sự thành công của các công ty khổng lồ như công ty
máy tính Dell và Cisco và việc tư bản hóa thị trường của các công ty mới thành lập như
Amazon.com có thể quy cho các chiến lược chuỗi cung ứng dựa trên Internet.
Cùng thời điểm đó, sự sụp đổ của nhiều công ty kinh doanh Internet gởi thông điệp rằng kinh
doanh điện tử không chỉ mang lại cơ hội mà cũng tạo ra những thách thức to lớn. Chìa khóa
để đáp ứng với những thách thức này là khả năng xác đị
nh chiến lược chuỗi cung ứng thích
hợp
Quản trị chuỗi cung ứng

- 164 -
CHƯƠNG 8 :
CÁC VẤN ĐỀ QUỐC TẾ TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Tình huống: Wal-Mart thay đổi chiến thuật để đáp ứng thị hiếu quốc tế.
Wal Mart ở São Bernardo, Brazil, đã tìm ra rằng những gì phù hợp ở Peoria không nhất thiết là
vận hành ở những vùng ngoại ô của Sao Paulo.
Hàng thùng cá hồi sống được xuất ra và sushi được đưa vào. Đội bóng đá Mỹ được thay thế bởi
độ
i bóng soccer. Sự xác định feijoada, một sự pha trộn giữa thịt bò và thịt heo trong món hầm
đậu, giờ đây được bán trong các cửa hàng bán thức ăn ngon. Các kiểu quần jean Mỹ được bán
với giá 19.99$ đã phải ngưng lại để chỗ cho những cung ứng vượt trội mức 9.99$.
Nhưng việc đáp ứng thị hiếu địa phương có thể là một nhiệm vụ dễ dàng. Ba năm sau khi nhảy

Cho đến nay, mặc dù qua sáu năm hoạt động trên th
ị trường quốc tế, nó vẫn còn tương đối nhỏ
bé, nó chỉ đạt mức 4.9% tổng doanh thu của Wal-Mart vào năm 1996. Hầu hết doanh thu của
công ty đến từ Canada nơi mà Wal-Mart muc 120 siêu thị từ Woolworth Corp. vào năm 1994, và
từ Mexico, nơi mà vào năm ngoái công ty đã mua lại phần đặt cọc kiểm soát ở Cifra, SA, đối tác
của nó, và bây giờ có khoảng 390 cửa hàng. Năm ngoái, đơn vị quốc tế có lợi nhuận hoạt động
24 triệu $, tr
ước hết so sánh với mức lỗ 16 triệu $ vào năm 1995. Mr Martin nó rằng ông hy vọng
vào sự cải thiện hơn nữa trong năm này.
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 165 -
Mr. Glass nói rằng ông hy vọng sự tăng trưởng quốc tế chiếm một phần ba phần tăng doanh
doanh thu và lợi nhuận hàng năm của Wal-Mart trong ba đến năm năm đến.
Năng lực của 16 cửa hàng ở South American có thể là minh họa tốt cho tầm nhìn về tương lai. Ở
Canada và Mexico, nhiều khách hàng quen thuộc với công ty từ những chuyến đi mua sắm
xuyên biên giới, và bằng cách mua lại các nhà bán lẻ địa phương, Wal-Mart nhanh chóng đạt
được qui mô c
ần thiết nhằm làm chi phí giảm. Ở Nam Mỹ và châu Á, ngược lại, Wal-Mart đang
xây dựng từ sự hỗn tạp trên thị trường đã bị thống trị bởi các đối thủ nước ngoài và địa phương
khôn ngoan như Grupo Pão de Acucar SA của Brazil và Carrefour SA của Pháp.
Mất sự dự đoán
Wal-Mart không phân tích dữ liệu tài chính đối với các hoạt động ở Nam Mỹ. Tuy nhiên, các
nhà phân tích bán lẻ, viện dẫn tài khoản của đối tác Brazil của Wal-Mart, Lojas Americanas SA,
dự đoán rằng Wal-Mart mất từ 20 triệu đến 30 triệu tại Brazil năm nay, với mức đỉnh điểm dự
đoán là lỗ 48 triệu $ khi khởi đầu ở Nam Mỹ vào năm 1995. Ở Argentina, công ty không có đối
tác, các nhà điều hành Wal-Mart thừa nhận rằng công ty mất tiền nhưng cho rằng năng lực của
công ty đáp ứng được kỳ vọng. công ty hy vọng các hoạt động ở cả hai nước s
ẽ có lợi nhuận vào

