Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng - 1 -
CHƯƠNG 1 :
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiện nay đòi hỏi
các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách
hàng của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách
hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thứ
c thiết kế và
đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm
hoàn thành và những điều mà người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu (ví dụ
như có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trọng
việc tạo ra sản phẩm cuối cùng mà khách hàng sử dụng). Hơ
n nữa, trong bối cảnh cạnh tranh
khốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với chu kỳ sống ngày càng
ngắn hơn, cùng với mức độ kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng đã thúc đẩy các doanh
nghiệp phải đầu tư, và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó. Điều này, cùng với những tiến
bộ liên tục trong công nghệ truyền thông và v
ận tải (ví dụ, truyền thông di động, Internet và phân
phối hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ
thuật để quản lý nó.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà
cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển
đến nhà kho để
lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì
vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải
xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng

ẩ
m cu
ố
i cùn
g
Nhà kho và trung
tâm phân phối
Khách hàng
Chi phí vận
chuyển
Chi phí sản
xu
ất
Chi phí nguyên
vật liệu
Chi phí tồn
kho
Dòng sản phẩm và dịch vụ
Thu hồi và tái chế
Quản trị chuỗi cung ứng

- 2 -
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu sự thảo luận
với chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp
tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán
lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ một chuỗ
i cung ứng, còn được gọi là mạng lưới hậu cần, bắt đầu
với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất- chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và
lương thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp

đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và
điều này
làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.
Có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung
ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Họ
chính là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải đường không và đường bộ,
các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải,
các đại lý và các nhà tư vấn. Các doanh nghiệp cung cấp dịch v
ụ này đặc biệt hữu ích đối với các
doanh nghiệp trong đa số chuỗi cung ứng, vì họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, cho phép
người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị
trường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm tiền trong vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung
cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.
Xem xét khi m
ột khách hàng đi vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên để mua bột
giặt. Chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi
cung ứng này là cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé đến. G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu
cầu của khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc được cung cấp từ một nhà phân
phối. Nhà phân phối nhận hàng từ
các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà máy sản xuất
của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung
cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ
Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng - 3 -
công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì
cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung cấp này được minh họa ở hình 1-2.
Hình 1-2: Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt


Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu
với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ.
Thuật ngữ chuỗi cung
ứng gợi nên hình ảnh sản hẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cáp
đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng.
Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng
của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó
cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa số
các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.
Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các
tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách
hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con ngườ
i và công nghệ là then chốt
cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công.
1
1
The Institute for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms”, 2000.
Công ty
gỗ
Doanh
nghiệp giấy
Công ty
Thanh Tâm
Công ty
hóa chất

phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống
phân phối.
3

Trong cuốn sách này, chúng tôi giới thiệu và giải thích tại sao các khái niệm, các công cụ
và hệ thống hỗ trợ ra quyết định lại quan trọng cho việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng. Nhưng
quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Chúng tôi định nghĩa nó như sau:
Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu
quả nhà cung cấ
p, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng
hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục
đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ
phục vụ.
Tính nhất quán thể hiện trong các định nghĩa này đó chính là ý tưởng của sự phố
i hợp và
hợp nhất số lượng lớn các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong số các thành viên của chuỗi
cung cấp nhằm cải thiện năng suất hoạt động, chất lượng, và dịch vụ khách hàng nhằm đạt được
lợi thế cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến việc cộng tác này. Vì thế, để
quản trị thành công chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp ph
ải làm việc với nhau bằng cách chia sẻ
thông tin về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu; các kế hoạch sản xuất; những
thay đổi về công suất; các chiến lược marketing mới; sự phát triển mới sản phẩm và dịch vụ; sự
phát triển công nghệ mới; các kế hoạch thu mua; ngày giao hàng và bất kỳ điều gì tác động đến
các kế hoạch phân phối, sản xuấ
t và thu mua.
Về mặt lý thuyết, chuỗi cung cấp hoạt động như một đơn vị cạnh tranh riêng biệt và cố
hữu, thực hiện những việc mà nhiều doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp hội nhập dọc cố gắng
đạt được và đã thất bại trong việc thực hiện mục tiêu này. Điểm khác biệt chính là các doanh
nghiệp trong chuỗi cung ứng hoàn toàn tự do trong việc quyết định thâm nhập hoặ
c rời khỏi mối

