Chương 5- Chiến lược hậu cần - 109 -
4. Sự linh hoạt của sản phẩm: Đây là khả năng của tổ chức làm theo đơn đặt hàng
cho từng cá nhân cụ thể. Một chiến lược hậu cần dựa trên dịch vụ được tiêu chẩn hoá hay dịch
vụ theo đơn đặt hàng.
5. Sự linh hoạt về khối lượng: thay đổi mức độ kinh daonh có thể gây ra những vấn
đề rất nghiêm trọng cho hậu cần, như
bạn có thể thấy trong suốt giờ cao điểm vào buổi sáng
của bất kỳ thành phố lớn nào. Khối lượng linh hoạt cho phép tổ chức có thể phản ứng nhanh
chóng với sự thay đổi của nhu cầu.
6. Công nghệ: Hậu cần sử dụng một vùng công nghệ rộng đối với truyền thông, theo
dõi tải trọng, phân loại kiện hàng, ghi chép sự thay đổi hàng tồn kho,…Một vài tổ chức có
một chiến lược về phát triển và sử dụng những công nghệ tiên tiến nhất.
7. Vị trí: Khách hàng nhìn chung luôn muốn sản phẩm được giao tới gần họ nhất có
thể. Điều này hàm ý rằng một cuốn sách sẽ được giao đến tận cửa nàh bạn, một cửa hàng có
một vị trí thuận tiện ở trung tâm thành phố, hay một nhà bán sĩ có một trung tâm hậu cần
trong vùng gần thành phố chính. M
ột chiến lược hậu cần là để cung cấp dịch vụ ở vị trí tốt
nhất có thể, chẳng hạn như bến xe buýt ở trung tâm thành phố.
Về nguyên tắc chung, tổ chưc nên làm tốt mọi việc, giảm chi phí, phục vụ khách hàng
tốt, phân phói nhanh, sử dụng công nghệ cao, Trong thực tế, điều này là không có thật. Tổ
chức phải dàn xếp, có thể cân bằng mức độ dịch vụ
với chi phí cung cấp nó. Một cách hữu
hiệu tổ chức có thể chọn cho mình một trọng tâm chiến lược hậu cần cụ thể, đưa ra những
nhân tố mà họ xem là quan trọng. Một vài tổ chức, chẳng hạn như Ryanair, tập trung vào chi
phí, đưa ra dichj vụ giá rẻ; những tổ chức khác, như FedEx, tập trung vào tốc độ phân phối;
một số khác lại tập trung vào độ tin cậy; hay dịch vụ theo
đơn đặt hàng,…Một trong những
quyết định quan trọng đối với những nhà quản trị hậu cần là chọn trong tâm chiến lược.

luôn nhận thức được khách hàng tác động đến việc kinh doanh của chúng tôi như thế nào.
Chiến lược chủ yếu nhằm vào sự thoả mãn của khách hàng này đã đặt ra địa điểm cho
tất cả những hoạt động hậu cần khác. Khi họ
làm việc với Copeland Copration ở Alabama,
mục đích đầu tiên của họ là duy trì được sự thoả mãn của khách hàng, nhưng để đạt được mục
tiêu này họ phải đạt được mục tiêu thứ hai đó là giảm bớt lượng tồn kho, phân phối nhanh
hơn, chi phí thấp hơn.
III. NHỮNG LỰA CHỌN CHIÉN LƯỢC
Mỗi tổ chức thiết kế cho riêng mình một chiến lược hậu cần, nhưng họ
thường đi trên
những con đường giống nhau. Những chiến lược hậu cần của Ford và Volksưagen nói chung
là tương tự nhau, và cũng tương tự như với chiến lược của Lufthansa và Air France. Điều này
có thể giúp chúng ta mô tả một vài chiến lược phổ biến. Theo Micheal Porter, ông cho rằng có
hai chiến lược căn bản:
1. Chiến lược dẫn đạo chi phí: tạo ra những sản phẩm cạnh tranh với giá rẻ
hơn.
2. Chiến lược gây khác biệt sản phẩm: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà
họ không thể tìm thấy ở nhà cung cấp nào khác.
Lyons Bakeries cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, bán những chiếc bánh với
giá thấp nhất; La Patisserie Francaise cạnh tranh bằng chiến lựơc gây khác biệt sản phẩm, bán
những cái bánh mà khách hàng không thể tìm ra nơi nào có cái thứ hai như vậy. Tương tự,
easyJet cạnh tranh bằng chiến lược dẫn
đạo chi phí, cung cấp giá vé thấp nhất, Execujet cạnh
tranh bằng việc cung cấp những sản phẩm sang trọng có một không hai.
Trong hậu cần, hai cách tiếp cận này thường được diễn đạt dưới dạng chiến lược nhỏ
gọn và agile. Trọng tâm của chiến lược nhỏ gọn là chi phí thấp còn của chiến lược agile là sự
thoả mãn cao của khách hàng.
1. Chiến lược nhỏ gọn
Không tổ chức nào có thể tránh hoàn toàn chi phí củ
a hậu cần, nên sự lựa chọn tốt nhất