ơn, ví dụ, Carrefour ở La Plata, Argentina đã lưu kho 22.000 mặt hàng, trong khi
Wal-Mart ở gần đó lưu kho 58.000 mặt hàng.
Mr. Martin thừa nhận rằng lợi thế của Carrefour là chóng tàn và giá trị cho khách hàng của Wal-
Mart là họ có sự lựa chọn lớn hơn. “Sẽ tốn kém cho họ để có thể đấu với chúng tôi” ông thêm
vào. Carrefour không trả lời yêu cầu của một cuộc phỏng vấn.
Các vấn để phân phối
Tuy nhiên, bây giờ, nỗ lực của Wal-Mart trong việ
c tồn kho tập hợp đa dạng hàng hóa đang làm
tổn hại chính nó. Thắt chặt chi phí trong chuỗi cung ứng là quan trọng đối với phương thức “định
Quản trị chuỗi cung ứng

- 166 -
giá thấp mọi ngày. Ở Mỹ, công ty vận hành giống như một cái máy say rượu, duy trì một hệ
thống quản trị tồn kho hết sức tinh tế và mạng lưới các trung tâm phân phối của nó.
Nhưng việc giao hàng đúng hẹn là một khái niệm tương đối trong tình trạng giao thông nối đuôi
nhau ở São Paulo, nơi mà Wal-Mart phụ thuộc vào các nhà cung ứng hoặc các hợp đồng vận
chuyển để giao hầu hết các hàng hóa của mình đến các siêu th
ị. Bởi vì nó không sở hữu hệ thống
phân phối của riêng mình, nên nó không thể kiểm soát việc giao hàng tốt như ở Mỹ, các nhân
viên bán háng phát biểu. Các siêu thị ở đây đôi khi thực hiện khoảng 300 cuộc giao hàng mỗi
ngày, so với 7 lần mỗi ngày ở Mỹ, và đôi khi việc hàng hóa bị biến mất một cách bí hiểm ở nơi
nào đó từ cảng đến siêu thị.
“Vấn đề lớn nhất c
ủa Wal-Mart là chuyển hàng hóa đúng thời hạn và đưa hàng lên kệ”, Jim
Russel, một nhà quản lý khách hàng cho phạm vi quốc gia cho công ty Colgate-Palmolive Co ở
Bentonville phát biểu. Wal-Mart gần đây đã xây dựng một nhà kho ở Argentina và một ở Brazil
và theo dự kiến sẽ giúp giảm các vấn đề về phân phối của nó.
Nhưng vấn đề hậu cần không phải là vấn đề duy nhất. Một số nhà cung ứng địa phương gặp khó
khăn khi đáp ứng nh
ững đòi hỏi đặc biệt của Wal-Mart về bao gói tiện dụng và kiểm soát chất

chóng làm điều đó.
Sáu vị trí của câu lạc bộ của South American Sam, thành viên chỉ đóng vai trò là nhà kho bán
hàng hóa số lượng lớn, đã khởi đầu chậm chạp bởi vì những người mua sắm không thường trả
tiền lệ phí thành viên và không có đủ nhà kho ở nhà để trữ hàng số lượng lớn. Ở Argentina câu
l
ạc bộ phải đối mặt với các rào cản khác: các khách hàng buôn bán nhỏ miễn cưỡng trong việc
đăng ký tên với Wal-Mart vì sợ các thông tin thuế có thể bị cung cấp cho các cơ quan chức năng
về việc mua hàng của họ.
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 167 -
Wal-Mart không công bố những dữ liệu về thành viên của Sam club ở Nam Mỹ. Nhưng bây giờ
nó cung ứng cho người mua sắm miễn phí một ngày là thành viên trong một số dịp mua hàng đặc
biệt. Mr. Martin cho rằng Wal-Mart “thất hứa” về năng lực của câu lạc bộ ở Argentina nhưng nó
được cải thiện ở Brazil. Công ty cho rằng mình sẽ thiết lập nhiều cửa hàng của Sam hơn ở Nam
Mỹ nhưng không công bố chi tiết.
Các v
ấn đề được xem là tạm thời
Mr. Glass của Wal-Mart đã cho những hành động sai lầm là những vấn đề tạm thời và không thể
tránh khỏi khi tham gia vào một thị trường mới. “Đó là một tiến trình lâu dài để đi đến Nam Mỹ,
tuyển dụng những nhà quản lý tốt, đưa họ đến Wal-Mart, và đào tạo họ và giáo huấn họ và dỵa
họ những gì bạn muốn dạy họ” phát biể
u vào tháng 6. “ Diễn tiến tiếp theo là rất chậm chạp và
bạn chi phí rất nhiều. Bạn phải trả nhiều chi phí để họ được những gì cần phải học.”
Wal-Mart cho rằng nó đang phát triển một nhóm các nhà quản trị điều hành trẻ và không phải
chịu sự quay vòng nhanh. Nhưng Francisco de Narvaez, người sở hữu chuỗi siêu thị Argentina,
Cas Tia SA, cho rằng một số nhà quản trị rời bỏ bởi vì Wal-Mart “không lắng nghe các nhân
viên đị
a phương cấp dưới”. Trong vòng sáu tháng qua, Wal-Mart đã tuyển hai nhà quản lý làm