một yếu tố quan trọng nhất đó chính là sự thay đổi về văn hóa tổ chức của tất cả thành viên tham
gia trong chuỗi cung ứng làm cho họ có lợi hơn và quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng. Với
các công ty có văn hóa tổ chức theo kiểu truyền thống, quan tâm đến lợi ích ngăn hạn vì thế hành
động theo định hướng thành tích theo nhiều cách có thể tạo ra xung đột với m
ục tiêu của việc
quản trị chuỗi cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc định vị các tổ chức theo
cách thức giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều được lợi. Vì thế, quản trị chuỗi cung
ứng một cách hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức độ tin tưởng, sự hợp tác, sự cộng tác và thông tin
một cách trung thực và chính xác.
Các nhà quản trị
phụ trách thu mua, sản xuất, hậu cần và vận tải không chỉ phải được trang
bị những kiến thức cần thiết về các chúc năng chuỗi cung ứng quan trọng mà còn phải đánh giá
và am hiểu mức độ tương tác và ảnh hưởng của các chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng.
Rebecca Morgan, chủ tịch của Fulcrum Consulting Works, một công ty tư vấn về quản trị chuỗi
cung ứng có trụ sở
ở bang Ohio, phát biểu rằng rất nhiều công ty đi đến các thỏa thuận mà họ gọi
là sự cộng tác, sau đó cố gắn kiểm soát mối quan hệ này từ đầu đến cuối.” Nhiều công ty sản
xuất xe hơi thực hiện điều này ở giai đoạn bắt đầu”, bà ta nói. “Họ đưa ra nguyên tắc đơn
phương: anh sẽ thực hiện điều này cho tôi nếu anh muốn làm ăn v
ới tôi, không cần biết nó có ý
nghĩa gì với anh hay không”
1
. Cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng kiểu này sẽ không bao giờ
thực hiện được.
Ranh giới của các chuỗi cung ứng tích hợp cũng rất linh động. Mọi người thường nói rằng
ranh giới chuỗi cung ứng kéo dài từ “nhà cung cấp cho nhà cung cấp của doanh nghiệp đến
khách hàng của khách hàng của họ”; ngày nay, hầu hết những nỗ lực phối hợp quản trị chuỗi
cung ứng củ
a doanh nghiệp không vượt ra giới hạn này. Thực ra, trong nhiều trường hợp, các
doanh nghiệp nhận thấy rằng thực sự khó khăn để gia tăng nỗ lực phối hợp ngoài những khách

K.C. Tan, S.B. Lyman, and J.D. Wisner, “Supply Chain Management: A Strategic Perspective,” International
Journal of Operations and Production Management 2, no. 6 (2002): 614–31.
Quản trị chuỗi cung ứng

- 6 -
và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Như được minh họa ở hình 1-3 thì
hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây
chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho
công ty. Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu
cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt
động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ
các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ
các tiến trình chính.
Hình 1-3: Chuỗi giá trị chung
1


1

Michael

Porter,

Competitive

Advantage

(New
Y
ork:
The
Free

Press,
1985), 37.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Hậu
cần đến
Sản
xuất
Hậu cần
ngoài ra
Marketing

đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạt động này được phân chia giữa
trụ sở chính và các công ty hoạt động. Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàn cải nhiều
nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường xuyên đến vậy.
Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập niên 1990 và
tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ ch
ức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường toàn cầu.
Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách
hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp
của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách
hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậ
u cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối
cùng. Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1-4
Hình 1-4: Chuỗi cung ứng tổng quát
Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá
trị ở hai hình trên. Kế tiếp chúng tôi giới thiệu một phiên bản điều chỉnh về mô hình chuỗi giá trị
của Porter. Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗi cung ứng quan trọng- các khái niệm
liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng.(hình 1-5 ở trang sau)
Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chu
ỗi cung ứng là khái niệm hóa
chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Tất cả nhân viên bên trong một tổ chức là
một phần của chuỗi giá trị. Điều này lại không đúng đối với chuỗi cung ứng. Các hoạt động
chính đại diện cho bộ phận hoạt động của chuỗi giá trị, và đây chính là những điều ám chỉ đến
chuỗi cung ứng. Ở
cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả

Hình 1-5: Chuỗi giá trị mở rộng 3. Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng ở trên dẫn đến một vài điểm then chốt. Trước hết,
quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuối cung ứng; những tác
động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách
hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở s
ản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến
nhà bán lẻ và các cửa hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết
phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có
tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.