nguyên vật liệu hiệu quả, loại bỏ sự lãng phí, sự ng
ắt quãng, chờ đợi và sự chệch hướng.
Điểm thứ tư, sự cố gắng liên tục, chỉ ra làm thế nào để kiểm soát doàng nguyên vật liệu. Điểm
thứ năm, mục tiêu của sự hoàn hảo, miêu tả sự không ngừng tìm tòi những cải tiến. Đây là
một đề tài thông dụng đối với những khởi đầu quản trị cho rằng những khu vực có sự lãng phí
nên
được liên tục xác định và loại bỏ.
Robert Townsend nói rằng: ‘Tất cả những tổ chức đều có sự lãng phí ít nhất là 50%-
lãng phí con người, nỗ lực, lãng phí về không gian và thời gian. Trong suốt quá trình phát
triển, Toyota đã xác định được những khu vực dưới đây, nơi sự lãng phí của chuỗi cung ứng
thường xảy ra:
• Chất lượng-quá tồi để có thể thoả mãn khách hàng(kể cả bên trong lẫn bên ngoài)
• Giá trị sả
n phẩm hay năng lực sai lệch-sản xuất sản phẩm, hay có năng lực không
đúng với nhu cầu hiện tại
• Quá trình tồi-có sự không cần thiết, quá phức tạp hay những hoạt động chi phối
thời gian
• Sự chờ đợi-chờ bắt đầu hay hoàn thành, chờ nguyên liệu đến, chờ thiết bị được sửa
chữa,…
• Hoạt động-với nhữ
ng sản phẩm gây ra những hoạt động không cần thiết, lâu và bất
tiện trong suốt quá trình
• Hàng tồn kho-giữ quá nhiều hàng tồn kho, gia tăng sự phức tạp và nâng chi phí
lên.
Chiến lược nhỏ gọn tìm cách loại bỏ lãng phí này. Cách tiếp cận điển hình làm phân tích
chi tiết về những hoạt động hiện tại, và sau đó loại bỏ những hoạt động không cần thiết và
không cộng thêm giá trị, loại b
ỏ sự trì hoãn, đơn giản hoá hoạt động, giảm bớt sự phức tạp, sử
dụng công nghệ cao hơn để gia tăng hiệu quả, tìm quy mô mang lại hiệu quả kinh tế, chọn vị
trí gần với khách hàng để tiết kiệm vận chuyển, và xoá bỏ những đường kết nối không cần

kế
hậu cần đáp ứng với nhu cầu bắt nguồn từ từng cá nhân khách hàng. Đậy là những mặt
khác nhau của dịch vụ khách hàng, và điều ẩn ý ở đây là sự thoả mãn của khách hàng cuối
cùng là mối quan tâm chính, dù cho điều này dẫn đến giá bán sẽ cao.
Những tổ chức nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng được cho là có trọng tâm là
khách hàng. Sự giải thích cho chiến lược này bắt nguồn từ t
ầm quan trọng rõ ràng của khách
hàng. Không có khách hàng sẽ không bán được hàng, không doanh thu, không lợi nhuận,
không kinh doanh, và sớm muộn cũng không có doanh nghiệp. Như Micheal Perry của
Uniliver nói:’ Để giữ vững được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một cam kết hàon toàn đối với
khách hàng’. Những tổ chức với trọng tâm là khách hàng sẽ:
• tập trung vào sự thoả mãn của khách hàng
• tạo điều kiện cho khách hàng gần hơn với tổ chức
•
tìm thấy chính xác những gì mà khách hàng muốn
• thiết kế hậu cần để đáp ứng những nhu cầu này
• linh hoạt và đpá ứng nahnh với những nhu cầu khách hàng thay đổi
• đạt lấy danh tiếng từ chất lượng và giá trị nổi trội
• làm kiểm tra sau khi mua để chắc chắn rằng khách hàng vẫn được thoả mãn
• nhìn ra bên ngoài để luôn liên hệ với khách hàng, khách hàng tiềm năng, đối thủ