nước ngòai và
công ty mẹ ở Mỹ
Quản trị chuỗi cung ứng

- 168 -
- từ cuối thập niên 80, hơn một nửa số công ty Mỹ tăng số lựong quốc gia mà nó quan hệ
làm ăn.
Theo nhiều chách, việc quản lý chuỗi cung ứng quốc tế cũng giống như việc quản trị chuỗi cung
ứng nội địa phát triển ra những vùng địa lý rộng hơn. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thảo luận trong
phần còn lại của chương, mạng lưới chuỗi cung ứ
ng quốc tế có thể cung cấp hàng loạt các cơ hội
tăng thêm nếu chúng được quản lý một cách hiệu quả. Cùng lúc, có nhiều vấn đề tiềm năng khác
và các cạm bẫy cần phải nhận thức.
Chuỗi cung ứng quốc tế có thể vận hành tòan bộ từ việc kinh doanh nội địa với một số nhà cung
ứng quốc tế đến chuỗic ung ứng hoàn toàn tích hợp toàn cầu. Một số
lợi thế và bất lợi mà chúng
tôi sẽ thảo luận áp dụng như nhau cho tất cả các hệ thống trong danh sách sau, trong khi những
vấn đề khác chỉ áp dụng cho những hệ thống tích hợp phức tạp nhất.
Hệ thống phân phối quốc tế: trong loại hệ thống này, việc sản xuất vẫn diễn ra ở nội địa, nhưng
việc phân phối và đặc biệt một số ho
ạt động marketing diễn ra ở nước ngoài.
Các nhà cung ứng quốc tế: trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp
bởi các nhà cung ứng nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong nước.
Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó được chuyển đến thị trường nước ngoài.
Sản xuất ở nước ngoài: trong hệ thống này, sản phẩm đặ
c biệt được xuất phát và sản xuất ở một
đia phương ở nước ngoài, và sau đó chuyển về kho hàng của nước xuất xứ để bán và phân phối.
Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: ở đây sản phẩm được cung ứng, sản xuất và phân phối
từ nhiều nơi trên khắp thế giới. Trong một chuỗi cung ứng toàn cầu thật sự, có thể chuỗi cung
ứng được thiết kế mà không xem xét biên giới quốc gia. Tất nhiên, điều này là rất xa sự thật!

Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 169 -
chính Trung quốc. Thật vậy, Mỹ đang được xem là ngày càng ít nhu cầu tiêu dùng so với thế
giới.
Một nguyên nhân cả nhu cầu ngày càng tăng lên đối với hàng hóa trên thế giới là sinh sôi nảy nở
toàn cầu về thông tin. Tivi đưa sản phẩm đến Châu Âu. Người Nhật đi du lịch ở nước ngoài.
Giới kinh doanh gửi thư giữa các châu lục chỉ qua một đêm. Gần đây nhất, Internet cung cấp khả
năng trình diễn, quả
ng cáo ngay lập tức, cũng như khả năng mua hàng hóa ở một nước sẽ được
vận chuyển đến một nước khác mà không phải đi ra khỏi nhà hoặc khỏi văn phòng.
Ví dụ 8.1: Ở Brazil, hàng ngàn người chuyển từ những làng chưa được công nghiệp hóa
đến những thành phố phát triển nhanh. Một lần nữa ở đó, mục tiêu đầu tiên của họ là lắp
đặt hệ thống tivi, thậm chí khi h
ọ tiếp tục “tạo ra các cung ứng mang tính hiến tế trái và
gà còn tươi cho thần linh Macumban bằng ánh sáng đèn nến”
Như Kenichi Ohmae, chủ tịch công ty tư vấn quản lý McKinsey của Nhật bản, chỉ ra rằng, con
người “đều trở thành công dân toàn cầu, và do vậy các công ty muốn bán cái gì đó cho họ cũng
phải như vậy” Hàng hóa được mong muốn trên tòan cầu, và nhiều công ty muốn bán nó trên toàn
cầu. Rõ ràng là xu hướng tự mở rộng đối với ngành, bởi vì, khi các công ty tr
ở nên toàn cầu, các
đối thủ cạnh tranh của họ cũng phải trở thành toàn cầu để cạnh tranh. Do vậy, nhiều công ty trở
thành công dân toàn cầu với các sản phẩm chuẩn và các cơ hội tuyển dụng những nhân viên tài
năng trên tòan thế giới.
Theo cùng đường hướng này, những thị trường cụ thể thường hướng các tiến bộ công nghệ vòa
một số lĩnh vực. Bằng việc tham gia vòa những thị
trường cạnh tranh này, các công ty bị áp lực
phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn và sản phẩm mũi nhọn của mình. Những sản
phẩm này có thể sau đó được sử dụng để tăng cường hoặc duy trì vị thế thị trường ở những vùng

đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí khác trở nên có ý nghĩa
hơn.
Quản trị chuỗi cung ứng

- 170 -
Chẳng hạn, nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số lượng ngày càng tăng các
công ty nước ngoài. Nhiều nhà phân tích và chương trình mà các công ty tư vấn Mỹ thực hiện để
giải quyết vấn đề Y2K (theo đó các chương trình máy tính có thể bị hỏng khi năm đổi từ 1999
sang 2000) đã được thực hiện ở Ấn độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn.
Chúng ta đã th
ảo luận làm thế nào một nhà cung ứng và chuỗi cung ứng khách hàng thường phải
tích hợp chặt chẽ với nhau để cung ứng một số sản phẩm một cách hiệu quả. Thường thì điều này
có thể được hoàn tất với hiệu quả chi phí nhất nếu các thành viên tham gia ở những địa điểm gần
nhau. Điều này có thể đòi hỏi sự thiết lập chuỗi cung ứng tích h
ợp ở các thị trường khác nhau.
Cuối cùng, chi phí vốn của việc xây dựng một cơ sở mới thường thống trị chi phí lao động.
Nhiều chính phủ muốn cung cấp việc miễn giảm thuế hoặc chia sẻ chi phí nhằm giảm chi phí cho
các cơ sở mới. Ngoài ra, việc giảm giá của các nhà cung ứng và các liên doanh chia sẻ chi phí có
thể khuyến khích các kiểu quyết định này.
8.1.4. Các lực lượng kinh tế chính trị
Các vấn đề
kinh tế chính trị có thể tác động một cách mạnh mẽ lên định hướng toàn cầu hóa.
Trong phần 8.2.1, chúng ta sẽ thảo luận sự biến động của tỉ giá hối đoái và các cách tiếp cận vận
hàng liên quan đến vấn đề này. Cũng có một vài nhân tố kinh tế và chính trị khác. Chẳng hạn,
các thỏa thuận thương mại khu vực có thể dẫn công ty đến việc mở rộng ra một trong các nước
thuộc khu v
ực. Đó có thể là lợi thế của công ty trong việc có được nguyên vật liệu từ hoặc đến
các nhà sản xuất trong khu vực Châu Âu, thềm Pacific hoặc Nam Mỹ. Trong một số trường hợp,
quá trình sản xuất thậm chí có thể được thiết kế lại nhằm tránh thuế, chẳng hạn, hàng hóa gần
hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn

sự tăng lên về doanh thu và lợi nhuận. Những lợi thế này là do sự tăng lên về qui mô và phạm vi
của chuỗi cung ứng – chúng
độc lập về những đặc tính đặc biệt của chuỗi cung ứng toàn cầu.
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 171 -
Để sử dụng những lợi thế này, rất quan trọng là việc quản lý phải hiểu các đặc điểm nhu cầu
khác nhau và các lợi thế về chi phí của các vùng khác nhau. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này
sâu hơn trong phần tiếp theo. Thảo luận này bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi Kogut.
Quan trọng nhất, chuỗi cung ứng toàn cầu có thể cung ứng cho công ty với một sự linh hoạt để
tiế
p cận với sự không chắn chắn trong thị trường quốc tế. Đặc biêt, sự linh hoạt này có thể được
sử dụng để chống lại các rủi ro liên quan từ các nhân tố khác nhau đặc biệt là đối với các công ty
toàn cầu.
8.2.1. Rủi ro
Vậy thì những rủi ro này là gì? Trước hết, sự biến thiên của tỉ giá hối đoái thay đổi giá trị tương
đối của sản xuất và lợi nhuận t
ương đối của việc bán một sản phẩm ở một quốc gia cụ thể. Chi
phí tương đối thay đổi do vậy sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng ở một vùng cụ thể với
một mức giá cụ thể có thể thay đổi từ mức rất có lãi sang lỗ hoàn toàn.
Điều này cũng có thật trong phạm vi nội địa. Trong nhiều trường hợp, một số vùng trong cùng
một quốc gia có th
ể ít đắt đỏ hơn trong việc tồn kho hoặc sản xuất hơn so với những vùng khác.
Tuy nhiên, sự khác nhau về chi phí giữa các vùng nội địa không kinh khủng như sự khác nhau
giữa các quốc gia và quan trọng hơn là chúng không thay đổi một cách thường xuyên.
Phải lưu ý rằng mặc dù các nhà quản lý nghĩ về tỉ giá hối đoái tác động lên giá trị tính bằng đôla
các tài sản và các khoản phải trả được tính bằng đồng ngoạ
i tệ, đó là operating exposure (sự công
bố hoạt động) mô tả trong những phần trước có thể có tác động mạnh mẽ lên lợi nhuận hoạt động