Sản xuất

Hầu cần ra
ngoài
Marketing
& bán hàng
Dịch vụ
khách hàng
Các hoạt động chính
Khách
hàng
C
2
C
2
C
2
C
3
C
3
C
3
C
3
C
3
C
3
Nhà

chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng.
Một khi chúng ta đã thống nhất về cách thức đánh giá sự thành công của chuỗi cung cấp
dưới góc độ lợi nhuận của toàn chuỗi, bước kế tiếp là tìm hiểu xem nguồn gố
c của doanh thu và
chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ có một nguồn doanh thu: khách hàng. Tại hệ
thống siêu thị bán lẻ G7, khách hàng mua chất tẩy rửa đơn thuần chỉ là một nguồn của dòng ngân
quỹ dương của chuỗi cung ứng. Tất cả các dòng ngân quỹ khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ
đơn giản xảy ra trong chuỗi ở những giai đoạn khác nhau và với những chủ sở hữ
u khác nhau.
Khi G7 trả tiền cho nhà cung cấp của nó, nó lấy một phần từ nguồn của khách hàng và chuyển
cho nhà cung cấp. Tất cả dòng thông tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi phí của chuỗi cung
ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công
của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và
trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối
đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi.
Cuối cùng, bởi vì quản tri chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả
nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công
ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp.
• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác
động dài hạn đến tổ chức. Những
quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản
xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới
• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ nơi
nào ở thời điểm của quý hoặc năm.
Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản
xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất viếng thăm
khách hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời
gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
4. Quản trị hậu cần

- 10 -
Hình 1-6: Chi phí dành cho hậu cần toàn cầu
1

ĐVT: tỷ US D
652
916
941
915
516
662
877
837
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Tất cả nơi khác (12.9%)
Châu Á/Thái Bình
Dương (11.6%)
Châu Âu (11.8%)
Bắc Mỹ (10.8%)
1992
1996

Hơn nữa, hầu hết các công ty ở Hoa kỳ dành khoảng 8% đến 15% doanh thu cho các hoạt
động liên quan đến hậu cần (hình 1-7).
Hình 1-7: Chi phí hậu cần so với doanh thu trong các ngành khác nhau
27.77%
7.60%

uống
Thương
mại
Dược
phẩm
Tạp hóa Bán sỷ Bán lẻ
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Tỷ lệ chi phí hậu cần trên doanh thu
Chi phí hậu cần trên 100 trọng lượng

Điều gì làm cho quản trị chuỗi cung ứng lại khó khăn đến vậy? Mặc dầu chúng ta sẽ thảo
luận những lý kho khác nhau xuyên suốt cuốn sách, tất cả chúng có thể liên hệ với một hoặc hai
trong số các nhận xét sau:
Thực sự là thách thức để thiết kế và vận hành một chuỗi cung ứng nhằm làm tối thiểu hóa
chi phí toàn bộ hệ thống trong khi vẫn duy trì một mức phục vụ c
ủa cả hệ thống. Chúng Thực ra,
điều khó khăn thường thấy là vận hành một cơ sở riêng lẻ để chi phí được tối thiểu hóa và mức
độ phục vụ được duy trì. Sự khó khăn gia tăng theo hàm mũ khi xem xét toàn bộ hệ thống. Chiến
lược tìm ra một chiến lược toàn cục được biết đến như là tối ưu hóa toàn bộ.
Tính không chắc chắn là cố hữu trong mỗi chuỗ


Thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực
nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến
lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đ
oạn bấy giờ. Các quy
trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân
đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao.
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ
thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của quản trị
nguyên vật liệu hi
ệu quả càng được nhấn mạnh khi nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ
tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công
nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn
kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu
cầu của các chi tiế
t cần mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. Thuật ngữ
quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp
chí vào năm 1982.
1
Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980

thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển
sản phẩm mới cũng gia tăng. Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu
mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa
các doanh nghi
ệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản
phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí
chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp
tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông
qua sự cả
i tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào
việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt
động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của
mình.
Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) (suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy
trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích đượ
c giới thiệu vào đầu thập niên
1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi
phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh dài hạn. Khi xu hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng
nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản tr
ị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực
tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận
thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng. Mãi cho đến thời điểm đó
thì quản trị chuỗi cung cấp mới đượ
c nhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh
nghiệp. Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung cấp, họ
bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các
bên tham gia trong chuỗi cung cấp, cho phép chuỗi cung cấp vận hành và phản ứng như một thể
thống nhất. Ngày nay, hậu cần được xem như là m

mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách
thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung cấp toàn cầu và thường là cực kỳ
phức tạp.
Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chu
ỗi cung cấp là những vấn đề về
vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường
liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển
đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng
trong hai thập kỷ qua
được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp. Các
doanh nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung cấp nhằm đương đầu với tính
phức tạo và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để giảm thiểu tồn kho xuyên suốt
chuỗi cung cấp. Việc phát triển nhanh chóng phần mềm quản trị chuỗi cung cấp khách hàng/máy
chủ mà đ
iển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung cấp và các cấu thành của thương
mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ
thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích
hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm
tạo ra ph
ương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng
rằng quản trị chuỗi cung cấp nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm
của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung cấp “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí
của chuỗi.
III. TỐI ƯU HÓA TOÀN BỘ
Điều gì khiến cho việc tìm kiế
m hệ thống tốt nhất hoặc giải pháp tích hợp tối ưu toàn bộ lại
khó như vậy? Có rất nhiều nhân tố tác động đến vấn đề này:
1. Tính phức tạp
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới phức tạp những cơ sở phân tán trên một khu vực địa lý
rộng, và trong nhiều trường hợp, trên phạm vi toàn cầu. Hơn nữa, mỗi khu vực địa lý lại có