cạnh tranh,…
Những tổ chức với những khách hàng được thoả mãn có được những lợi ích có thể nhận
thấy là đem họ quay trở lại mua sản phẩm của mình-hãy nhớ quy luật: để thu hút một khách
hàng mới thì chi phí gấp năm lần việc giữ khách hàng cũ. Những khách hàng được thoả mãn
cũng thu hút những người khác như họ sẽ giới thiệu một dịch vụ tốt cho bố
n hay năm người
khác-còn những khách hàng không được thoả mãn thì họ sẽ cảnh báo cho mười hai khách
hàng tiềm năng khác.
3. Nhỏ gọn đối lập với linh hoạt

khách hàng và chi phí thấp là hai vấn đề quan trọng, nhưng chúng sử dụng những cách miêu
tả khác nhau về quá trình đạt được những đi
ều này. Những tổ chức không cần phải chọn một
chiến lược như là chi phí đổi cho chiến lược kia. Evans và Powell thảo luận việc sử dụng của
cả hia chiến lược và kết luận rằng ‘nhỏ gọn và linh hoạt không xung khắc hay loại trừ lẫn
nhau, cả hai đều có những giá trị riêng, nhưng cũng có những hạn chế đặc biệt nếu được áp
dụng một cách cô lậ
p.
4. Liên minh chiến lược
Chiến lược thứ ba phát triển ý tưởng của sự hợp nhất ta đã thảo luận ở chương hai. Một
tổ chức có thể nhấn mạnh nhiều vào việc hợp tác với những bộ phận khác trong chuỗi cung
ứng mà nó có một chiến lược hình thành liên minh với nhà cung cấp hay khách hàng. Mục
đích của chiến lược này là có được một chuỗi cung ứng hiệu quả, với tấ
t cả các thành viên
làm việc cùng nhau và chia sẻ lợi ích với nhau trong sự hợp tác dài hạn.
Nguyên nhân phổ biến đối với chiến lược này là hình thành đối tác chiến lược bao gồm
dịch vụ khách hàng tốt hơn, sự lihn hạot được gia tăng, chi phí được giảm, tránh sự đầu tư vào
những phương tiện, và thiếu hụt khả năng chuyên môn trong tổ chức. Ở châu Âu một phần tư
phí tổn sử dụng nhữ
ng nhà cung cấp chuyên môn hoá, thường trong một số những dạng đối
tác trong dài hạn. Khu vực phổ biến nhất để hình thành đối tác là vận tải, nơi khoảng ba phần
tư công ty sử dụng những nàh cung cấp theo hợp đồng. Những khu vực có sự hợp tác khác
như trữ kho, dịch vụ xuất nhập khẩu, dự trữ nguyên vật liệu và quá trình thông tin.
5. Những chiến lược khác
a. Chiến lược dựa vào thờ
i gian
Quan điểm đơn giản nhất, mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự phân phối sản phẩm
nhanh đến khách hàng. Lợi ích của những chiến lựoc này bao gồm chi phí thấp hơn(bằng cách
có ít hàng tồn kho hơn trong chuỗi cung ứng,…), tăng dòng tiền mặt(không phải chờ quá lâu
mới được trả tiền hàng) và ít rủi ro hơn( giảm những thay đổi đối với lệnh đặt hàng, hàng

Như bạn thấy, hầu hết những cách này là sự cải tiến chung hơn là dưới áp lực của thời
gian. Một chiến lược tập trung vào một khía cạnh cũng không thể phớt lờ đi những mặt khác,
nó vẫn phải đạt được kết quả chấp nhận được khi bị xem xét bởi một vùng rộng những tiêu
chuẩn.
b. Chiến lược bảo vệ môi trường
Là một chiến lược nhỏ nhưng ngày càng gia tăng tầm quan trọng, một số tổ chức đang
phát triển chiến lược dựa vào vấn đề bảo vệ môi trưòng. Body Shop, thiết kế những sản phẩm
sử
dụng những thành phần thiên nhiên và dự vào sự phát triển lâu dài. Tổ chức này cũng sử
dụng những nguyên tắc tương tự trong hậu cần của mình, với những thùng hàng dùng lại và
sự tái chế của nguyên vật liệu. Có những lý do hợp lý cho những tổ chức khác áp dung chính
sách tương tự của bảo vệ môi trường.
Trong năm 1993 một nghiên cứu của các công ty Anh quốc cho rằng hầu hết đều nhận
thứ
c được áp lực của môi trường-chủ yếu từ liên hiệp châu Âu và những quy định của chính
phủ-nhưng họ chỉ thay đổi những nơi mà lợi ích chi phí là quan trọng. Những vấn đề môi
trường chẳng hạn như chất thải, bao bì thải ra(25% ), tiếng ồn và sự bốc ra(23%), sự chấp
nhận của cộng đồng về HGVs(15%), sử dụng nhiên liệu(12%) và sự tắc nghẽn đường
xá(11%). Ch
ỉ 19% các công ty đưa ra các chính sách môi trường trong chiến lược hậu cần của
mình. Có nhiều thay đổi từ khi thực hiện nghiên cứu này.
Hầu hết các tổ chức cho rằng bảo vệ môi trường sẽ làm tăng chi phí. Có thể có lợi ích từ
sự đồng thuận của khách hàng, nhưng trong một môi trưòng cạnh tranh thật khó để biện minh
cho việc tổng phí tăng coa hơn. Mặc dù vậy sự thật là những chương trình bả
o vê môi ttrường
thật sự giảm được chi phí. Sự tách biệt tốt hơn các kho hàng, đem đến những hoá đơn đốt
Chương 5- Chiến lược hậu cần - 115 -