ước ngoài có thể tham gia vào thị trường nội địa. Những công ty
này có thể thậm chí sử dụng lợi nhuận nội địa để hỗ trợ cho sản phẩm định giá thấp ở thị trường
nước ngoài. Điều này có thể thậm chí tác động lên các công ty quyết định không cạnh tranh trên
thị trường toàn cầu.
8.2.2. Hướng vào các rủi ro toàn cầu
Quản trị chuỗi cung ứng

- 172 -
Bruce Kogut xác định ba cách thức mà một chuỗi cung ứng có thể được sử dụng để hướng vào
các rủi ro toàn cầu: đầu cơ, hàng rào và các chiến lược linh hoạt.
Chiến lược đầu cơ: sử dụng chiến lược này, công ty cá cược với một viện cảnh duy nhất, và đầu
cơ đem lại kết quả nếu viễn cảnh thành hiện thực, và thảm hại nếu viễn cảnh không thành hi
ện
thực. Chẳng hạn, vào cuối thập niên 70 đầu 80, những nhà sản xuất oto Nhật cá cược rằng nếu họ
thực hiện tất cả việc sản xuất ở Nhật, sự gia tăng chi phí nhân công có thể được bù đắp nhiều hơn
nhờ lợi ích của tỉ giá hối đoái, tăng năng suất, và mức độ đầu tư và năng suất tăng. Tính toàn cục,
nhữ
ng cá cược này có giá trị, nhưng sau đó sự gia tăng chi phí nhân công và tỉ giá hối đoái bất
lợi bắt đầu gây tổn hại cho các nhà sản xuất, và trở nên cần thiết phải xây dựng các kế hoạch
vượt biên giới. Tất nhiên, nếu mọi thứ đều thuận lợi để sản xuất tất cả ở Nhật, các nhà sản xuất
Nhật có lẽ đã thắng cuộc bởi vì việ
c xây dựng các cơ sở mới là mất thời gian và tốn kém.
Chiến lược hàng rào: sử dụng chiến lược hàng rào, công ty thiết kế chuỗi cung ứng theo cách
mà bất kỳ sự mất mát nào ở một bộ phận trong chuỗi cung ứng sẽ được bù đắp bởi những lợi ích
trong những phần khác. Chẳng hạn, Wolkswagen thực hiện kế hoạch ở Mỹ, Brazil, Mexico và
Germany, tất cả đều là những thị
trường quan trọng đối với các sản phẩm của Wolkswagen Tùy
thuộc vào các điều kiện của môi trường vĩ mô, một số kế hoạch có thể có lợi hơn vào nhiều thời
điểm hơn những kế hoạch khác. Chiến lược hàng rào, như trong thiết kế, đồng thời thành công ở
một số địa điểm và không thành công ở những địa điểm khác.

kiểu trả đũa này.
Ví dụ 8.2: Khi Michelin bắt đầu nhắm mục tiêu và thị trường Nam Mỹ, Goodyear có thể
giảm mức giá đáng chán của nó ở Châu Âu. Điều này khiến Michelin làm chậm lại
chương trình đầu tư ở nước ngoài của mình.
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 173 -
Đòn bẩy chính trị: cơ hội chuyển các hoạt động một cách nhanh chóng cung cấp cho công ty một
thước đo đòn bẩy chính trị trong các hoạt động ở nước ngoài. Chẳng hạn, nếu các chính phủ lỏng
lẻo trong việc tăng cường các thỏa thuận hoặc các luật quốc tế, hoặc đưa ra các lựa chọn về thuế
cao, các công ty có thể dịch chuyển các hoạt động của mình. Trong nhiều trường h
ợp, mối đe
dọa ngầm của sự dịch chuyển là đủ để ngăn chặn các nhà chính trị địa phương khỏi việc thực
hiện các hoạt động không có lợi.
8.2.3. Các yêu cầu đối với việc thực hiện chiến lược toàn cầu
Bất kỳ công ty nào, thậm chí là một công ty toàn cầu lớn, thường không sẵn sàng ngay lập tức
trong việc quản trị chuỗi cung ứng tích hợp
ở qui mô đó. Micheal McGrath và Richard Hoole
thảo luận những sự phát triển quan trọng cần thiết để chuẩn bị cho kiểu tích hợp toàn cầu này.
Những sự phát triển này được phát họa như sau cho từng chức năng cơ bản của công ty: phát
triển sản phẩm, mua hàng, sản xuất, quản trị nhu cầu và thực thi.
1- Phát triển sản phẩm: rất quan trọng trong việc thiết kế sản phẩm có thể
thay đổi một cách
dễ dàng cho những thị trường quan trọng, và có thể được sản xuất ở nhiều cơ sở khác
nhau. Như chúng ta thảo luận trong phần tiếp theo, điều không phải luôn có thể, mà nó
chắc chắn hữu ích trong những tình huống này mà điều này có thể đạt được. Trong khi nó
nguy hiểm khi thiết kế sản phẩm để nó trở thành một “cái trung bình” theo những yêu cầu
của một số thị
trường, nó có thể thiết kế sản phẩm cơ bản hoặc các sản phẩm có thể thích