đến
những thông số nhu cầu và chi phí thay đổi theo thời gian do tác động của yếu tố thời vụ, các
khuynh hướng mới, chiến dịch quảng cáo và cổ động, các chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh,
và Các thông số thay đổi này từ nhu cầu và chi phí đã tạo ra sự khó khăn để xác định chiến
lược chuỗi cung ứng hiệu quả nhất, đó là, một chiến lược sẽ tối thiể
u hóa chi phí toàn bộ hệ
thống nhưng vấn đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.
IV. QUẢN TRỊ TÍNH KHÔNG CHẮC CHẮN
Tối ưu hóa toàn bộ là rất khó thực hiện bởi vì chuỗi cung ứng cần đuợc thiết kế, và vận
hành trong môi trường không chắc chắn. Có rất nhiều nhân tố tác động đến điều này.
1. Cân bằng giữa cung và cầu là một thách thức đáng kể
(a) Hãng máy bay Boeing công bố b
ản mô tả doanh số đến tháng 10 năm 1997 là 2,6 tỷ
USD do “sự thiếu hụt về nguyên vật liệu, các bộ phận cung cấp từ nhà cung ứng và tính
không hiệu quả của sản xuất ”
1

(b) “Doanh thu trong quý hai của tập đoàn phẫu thuật Hoa Kỳ giảm sút 25%, kết quả là
làm sút 22 triệu USD. Sự thâm hụt về doanh số và lợi nhuận bị quy cho là lớn hơn tồn
kho dự báo về kế hoạch của các bệnh viện”
2

(c) “IBM bán New Aptiva PC; Sự thiếu hụt có thể tiêu tốn hàng triệu USD về doanh thu
tiềm tàng”.
3

Trước tiên, điều khó khăn này xuất phát từ thực tế rằng những dữ liệu về nhu cầu cho
những tháng trước là biết được và người sản xuất dựa vào những dữ liệu này để cam kết mức độ
sản xuất cụ thể. Điều này hàm chứa những rủi ro cao về cung ứng và tài chính.
2. Sự thay đổi của mức tồn kho và đặt hàng

Tháng
8
Tháng
9
Tháng
10
Tháng
11
Tháng
12
1

The

W
all

Str
eet

Journal,

October

23,

1997.


1994.

Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng - 15 -Trong năm 1962, Sam Walton
mở một cửa hiệu chiết khấu ở Rogers, Arizona. Ông thu hút khách hàng
bằng sự kết hợp giá thấp và cung ứng số lượng lớn các sản phẩm cùng với thái độ phục vụ
thân thiện. Sam gọi cửa hàng đó là Wal-Mart và việc kinh doanh thành công nhanh chóng
đến nỗi ông mở nhiều chi nhánh sau đó. Trong năm 1983, ông thành lập câu lạc bộ Sam cho
các thành viên và sau đó là siêu trung tâm bán hàng tạp hóa đầu tiên vào năm 1998. Đến
1991, Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ dẫn đầu ỏ Mỹ, và bắt
đầu lộ trình mở rộng ra quốc tế.
Nó mở rộng hoạt động sang Mexico, PuertoRico và Canada, và sau đó đến Nam Phi, Châu Á và
Châu Âu. Hầu hết các hoạt động mở rộng sau này thông qua việc mua lại các doanh nghiệp địa phương,
chẳng hạn như ASDA ở Anh. Wal-Mart vẫn tiếp tục nhấn mạnh vào giá thấp, sự đa dạng về hàng hóa và
thái độ phục vụ dễ gần. Những giá trị này được dán trước mỗi cửa hiệ
u, nơi các nhân viên của công ty đón
tiếp khách hàng và thông báo cho họ về những hàng họa chiết khấu hoặc hoạt động khuyến mãi. Đến năm
2000, Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ dẫn đầu thế giới với 4000 cửa hàng phục vụ cho 100 triệu khách
hàng mỗi tuần với 1,2 triệu nhân viên và doanh thu hàng năm 175 tỷ USD cùng với lợi nhuận 6 tỷ USD.
Bạn có thể tưởng tượng quy mô chuỗi cung cấp và hoạt động quản lý của Wal-Mart. Công ty mẹ
ở Mỹ có
85.000 nhà cung cấp dịch chuyển nguyên vật liệu với trị giá 1,5 tỷ USD đến cho 62 trung tâm phân phối
chính, đến 1800 cửa hàng Wal-Mart, 800 siêu trung tâm, 460 câu lạc bộ SAM và 13 thị trường lân cận.
Một phần lớn chi phí hoạt động của Wal-Mart lệ thuộc vào tính hiệu quả của chuỗi cung cấp. Một sự thay