cầu hay làm nhiều việc hơn, chẳng hạn như cài đặt máy, kiểm tra chúng, hướng dãn khách
hàng sử dụng, chuyển máy cũ đi, …
e. Những chiến lược đa dạng hoá và tiêu chuẩn hoá
Những chiến lược này xem xét những dịch vụ
được cung cấp bởi hậu cần. Một vài tổ
chức có chiến lược đa dạng hoá, cung cấp một phạm vi rộng những dịch vụ và thoả mãn nhièu
khách hàng nhất có thể. Đây là cách tiếp câj của một cửa hàng tạp hoá bán rất nhiều sản
phẩm. Những tổ chức khác có chiến lược chuyên môn hoá với phạm vi dịch vụ hẹp, nhưng là
nhà cung cấp tốt nhất trong lĩnh vực mà h
ọ đã chọn. Họ nhắm vào một vài khách hàn và cung
cấp những dịch vụ khó tìm thấy ở một nơi nào khác- như là một thợ may riêng. Một vài công
ty vận tải có một chiến lược đa dạng hoá còn một số tổ chức khác lại theo đuổi chiến lược
chuyên môn hoá, đóng gói nhỏ, an toàn cao trong phân phối tàu bồn.
f. Chiến lược phát triển
Nhiều mặt khác của hậu cần đạt đượ
c tính kinh tế theo qui mô, và hoạt động rộng hơn
cho cả chi phí thấp hơn và dịch vụ tốt hơn. Một chiến lược phổ biến là dựa trên sự phát triển.
Có một vài cách để đạt được sự phát triển, có thể tiếp quản đối thủ cạnh tranh, mở rộng vùng
địa lý hoạt động, đa dạng hoá nhiều dịch vụ hậu cần hơn, vận chuyển nhiều loại nguyên v
ật
liệu, hay đơn giản là gia tăng thị phần.
TÌNH HUỐNG THỰC TẾ
Tesco plc
Tesco là chuỗi siêu thị lớn nhất ở Anh quốc, với 700 cửa hàng chiếm16% thị trường bán
lẻ thực phẩm. Nó còn có cửa hàng ở châu Á và ở miền trung châu Âu, tổng doanh số là 25 tỉ
Quản trị chuỗi cung ứng

- 116 -
pound một năm trong 1000 cửa hàng, với 250000 nhân viên. Chiến lược của họ dựa trên chi
phí thấp, nhưng bao gồm cả sự phát triển, dịch vụ khách hàng tốt hơn và tăng phạm vi sản

đến 370000 khách hàng năm 2000, và một triệu năm 2001. Với 300 triệu pound doanh s
ố
hàng năm 70000 vụ giao hàng một tuần. Tesco dần trở thành công ty bán tạp hoá online lớn
nhất trên thế giới.
IV. THIẾT KẾ MỘT CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
1. Đặt bối cảnh
Điểm quan trọng của một chiến lược hậu cần là nó không phải là ngẫu nhiên mà cần có
những quyết định cẩn thận. Vì vậy, chúng ta có thể hỏi’Làm thế nào tổ chức có thể ra những
quyế
t định này?Tại sao một công ty nên dựa chiến lược hậu cần của mình vào sự linh hoạt
chứ không là giá cả? Tại sao một công ty chọn chuyên môn hoá, trong khi công ty tương tự lại
chọn đa dạng hoá?
Điểm khởi đầu cho việc thiết kế một chiến lược hậu cần là xem xét những chiến lược
trên nó và nhận thấy làm thế nào hậu cần có thể đóng góp vào chiến lược đó. Sau đó chúng ta
có th
ể tóm tắt kết quả trong một sứ mệnh hậu cần. Nó đưa ra những mục tiêu cho quản trị
chuỗi cung ứng, giống như ví dụ dưới đây