Do vậy, một khi truyền thông là một yếu tố cốt lõi của sự thành công của quản trị chuỗi
cung ứng toàn cầu.
5- Thực thi: để việc thực thi thành công một hệ thống quản trị chuỗi cung ứng linh hoạt, hệ
thống tập trung phải được thiết lập để các khách hàng khu vực có thể nhận được sự cung
ứng giao hàng từ chuỗi cung ứng toàn cầu với mứ
c hiệu quả như họ làm đối với chuỗi
cung ứng ở vùng hoặc địa phương. Tất cả sự linh hoạt trên thế giới sẽ ít sử dụng nếu nó
làm một hệ thống quá nặng nề và khó chịu mà khách hàng bỏ đi nơi khác. Chúng ta thảo
Quản trị chuỗi cung ứng

- 174 -
luận những loại hệ thống thông tin tiên tiến mà việc thực thi tập trung này được yêu cầu ở
chương 11.
Chỉ khi công ty so sánh một cách đầy đủ để thiết lập các chiến lược linh hoạt mới có thể tận dụng
lợi thế mà chuỗi cung ứng toàn cầu đem lại.
8.3. Các vấn đề trong quản lý chuỗi cung ứng quốc tế
Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận những vấn đề
quan trọng khác của chuỗi cung ứng quốc tế
đã không được đề cập thích đáng ở những phần trước.
8.3.1. Sản phẩm quốc tế so với sản phẩm vùng
Thảo luận trước đây gợi ý rằng công ty lý tưởng xây dựng “sản phẩm chuẩn” để có thể bán được
trên nhiều thị trường. Trong nhiều tình huống, tuy vậy, không đơn giản như vậy. Ohmae chỉ ra
rằng có m
ột số loại sản phẩm, mỗi sản phẩm có “những yêu cầu quốc tế” khác nhau.
Sản phẩm đặc trưng của vùng: một số sản phẩm được thiết kế và sản xuất đặc biệt cho một số
vùng. Chẳng hạn, xe hơi được thiết kế thường theo đặc trưng của vùng. Năm 1998 Honda
Accord có hai kiểu dáng thân xe cơ bản: kiểu dáng thân nhỏ được thiết kế
cho người châu Âu và
người Nhật và kiểu dáng thân lớn hơn dành cho gu của người châu Mỹ. Tất nhiên, thâm chí nếu
các thiết kế theo vùng là khác nhau, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả có thể có lợi thế từ những