4
Tháng
5
Tháng
6
Tháng
7
Tháng
8
Tháng
9
Tháng
10
Tháng
11
Tháng
12

3. Khả năng của dự báo
Việc dự báo không giải quyết được vấn đề. Thực ra, chúng ta tranh luận về nguyên tắc đầu
tiên của tất cả các dự báo, được trình bày ở chương sau, rằng “dự báo thì luôn luôn sai”. Vì vậy,
thực sự là không thể để dự báo nhu cầu chính xác cho một chi tiết cụ thể, ngay cả với những kỹ
thuật dự báo tân tiến nhất.
4. Nguồn của sự không ch
ắc chắn
Nhu cầu không chỉ là nguồn của tính không chắc chắn. Thời gian giao hàng, sản lượng sản
xuất, thời gian vận chuyển và sự sẵn sàng của các bộ phận cũng có những tác động đáng kể đến
chuỗi cung ứng. Khi chuỗi cung ứng trở nên lớn hơn và phân bố trên phạm vi rộng lớn hơn,
những tai họa từ thiên nhiên và chính con người có tác động to lớn.
Mặc dầu sự không ch

ến lược này. Tuy nhiên trong một vài năm gần đây, sự thật là nhiều công ty đã cắt
giảm chi phí sản xuất càng nhiều khi có thể. Nhiều trong số các công ty này đang khám phá rằng
quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là bước kế tiếp họ cần phải thực hiện để gia tăng lợi nhuận và
thị phần.
Thực ra, trong năm 1988 các công ty Mỹ đã tiêu tốn 898 tỷ USD, hoặc khoảng 10% củ
a
tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ, chi cho các hoạt động liên quan đến việc cung ứng. Trong năm
2000, chi phí này tăng lên 1006 tỷ USD. Con số này kết luận rằng chi phí vận chuyển, lưu trữ và
kiểm soát sản phẩm trong chuỗi cung ứng, cả trong các nhà máy sản xuất, nhà kho và giữa các
cấu thành khác nhau của chuỗi cung ứng. Không may mắn là mức đầu tư khổng lồ này điển hình
bao gồm nhiều cấu thành chi phí không cầ
n thiết do tồn kho thừa, các chiến lược vận tải không
hiệu quả và các hoạt động lãng phí khác trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, các chuyên gia tin rằng
ngành buôn bán tạp hóa có thể tiết kiệm khoảng 30 tỷ USD, hoặc 10% chi phí hoạt động thường
niên của nó bằng việc sử dụng các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả hơn.
Để minh họa điều này, xem xét các ví dụ sau:
• Điển hình là mất nhiều hơn 3 tháng để
một hộp bột ngũ cốc đi từ nhà máy đến siêu thị
• Trung bình thì cần 15 ngày để giao một xe hơi mới từ nhà máy đến nhà phân phối. Thời
gian này nên được so sánh với thời gian thực tế vận chuyển mà không nhiều hơn 4 đến 5
ngày.
Vì vậy nhiều cơ hội hiện có để cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng. Không có gì đáng
ngạc nhiên là có khá nhiều công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đ
áng kể hoặc giảm chi phí
thông qua việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
P&G ước tính rằng nó tiết kiệm 65 triệu USD từ khách hàng bán lẻ thông qua một sáng kiến
về chuỗi cung ứng trong vòng 18 tháng gần đây. “Theo P&G, sự hiện diện của cách tiếp cận
dựa vào mối quan hệ làm việc mật thiết giữa người sản xuất và nhà cung cấp tạo ra các kế
hoạch kinh doanh để loại bỏ nguồ
n của các hoạt động lãng phí trên toàn chuỗi cung ứng”.