Chương 5- Chiến lược hậu cần - 117 -
Sứ mệnh của chúng tôi trong hậu cần là đóng góp vào mục tiêu chung bằng cách vận
chuyển nghuyên vật liệu cần cho sản xuất sản phẩm vào công ty, vận chuyển trong quá trình
sản xuất và chuyển thành phẩm đến khách hàng. Chúng tôi nhắm vào dịch vụ linh hoạt, đáng
tin cậy có thể hoàn toàn thoả mãn nhu cầu khách hàng, cả bên trong và bên ngoài.
Sứ mênh hậu cần có tác dụng đặt ra bối cảnh, và chỉ ra phương hướng chung và những
ưu tiên. Chúng có thể ít thông dụng h
ơn tuyên bố sứ mệnh của toàn bộ tổ chức, nhưng chúng
có thể vấp phải những điểm yếu tương tự. Những tôe chức có khuynh hướng có những mục

• đối thủ cạnh tranh- số lượng, mức độ gia nhậ
p ngành, điểm mạnh
• cổ đông-mục tiêu lợi nhuận của họ, lợi ích
• Nhóm có chung lợi ích-mục tiêu của họ, điểm mạnh, sự ủng hộ
• điều kiện xã hội-phong cách sống của khách hàng, nhu cầu thay đổi, khuynh
hướng quan trọng
• điều kiện chính trị-sự ổn định, sự kiểm soát của chính phủ, quan hệ ngoại giao
3.
Tất cả những tổ chức cạnh tranh trong một môi trương kinh doanh. Một tổ chức
chỉ thành công khi nó có một năng lực đặc biệt phân biệt với những đối thủ của nó. Nó được
xác định bởi những yếu tố dưới tầm kiểm soát của tổ chức, và dung nó để làm mình nổi bật.
Một năng lực đặc biệt bắt nguồn từ những tài sản c
ủa tổ chức, bao gồm:
• Khách hàng-nhu cầu, lòng trung thành, mối quan hệ của họ
Quản trị chuỗi cung ứng

- 118 -
• Nhân viên-kỹ năng, sự trung thành
• Tài chính-vốn, nợ, dòng tiền mặt
• tổ chức- cấu trúc, mối quan hệ, sự linh hoạt
• sản phẩm- chát lượng, thương hiệu, cải tiến
• tiện nghi-năng lực, số năm sử dụng, độ tin cậy
• công nghệ- đang sử dụng, kế hoạch, những loại đặc biệt
• quá trình- c
ấu trúc, công nghệ được sử dụng, tính linh hoạt
• hoạt động marketing-kinh nghiệm, danh tiếng
• nhà cung cấp-dịch vụ, sự linh hoạt, đối tác
• những tài sản khác-kiến thức, sự cải tiến, bản quyền
Về bản chất, môi trưòng kinh doanh và năng lực đặc biệt chỉ ra vị trí của tổ chức hiện
tại, và những chiến lwocj cao hơn chỉ ra vị trí mà t

đoạn này chúng ta có thể có những mục tiêu của hậu cần từ sứ mệnh của nó.
Chúng ta có những chi tiết về hoạt động hiện tại từ việc kiểm tra. Chúng ta biết mình muốn đi
đâu, và mình ở đâu vào lúc này. Giai đoạn tiếp theo là xác định khoảng cách giữa hai điều này
và chỉ ra làm thế nào để rút ngắn nó.
Chương 5- Chiến lược hậu cần - 119 -
3. Phát triển chiến lược
Thông thường, nhân tố quan trọng nhất của một chiến lược hậu cần là loại nhu cầu. Ví
dụ như chiến lược nhỏ gọn chỉ đem lại kết quả tốt nhất khi nhu cầu ổn định. Nó thành công
nhất khi có ít những thay đổi đối với khách hàng, sản phẩm, hay hậu cần, và giá là yếu tố
quan trọng nhất để cạnh tranh. Loại hàng hóa đi
ển hình là mặt hàng thực phẩm thiết yếu, nơi
mà chi phí thấp nhất là yếu tố quyết định thành công. Trái lại, một chiến lược linh hoạt đem
lại kết quả tốt nhất đối với những tổ chức cung cấp những sản phẩm đa dạng, nơi mà nhu cầu
luôn biến đổi và khó dự đoán. Nó thành công nhất trong các tổ chức không thực sự biết nhu
cầu khách hàng như
thế nào cho đến khi họ đặt hàng, với những hoạt động làm theo đơn đặt
hàng, ví dụ như ngành công nghiệp thời trang.
Có thể hữu ích hơn nếu ta xác định những yếu tố quan trọng như loại nhu cầu và sau đó
mới đưa ra một chiến lược hậu cần tốt nhất. Thật không may, như đã nói là không có chiến
lược nào là tốt nhất và không có phương pháp nào luôn cung cấp những giải pháp tốt nh
ất.
Cách tôt nhất chúng ta nên làm là sử dụng những hướng dẫn. Ví dụ như Novich giới thiệu bốn
bước để thiết kế một chiến lược-hiểu và đo lường nhu cầu khách hàng, tìm thấy những điểm
yếu của hậu cần, có những tiêu chí để đo lường, và đơn giản hoá cả hệ thống hậu cần. Một
cách tiếp cận hệ thống hơn xuấ
t phát từ những phân tích đã được đề cập, và có tám bước sau
đây:

và xem có học được gì từ họ không. Điều này dường như chỉ là thứ yếu, nhưng cái cách mà
chiến lược được thực hiện có thể là nhân tố
quan trọng để dẫn tới thành công cuối cùng.