một sản phẩm phù hợp hơn sản phẩm khác. Tuy nhiên, quan trọng là xem xét một cách cẩn thận
sản phẩm nào trong hai loại sản phẩm phù hợp hơn đối với một tình huống cụ thể bởi vì sử dụng
các chiến lược cho các sản phẩm theo vùng được thiết kế cho sả
n phẩm toàn cầu hoặc ngược lại
có thể dẫn đến những kết quả thảm khốc.
8.3.2 Sự tự chủ địa phương so với sự kiểm soát trung tâm
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 175 -
Sự kiểm soát tập trung có thể quan trọng trong việc tận dụng lợi thế của một số chiến lược mà
chúng tôi đã thảo luận, nhưng trong nhiều tình huống việc cho phép quyền tự chủ địa phương
trong chuỗi cung ứng là có ý nghĩa. Đôi khi, sau các hoạt động vùng độc lập được chứng tỏ là
thành công, trụ cở chính không thể chống đối lại sự cám dỗ can thiệp hệ thố
ng, và năng lực của
nó sẽ gánh chịu hậu quả.
Ngoài ra, quan trọng là kích thích những kỳ vọng đối với việc kinh doanh vùng phụ thuộc vào
các đặc điểm của vùng có liên quan. Chẳng hạn, các công ty thường trải nghiệm, trong ngắn hạn,
vòng quay thấp ở Nhật, trung bình ở Đức và cao hơn ở Mỹ. Thật vậy, những công ty này thành
công ở Nhật thường bắt đầu với vòng quay thấp.
Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể bị khích lệ để chạy theo sự hiểu biết mang tính tập quán của
địa phương, và do vậy mất đi một số cơ hội đến từ những kiến thức tích lũy trong quá trình hoạt
động của chuỗi cung ứng toàn cầu.
Ví dụ 8-4: Khi lần đầu tiên đưa sản phẩm thuốc làm thông mũi Contac 600 đến thị trường
Nhật, SmithKline Corporation đã được tư vấn sử dụng cách tiếp cậ
n truyền thống, tiếp
cận với hơn 1000 nhà phân phối mà công ty có ít dịp tiếp xúc. Thay vì chấp nhận lời
khuyên này, SmithKline đã sử dụng 35 nhà bán sỉ mà công ty giữ quan hệ thân mật.
SmithKline đã sử dụng cách tiếp cận này một cách thành công ở khắp nơi.
8.3.3. Những nguy hiểm hỗn tạp

Thật vậy, điều này giúp làm sáng tỏ chỉ
một trong các rủi ro mà các chính phủ nước ngoài đặt ra
các chuỗi cung ứng quốc tế. Mặc dù thị trường thế giới đang trở nên ngày càng cởi mở hơn theo
Quản trị chuỗi cung ứng

- 176 -
thời gian, thế giới vẫn còn lâu mới trở thành một vùng tự do thương mại khổng lồ. Ở bất kỳ thời
điểm nào, mối đe dọa của sự bảo hộ vẫn luôn xuất hiện, các công ty sẽ không thể làm nhiều hơn
với nó. Đôi khi đe dọa đến không phải từ chính phủ nước ngoài, mà từ chính phủ nước nội địa,
liên quan đến các công ty địa phương nh
ỏ hơn.
Ví dụ 8-6: Vào năm 1986 Đài loan đã có 15.7 tỉ $ thặng dư thương mại với Mỹ, tăng sức
ép nội địa lên chính phủ Mỹ trong việc áp đặt các hạn chế thương mại đối với các sản
phẩm Đài loan. Điều này xuất hiện mặc dù phần lớn nhập khẩu từ Đài loan là một phần
cung ứng quan trọng cho các công ty Mỹ, như GE, IBM, HP và Mattel, và họ đ
ã phải
chuyển trụ sở để tận dụng lợi thế của chi phí thấp hơn. Đáp lại, Đài loan buộc phải tăng
giá trị của đồng tiền tương đối so với $ Mỹ, do vậy dịch chuyển lại một cách hiệu quả
phần lớn các lợi thế về chi phí của việc sản xuất cho Đài loan.
8.4. Các sự khác nhau theo vùng của hậu cần
Trong nhữ
ng phần trước, chúng ta đã thảo luận những lợi thế, bất lợi và chiến lược chung cho
việc sử dụng chuỗi cung ứng toàn cầu một cách hiệu quả. Tất nhiên, quan trọng là phải nhận thức
được rằng những sự khác nhau về kinh tế, cơ sở hạ tầng và văn hóa giữa các vùng khi ra các
quyết định đối với các kết nối quốc tế trong chuỗi cúng toàn cầu. Wood et al. đã xác
định một số
loại khác biệt mà các nhà quản lý phải xem xét khi thiết kế chuỗi cung ứng quốc tế. Đặc biệt, các
sự khác biệt quan trọng có thể được làm sáng tỏ giữa những gì được gọi là Triad Nations, hoặc
First World, ba cường quốc là Nhật, Mỹ và các quốc gia Tây Âu, các quốc gia mới phất như
Thái lan, Đài loan, Trung quốc, Brazil, Argentina và những nước trung đông Âu, và các nước ở