Perins. Trong một cuộc kiểm tra bao gồm 8.000 đơn hàng, các cửa hàng tạp hóa của Lucky
giảm chi phí tồn kho đến 4,8 triệu USD. Bản thân Nabisco tiết kiệm 78.000 USD cho chi phí
vận chuyển và tổng chi phí của các nhà sản xuất tham gia vào thử nghiệm là gần 900.000
USD.
Dĩ nhiên, kiểu hợp tác này với các công ty khác cần một hệ thống thông tin tân tiến và hàm
chứa nhiều rủi ro. Thế hệ thống nào là cần thiết để đảm bảo sự thành công của việc hợp tác này?
Khi nào một công ty nên đảm trách kiểu đối tác phức tạp này?
Các cửa hàng trọng điểm (Target) của công ty Dayton Hudson lệ thuộc vào mối quan hệ
phức tạp với nhà cung cấp. Ví dụ, Target có thể nhất trí rằng nhà sản xuất đồ đất nung sẽ
cung cấp số lượng lớn các chai bát của Ý, mà không có nh
ững yêu cầu cụ thể về kiểu dáng
và màu sắc. Khi gần đến ngày giao hàng, Target dự báo những kiểu dáng có khả năng bán
chạy. Dựa trên dự báo này, nhà sản xuất có thể sản xuất những lô hàng thử, mà có thê được
bán ở một số cửa hàng chọn lọc của Target để quyết định xem kiểu sản phẩm đó có thực sự
được khách hàng chấp nhận không.
Rõ ràng mức độ linh hoạt này gia tăng tính phứ
c tạp của chuỗi cung ứng đối với nhà cung
cấp. Tại sao nhà cung cấp sẽ đồng ý với kiểu thỏa thuận này? Target có lợi bao nhiêu từ kiểu đặt
hàng linh hoạt này? Liệu Target có sẵn sàng trả giá cao hơn cho mỗi sản phẩm do tính linh họat
này mang lại? Nếu có thì bao nhiêu? Và cuối cùng, loại hệ thống thông tin nào cần được sử dụng
cho cả Target và nhà cung cấp của nó để hỗ trợ cho mức độ linh hoạt này?
Vào nă
m 1979, Kmart là một trong số những công ty hàng đầu trong ngành bán lẻ, với 1.891
của hàng và doanh số trung bình mối cửa hàng là 7,25 triệu USD. Vào thời gian đó, Wal-
Mart chỉ là một nhà bản lẻ nhỏ ở miền Nam chỉ với 229 cửa hiệu và doanh thu bình quân
khoảng một nửa so với cửa hàng của Kmart. Trong 10 năm, Wal-Mart đã thay đổi chính bản
thân mình; vào năm 1992, Wal-Mart đạt kỷ lục về doanh số cao nhất cho mỗi mét vuông diện
tích cửa hàng, vòng quay tồn kho lớn nhất và lợ
i nhuận hoạt động lớn nhất trong cửa hàng
bán lẻ chiết khấu. Ngày nay Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất và lợi nhuận cao nhất trên toàn

kỹ thuật giống nhau để thiện hiệu quả chuỗi cung ứng của họ?
Thảo luận tr
ước đây gợi ý câu trả lời liên quan đến hai vấn đề chính:
• Khả năng thay thế các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mà trong đó mỗi bộ phận
hoặc đối tác trong chuỗi ra quyết định ít quan tâm đến tác động của họ đến các đối tác
khác trong chuỗi cung ứng, và điều này tạo ra chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ.
• Khả năng quản trị hiệ
u quả tính không chắc chắn. Đáng tiếc là mức độ không chắc chắn
về nhu cầu đã gia tăng trong một vài năm qua. Thực ra, trong các ngành công nghệ cao,
chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn lại. Cụ thể, nhiều loại máy tính và máy in có
chu kỳ sống chỉ một vài tháng, vì thế nhà sản xuất có thể chỉ có một cơ hội sản xuất hoặc
đặt hàng. Thực không may là vì có nhiều sản phẩm mớ
i, không có dữ liệu quá khứ nào về
các sản phẩm này cho phép nhà sản xuất dự báo chính xác nhu cầu khách hàng. Cùng
thời gian đó, sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm trong ngành công nghiệp ngày
càng gia tăng tính khó khăn trong việc dự báo nhu cầu cho một mô hình cụ thể. Cuối
cùng, sự giảm giá đáng kể trong các ngành này là phổ biến, giảm thiểu giá trị của sản
phẩm trong suốt chu kỳ sống của nó.
Chỉ một vài năm trước,
đa số các nhà phân tích phát biểu rằng hai mục tiêu này, cải thiện
mức độ tồn kho và dịch vụ, không thể đạt được cùng một lúc. Thực ra, lý thuyết tồn kho truyền
thống nói cho chúng ta biết rằng để gia tăng mức độ phục vụ, doanh nghiệp phải gia tăng tồn kho
và vì thế tăng chi phí. Thực đáng ngạc nhiên là những phát triển gần đây trong công nghệ thông
tin và truyền thông, cùng với việc am hiểu về các chiế
n lược chuỗi cung ứng, đã dẫn đến nhiều
cách tiếp cận đột phá cho phép doanh nghiệp cải thiện được cả hai mục tiêu này cùng lúc.
Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi cố gắng giới thiệu các cách tiếp cận này và các chiến
lược ở mức chi tiết. Chúng ta sẽ tập trung vào việc minh họa và giải thích tại sao các chiến lược
chính được áp dụng, điều gì cân bằng giữa các chiến lược khác nhau này và các chiến lược cụ
thể được thực hiện trong thực tế như thế nào.