Quản trị chuỗi cung ứng

- 120 -
Một chiến lược hậu cần bao gồm đặt một mục tiêu, thủ tục, cấu trúc, tiện nghi, phương
tiện, niềm tin, hệ thống,… Đây là những điển hình trong một kế hoạch hậu cần. Kế hoạch này
có thể gồm nhiều phần, với những phần sau đay là khá thông dụng:
• một bản tóm tắt đầy đủ, đưa ra một bản khái quát về chiế
n lược và làm thế nào nó
có thể hoà hợp với những phần khác của tổ chức
• mục tiêu của hậu cần trong tổ chức, mức độ thành tích nào cần đạt và làm sao để
đo lường
• mô tả cách mà hậu cần như là một tổng thể sẽ đạt được những mục tiêu này, những
gì thay đổi và làm thế nào để quản trị sự thay dổi
• mô tả nhữ
ng chức năng riêng biệt của hậu cần(mua sắm, vận tải, kiểm soát hàng
tồn kho, xử lý nguyên vật liệu, ) sẽ đóng góp vào kế hoạch như thế nào, những sự thay đổi
liên quan và làm thế nào các hoạt động có thể được kết hợp
• những nguồn lực nào cần cho chiến lược
• cho thấy những chi phí và biểu hiện tài chính
• mô tả cách mà hậu cần tác động đế
n phần còn lại của doanh nghiệp, đặc biệt dưới
dạng những thành tích đạt được và sự đóng góp vào giá trị và sự thoả mãn của khách hàng
TÌNH HUỐNG THỰC TẾ
Bjorg’s Pharmaceutical
Bjorg’s Pharmaceutical(BP) là một công ty kỹ thuật sinh học và chuyên môn hoá sản
xuất thuốc cho bệnh Alzheimer. Nó là một trong số những công ty nhỏ hơn cạnh tranh chống

là BP đã khôgn chia sẻ thông tin với khách hàng, và không đưa những thông tin về sản phẩm
được dự trữ,…
Dựa trên thông tin này, BP đã áp d
ụng những chính sách mới để bắt kịp đối thủ cạnh
tranh. Trước tiên họ bỏ kế hoạch trước đó và tiết kiệm được hơn 1 triệu đô một năm. Thứ hai,
họ áp dụng chính sách phân phối ngày kế tiếp cho 95% đơn đặt hàng, đã cho thành tích hậu
cần tốt nhât khu vực. Thứ ba, công ty cải thiện mảng truyền thông, cung cấp thông tin về
nguyên liệu trên website của mình và khuyến khích khách hàng truy cập.
TÓM T
ẮTCHƯƠNG
• Quyết định chiến lược ảnh hưởng trong dài hạn. Có một vài loại quyết định chiến
lược. Những chiến lược cao đặt ra những mục tiêu và phương hướng cho tổ chức, trong khi
những chiến lược chức năng chỉ ra làm thế nào những mục tiêu đó đạt được.
• Tầm quan trọng chiến lược của hậu cần được chỉ rõ từ
vị trí của nó như là một
chức năng không thể thiếu, nó tóm gọn trong tuyên bố sứ mệnh, sự tham gia của nó vào
những quyết định quan trọng, sự tác động của nó trong dài hạn.
• Một chiến lược hậu cần mô tả những quyết định trong dài hạn, kế haọch, chính
sách, và văn hoá hậu cần, nó là một chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào hậu cần đóng
góp vào thành công của tổ chức.
• Nhiều khía cạnh của hậu cần có tầm quan trọng chiến lược đối với tổ chức, trọng
tâm của chiến lược chỉ ra cái gì được xem là quan trọng nhất. Chúng ta có thể sử dụng những
trọng tâm này để mô tả những chiêns lược hậu cần chung. Những trọng tâm thường là: vào
chi phí hay sự linh hoạt, phát triển quan hệ đối tác, chiến lược dựa vào thời gian,
• Một chiến lược hậu cần phải được thiết kế, có những mục tiêu đã được xác định
trong những chiến lược cao hơn, điểm mạnh của tổ chức và môi trường kinh doanh. Không có
một chiến lược tốt nhất cho từng hoàn cảnh cụ thể
• Mặc dù chúng ta có thể đưa ra một số chỉ dẫn, nhưng không có phương pháp
chuẩn mực nào để thi
ết kế một chiến lược hậu cần. Nhà quản trị phải làm những phân tích