tốc, cảng, hệ thống thông tin và truyền thông và các kỹ thuật sản xuất tối tâ cho phép sự phát
triển của chuỗi cung ứng tiên tiến. Những sự khác biệt khu vực tồn tạ, chủ yếu là vì những lý do
lịch sử, chính trị và địa lý. Chẳng hạn, bề rộng đường sắt, độ cao của cầu và nghi thức giao tiếp
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 177 -
có thể khác nhau giữa các vùng, nhưng nhìn chung, các kỹ thuật được phát triển nhằm vượt qua
những sự khác biệt này.
Bất chấp cơ sở hạ tầng, địa lý cũng tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng, thậm chí với các
nước First World. Ở Mỹ, chẳng hạn, nơi mà các thành phố lớn ở rất xa nhau , tồn
kho có thể lớn hơn so với ở các nước như Bỉ, nơi mà khoảng cách
địa lý giữa các thành phố
không lớn.
Tương tự, những điều kiện kinh tế có liên quan tác động lên phối thức hậu cần và các cấu thành
của chuỗi cung ứng ở nhiều nước First World. Chẳng hạn, các nước với nhân lực và bất động sản
rẻ, như nước Pháp, đã xây dựng những nhà kho “công nghệ thấp” rộng lớn, trong khi các nước
Scandinavian đã phát triển những nhà kho tự động hóa bởi vì nhân công
ở những nước này rất
đắt.
Ở những nước mới phát triển, (emerging), cơ sở hạ tần chuỗi cung ứng thường không được thiết
đặt đầy đủ. Hầu hết các công ty nội địa ở các nước mới phát triển xem hậu cầu như là một chi
tiêu cần thiết và không phải là một lợi thế chiến lược, do vậy họ hạn chế đầu tư vào cơ sở h
ạ tầng
hậu cần. Trong nhiều tình huống, thu nhập quốc gia ở các quốc gia này không đủ để thiết lập một
cách đầy đủ cơ sở hạ tầng hậu cần tiên tiến. Ngoài ra, sự tập trung vào sự phát triển cơ sở hạ tầng
có thể vào việc xuất khẩu thay vì xây dựng hệ thống thích hợp cho nhập khẩu và xuất khẩu. Điều
này là sự thật ở
Trung quốc. Tuy nhiên, những nước này là “mới xuất hiện” bởi vì chúng mới bắt
đầu tiếp cận với những vấn đề này. Chẳng hạn, nhiều nước có các chính sách vận tải quốc gia, và

thốgn thôgn tin chỉ sẵn có ở Spain cũng như ở California.
Tất nhiên, có thể không tương thích trong nhiều hệ thống. Chẳng hạn, các chuẩn EDI Châu Âu
có thể biến đổi giữa các nước và giữa các ngành. Ngoài ra, các chuẩn luật pháp liên quan đến bảo
Quản trị chuỗi cung ứng

- 178 -
vệ dữ liệu và bản quyền tài liệu khác nhau giữa các nước. Tuy nhiên, những nỗ lực đang thực
hiện nhằm vượt qua những cuộc chạy đua vượt rào, và công nghệ hiện có để khắc phục những sự
không tương thích về kỹ thuật.
Hệ thống hỗ trợ ở các nước mới xuất hiện có thể không sẵn có để thiết đặt hệ thống thông tin
hi
ệu quả. Mạng lưới truyền thông có thể không hoàn chỉnh và không đủ tin cậy để hỗ trợ các
dòng chuyển dịch. Sự chuyên gia của hỗ trợ kỹ thuật có thể không sẵn sàng để sử dụng và duy trì
thiết bị. Tuy nhiên, các chính phủ ở những quốc gia này đặc biệt có kết hoạch hoặc chương trình
để giải quyết những vấn đề này.
Công nghệ thông tin tiên tiến đơn giản không sẵn có ở các qu
ốc gia First World, các hệ thống
như EDI và đọc mã vạch không được hỗ trợ trong kiểu môi trường này. Dù giá trị của máy tính
cá nhân bị hạn chế vì hệ thống truyền thông không hiệu quả. Ngoài ra, dữliệu về kinh tế và dân
cư đặc biệt không sẵn có.
8.4.5 Nguồn nhân lực
Ở hầu hết các quốc gia First World, nhân lực có năng lực về quản lý và kỹ thuật là sẵn cso. Như
Wood et al. đã chỉ ra, “Với những s
ự khác biệt về văn hóa, các nhà quản trị hậu cần từ Nhật sẽ
cảm thấy thoải mái như ở nhà về mặt chức năng trong vị thế của bên đối tác ở Mỹ” Nhân công
không có kỹ năng, tuy vậy, là tương đối đắt đỏ ở những khu vực này.
Trong khi có thể là sự thật rằng nhân lực có kỹ năng về kỹ thuật và quản lý thường không sẵn có
ở các quốc gia mới xuất hiện, đôi khi không phải luôn như vậy. Coe thể phải thực hiện một số sự
tìm kiếm, nhưng nhân việc với những kỹ năng thích hợp thường có thể tìm thấy. Đặc biệt, ở các
nước Tây Âu thường có nguồn dân cư được đào tạo tốt. Ngoài ra, tiền lương của đội ngũ lao