nào, quyết định về sản lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi
nhà máy như thế nào, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho
hàng hoặc từ kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn
kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán tối ưu phứ
c tạp và
đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết.
2. Kiểm soát tồn kho
Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ thể. Vì nhu cầu
khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo
nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng l
ại và mức đặt hàng để tối
thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn
kho ở vị trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu kháhc hàng, hay quy
trình cung ứng, hoặc do lý do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, thế
có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác động của các công cụ dự báo đượ
c sử dụng trong
việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính
xác nhu cầu dự báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều này có thay
đổi giữa các ngành khác nhau không?
3. Các hợp đồng cung ứng
Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập trung vào lợi
nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác khác
trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ gi
ữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua
phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao
hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại và Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có
thể được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến lược khác
nhằ
m tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số
lượng và các hợp đồng chia sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược

khả năng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không có sự lự
a
chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược. Áp
lực này xuất phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp này có
thể đạt được thành công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là
chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công. Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó
được sử dụng như thế nào? Thông tin tác động đến việc thiết k
ế và vận hành chuỗi cung ứng như
thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài?
Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử dụng và loaij nào nên được vận dụng cho một tình
huống cụ thể?
6. Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua
Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc ph
ối hợp
các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được thực hiện trong nội bộ và
điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào
thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ
phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không
phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu trúc
sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi
ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ
đúng hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chi
ến lược thu mua là gì? Công ty nên sử dụng
việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thương mại?
7. Thiết kế sản phẩm
Thiết kế hữu hiệu đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc thiết kế
sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác,
trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận l
ợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất.
Đáng tiếc là việc thiết kế sản phẩm thường rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết

thỏa mãn của khách hàng. Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty
muốn đáp ứng nhu cầ
u khách hàng và cung cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá trị khách
hàng trong nhiều ngành khác nhau? Giá trị khách hàng được đo lường như thế nào? Công nghệ
thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản
trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay
về giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động
đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản
phẩm trong thế giới truyền thống và thế giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh”
có thể được sử dụng để nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không?
Mỗi một vấn đề và các chiến lược sẽ được thảo luận chi tiết ở các chương sau. Bạn s
ẽ thấy
rằng trọng tâm của mối đề cập hoặc là nhằm đạt được chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ hoặc là
quản trị sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng hoặc cả hai. Tóm tắt được minh họa ở biểu 1-
1.
Biểu 1-1: Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng
Tối ưu hóa toàn bộ Quản trị sự không
chắc chắ
n
Cấu hình mạng lưới phân phối
xKiểm soát tồn kho

x

Các hợp đồng cung ứng
x


Quản trị chuỗi cung ứng

- 22 -

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Xem xét chuỗi cung ứng cho công ty sản xuất xe ôtô trong nước
a. Các cấu thành của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp này là gì
b. Những doanh nghiệp khác nào liên quan trong chuỗi cung ứng
c. Mục tiêu của các công ty này là gì?
d. Cho ví dụ về những mục tiêu mâu thuẫn trong chuỗi cung ứng này
2. Xem xét sự thế chấp tiêu dùng do ngân hàng đề nghị
a. Những câu thành của chuối cung ứng đối với vi
ệc thế chấp này là gì?
b. Có nhiều hơn một doanh nghiệp liên quan trong chuỗi cung ứng không? Mục tiêu
của doanh nghiệp?
c. Sự giống nhau giữa chuỗi cung ứng sản phẩm và chuỗi cung ứng dịch vụ là gì?
Sự khác biệt là gì?
3. Ví dụ về một chuỗi cung ứng phát triển qua thời gian?
- 23 -
CHƯƠNG 2 :
CẤU HÌNH MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI
I. GIỚI THIỆU
Mạng lưới phân phối bao gồm nhà cung cấp, kho hàng, các trung tâm phân phối và các cửa
hàng bán lẻ cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất, và sản phẩm hoàn thành dịch
chuyển giữa các đơn vị. Trong chương này, chúng tôi sẽ đề cập một số vấn đề liên quan đến
việc thiết kế và cấu hình của mạng lưới hậu cần.
Cấu hình mạng lưới có thể bao gồm nhữ
ng vấn đề liên quan đến vị trí của nhà máy, nhà kho
và nhà bán lẻ. Như được giải thích trong chương 1, đây chính là những quyết định chiến lược
bởi vì chúng có tác động lâu dài đến công ty. Trong phần thảo luận sau, chúng tôi sẽ tập trung
vào các quyết định chiến lược then chốt:
1. Xác định con số hợp lý các nhà kho
2. Quyết định vị trí của mỗi nhà kho
3. Quyết định kích cỡ của kho hàng
4. Phân bổ không gian đố
i với các sản phẩm trong mỗi nhà kho
5. Quyết định sản phẩm nào khách hàng sẽ nhận được từ mỗi nhà kho
Vì vậy chúng tôi giả sử rằng vị trí của nhà máy và người bán lẻ sẽ không thay đổi. Mục tiêu là
phải thiết kế hoặc tái cấu hình mạng lưới hậu cần để tối thiểu hóa chi phí thường niên của toàn
hệ thống, bao gồm chi phí sản xuất và mua sắm, chi phí tồn kho, chi phí nhà xưởng (chi phí
kho, chi phí vậ
n hành nhà xưởng và chi phí cố định), và chi phí vận tải ở một mức độ phục vụ
yêu cầu. Nên nhớ rằng một quyết định khác quyết định then chốt, quyết định lựa chọn phương
thức vận chuyển (ví dụ xe tải, tàu hỏa), là một quyết định chiến thuật sẽ được thảo luận ở
chương 3.
Trong cách thiết lập này, việc cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất

ải
5. Chi phí nhà kho, bao gồm chi phí lao động, chi phí tồn kho sản phẩm và chi phí vận
hành cố định
6. Khối lượng vận chuyển và mức độ thường xuyên của việc phân phối đến khách hàng
7. Chi phí xử lý đơn hàng
8. Các mục tiêu và yêu cầu dịch vụ của khách hàng
1. Kết hợp thông tin
Hãy xem xét các thông tin ở trên gợi ý rằng dữ liệu liên quan trong bất kỳ mô hình tối ưu nào
đối với vấn đề này cũng r
ất lớn. Ví dụ, hệ thống phân phối nước giải khát điển hình có khảng
10.000 đến 12.000 khách hàng. Tương tự, trong một mạng lưới hậu cần bán lẻ, chẳng hạn như
Wal-Mart hoặc JC Penney, số lượng sản phẩm khác nhau dịch chuyển xuyên suốt mạng lưới
là hàng ngàn hoặc thậm chí hàng trăm ngàn.
Vì lý do đó, bước đầu tiên là kết hợp thông tin. Điều này được thực hiện sử dụng các tiêu
chu
ẩn sau:
1. Các khách hàng phân bố gần với nhau được kết hợp thông qua việc sử dụng mạng lưới
hoặc kỹ thuật nhóm gọp khác. Tất cả khách hàng trong một khu vực riêng lẻ hoặc một
cụm riêng được thay thế bởi một khách hàng ở vị trí trung tâm của khu vực hoặc của
cụm. Khu vực hoặc cụm này được xem như một vùng khách hàng. Một kỹ thuật rất
hữu ích thường
được sử dụng để kết hợp những khách hàng theo mã vùng. Lưu ý rằng
nếu những khách hàng được phân loại theo mức độ phục vụ hoặc mức độ phân phối
thường xuyên, chúng sẽ được kết hợp với nhau theo loại. Đó là tất cả khách hàng
trong cùng loại được kết hợp một cách độc lập với các loại khác.
2. Các sản phẩm hoặc chi tiết được kết hợp thành số
lượng hợp lý nhóm sản phẩm dựa
trên:
a. Kiểu phân phối. Tất cả sản phẩm được thu gom ở cùng một nguồn và đưa đến
cùng khách hàng sẽ được kết hợp lại với nhau. Đôi khi cần thiết phải kết hợp

Biểu 2-2: Tóm tắt của thông tin quá khứ
Thống kê Nhu cầu trung bình
hàng năm
Độ lệch chuẩn của nhu
cầu hàng năm
Phương sai
Khách hàng 1 24337 4670 0.192
Khách hàng 2 20988 3723 0.178
Tổng 45326 6818 0.151
Độ lệch (variance):
()
N
X
2
2
∑
−
=
μ
δ
Trong đó số trung bình (mean)
N
X
∑
=
μ

và độ lệch chuẩn (standard deviation)
()
N

nhóm theo mức độ phục vụ hoặc tính thường xuyên của phân phối, mỗi loại sẽ có 150-
200 điểm kết hợp.
•
Đảm bảo rằng mỗi vùng có xấp xỉ tổng nhu cầu. Điều này hàm ý rằng mỗi vùng có thể
khác biệt về kích cỡ địa lý.
•
Đặt các điểm kết hợp ở trung tâm của vùng
•
Kết hợp các sản phẩm vào 20 đến 50 nhóm sản phẩm