việc sử dung website.
Câu hỏi
• Elizabeth tổ chức hạot đongj hậu cần hiện tại của mình ra sao? Bạn nghĩ gì về mục
tiêu và ưu tiên của bà?
• Những gì có thể là sự tác động đến sự mở rộng lên hậu cần? Vấn đề mà bà đang phải
đối mặt, làm gì để bà ấy vượt qua chúng?
SỨ MỆNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Nhiều tổ chức có thể ẩn đi hay thể hiện rõ ràng vai trò của hậu cần trong sứ mệnh của
mình. Thỉnh thoảng bạn sẽ thấy những tuyên bố về vai trò c
ủa hậu cần trong chiến lược hợp
nhất, mục tiêu, những tài liệu liên quan. Nghiên cứu những tài liệu của nhiều loại tổ chức
khác nhau, và thấy họ đề cập đến vai trò chiến lược của hậu cần. Ví dụ bạn có thể tìm sự liên
quan giữa những công ty khác loại như nàh sản xuất, hãng hàng không hay ngân hàng. Cái gì
khác nhau giữa những ngành công nghiệp khác nhau và giữa các công ty trong một ngành?
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Trong phạ
m vi nào hậu cần là một chiến lược chức năng?Nó có thực sự có ảnh
hưởng dài hạn đêếntổ chức? Nó có thể là cần thiết những không mang tính chiến lược không?
2. Khi khách hàng xem xét một sản phẩm, họ xem xét đến các yếu tố như tính sãn
sàng, thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc một quá trình sản xuất mới, dịch vụ sau khi bán.
và đay là những phần của hậu cần. Có th
ể hợp lý khi nói rằng do vậy hậu cần có vai trò trong
thiết kế sản phẩm không?
3. Những yếu tố nào tác động đén sự lựa chọn chiến lược hậu cần? Lấy một tổ chức
quen thuộc và nói chính xác bạn làm thế nào để thiết kế một chiến lược hậu cần cho tổ chức
đó?
4. Có những sự lựa chọn chính nào của chiến lượ
c hậu cần/
5. Chỉ có một chién lược hậu cần tốt nhất trong mọi hoàn cảnh và những nàh quản trị
đang đi tìm nó. Điều này có đúng?

• Những vùng cho những quyết định trong sự thi hành
• Quản lý sự thay đổi
• Tổng quan chương
• Nghiên cứu trường hợp – hành khách luân phiên
• Dự án - cấu trúc của một dây chuyền cung cấp
• Câu hỏi thảo luận
• Tài liệ
u tham khảo
Mục đích của chương:
Sau khi học chương này bạn có khả năng về :
• Mô tả những bước tham gia vào thực hiện một chiến lược hậu cần
• Đánh giá những vấn đề của sự thi hành
• Xem xét những quyết định để thực hiện những chiến lược hậu cần
• Nhận ra sự quan trọng của liên tục thay đổ
i dây chuyền cung cấp
• Bàn luận về quản lý sự thay đổi đặc biệt là nhịp độ của sự thay đổi

I. Quan hệ chiến đến những quyết định cấp thấp
1. Liên kết với quyết định cấp thấp :
Trong chương trước chúng ta thấy việc thiết lập một hậu cần chiến lược . Phần này bao
gồm : những quyết định dài hạn củ
a tổ chức , những chính sách , kế hoạch và quan hệ văn hoá
về hậu cần . Nhà quản lý cấp cao thiết lập hậu cần chiến lược và sau đó những nhà quản lý
còn lại sẽ phải thấy cách mà chiến lược ảnh hưởng đến công việc của họ . Họ phải trả lời
những câu hỏi kiểu như :
- Chiến lược ảnh hưởng như thế nào
đến hệ thống ?
- Chúng ta có nên thay đổi nhà kho và hoạt động vận tải không?
- Việc tiến đến lập kế hoạch vào chương trình của chúng ta sẽ thay đổi phải không?
- Cái chúng ta có hoặc chúng ta nhận được , tài nguyên nào là cần thiết hơn ?

những mức khác nhau . Bạn gọi những mức này và vạch ra nh
ững ranh giới là một vấn đề
của sự tiện lợi .
Khi chúng ta thực hiện một chiến lược hậu cần Có nghĩa là chúng ta vạch ra những
quyết định cấp thấp và biến sự tập trung chung của chiến lược thành những mục tiêu chắc
chắn. Chúng ta thật sự làm điều gì cần thiết để đạt được những mục tiêu cua chiến lược .
Như vậy s
ự thi hành dẫn dắt chúng ta từ những khát vọng khá mập mờ của chiến lược đến
sự thích thú và xem xét làm sao để chuyển sang thực chất .
Những chiến lược chỉ trở thành hiẹu quả khi mà chúng được thực hiện . Điều này có nghĩa
rằng mục tiêu dài hạn chuyển vào quyết định ở múc thấp và công việc thực hiện để đạt
được mục tiêu.
2. TESCO PLC
Trong chương cuối cùng chúng ta thấy
được được chiến lược quan trọng hơn hết của
Tesco dựa vào mục đích cốt lõi cảu nó “ Tạo ra giá trị cho những khách hàng , để kiếm được
lòng trung thành suốt đời của ho” Điều này dẫn dắt đến những chính sách giá thấp , sự tăng
trưởng , dịch vụ khách hàng cao và phạm vi sản phẩm ngày càng tăng .
Những chiến lược hậu cần hỗ trợ mục tiêu này thông qua thiết kế và làm việ
c của
mạng cung cấp . Thực hiện những chiến lược hậu cần có nghĩa là biến những mục tiêu thành
những hoạt động chắc chắn . Những điều đó bao gồm :
• Phối hợp công việc tạo dịch vụ khách hàng tốt hơn
• Cải thiện việc mua – ví dụ như những trung tâm :Hong Kong , Idian , Thailan, và Châu
Au không có những thức ăn mới , đảm bảo cho cạnh tranh giá cả
mua những sản phẩm
trên trong chiến lược toàn cầu .
• Cải thiện sự phân phối bao gồm một trạng thái mới của trung tâm ướp lạnh trong
Daventry và một trung tâm cửa hàng tạp hoá trong Thurock.
• Cải thiện việc cung ứng nhà kho - chuyển từ đợt đến sắp xếp liên tục với những ngăn kéo

ng khó khăn thực hành qua lớn và có lỗi trong việc đặt ra những mục đích hão
huyền. Điều này gây lo lắng hơn , trong khi nó có nghĩa rằng chiến lược hậu cần được thiết
lập tồi tẹ và lãng phí . Nó cũng gợi ý rằng những người thiết kế không tạo ra một cảnh quan
sáng sủa cho những thao tác.
Điều hiển nhiên chỉ khi thiết kế một hậu cần chiến lược ch
ắc chắn rằng nó được thực
hiện và những kế hoạch dài hạn đó dẫn dắt đến những quyết định thao tác và chiến thuật hiện
thực . Lý tưởng chiến lược cần phải đặt vào những mục đích đòi hỏi cao ( bắt buộc tổ chức
thực hiện tốt) trừ phi khả thi( thật sự được thực hiện). Không may có một vấn đề chung
ở đây
, đặc biệt vơi những tổ chức mà sự phân cấp cứng nhắt . Một nhóm những nhà quản lý cấp
cao thiết kế những chiến lược trong khi một nhóm những nhà quản lý trẻ hơn thực hiện
chúng. Hai nhóm có những mục đích , thông tin , sự từng trãi và kĩ năng khác nhau. Thậm chí
với truyền thông tốt những nhà quản lý cấp cao điều khiển từ xa nhũng thao tác họ nhìn thấ
y
tỷ lệ tài chính ít có ý tưởng làm thế nào những hậu cần được thực hiện . Mặt khác những
người làm việc với những thao tác chi tiết hằng ngày có ít thời gian cho ý kiến tập thể .
Những mục đích cao ngất như “ công nhận những nhà lãnh đạo “ là không thích hợp với
những người phối hợp để làm một sự phân phối quá chậm .
Danh sách sau đây cho thấy một vài vấn đề chung khi mà thực hiệ
n hậu cần chiến lược:
• Những người thiết kế chiến lược không có tách nhiệm với sự thi hành của họ
• Những chiến lược được thiết kế tồi tệ có lẽ sai mục đích hoặc tiêu điểm
• Không thể đạt được hoặc rất khó để thực hiện chúng đúng mức.
• Chúng không cho đủ những thao tác thực tế ,có lẽ b
ởi vì không có sự thảo luận rộng.
• Chúng quá tham vọng hoặc không thể thực hiện bằng cách nào đó.
• Chúng lờ đi những nhân tố chìa khoá hoặc nhấn mạnh vào những đặc điểm sai.
• Chỉ chi trả cho dịch vụ trả lời để hỗ trợ cho chiến lược
• Sốt sắng cho những chiến lược suy sụp trong cả thời gian.