THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 1 / 9
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Tác giả: Nguyễn Tùng
1. Giới thiệu

Khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ đã phát triển rất năng động về số lượng trong quá
trình chuyển đổi kinh tế tại Việt Nam, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế và giảm
nghèo thông qua việc tạo thêm việc làm và tăng thu nhập. Tuy nhiên chất lượng của sự năng
động này đang bị hạn chế bởi những thực tiễn quản trị nhân s
ự lạc hậu, và điều này đến lượt
nó sẽ làm tăng tính dễ bị tổn thương, giảm lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
trong một thị trường đang ngày càng tự do hơn.

Bài viết này tóm tắt nghiên cứu về thực tiễn quản trị nhân sự và kết quả hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Ngoài phần mở
đầu, phần 2 của
bài viết tóm tắt phương pháp nghiên cứu. Phần 3 trình bày thực tiễn áp dụng quản trị nhân
sự chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Phần 4
nêu những kết luận chính.

2. Phương pháp nghiên cứu

Mức độ chuyên nghiệp trong quản trị nhân sự được đo lường thông qua việc hỏi các
nhà quản trị doanh nghiệp những thự
c tiễn quản trị nhân sự nào đang được họ áp dụng tại
doanh nghiệp của mình, và áp dụng như thế nào. Có năm nhóm nghiệp vụ quản trị nhân sự
được sử dụng, gồm có (i) các kênh tuyển chọn nhân sự, (ii) lựa chọn nhân sự, (iii) chế độ đãi

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 2 / 9
Nghiệp vụ quản trị
nhân sự
Thực tiễn quản trị nhân sự chuyên nghiệp
Lựa chọn nhân sự

Có sử dụng bản mô tả công việc

Có phân tích yêu cầu công việc trong công tác tuyển dụng

Có sử dụng các bài kiểm tra tâm lý trong công tác tuyển dụng

Phỏng vấn ứng viên trong công tác tuyển dụng
Đãi ngộ và lương
thưởng

Lương thưởng trả cho lao động căn cứ vào mức độ hoàn thành
công việc được giao

Lương thưởng trả cho lao động (một phần) dựa vào những kết
quả đánh giá công việc

Lao động được hưởng mức lương cạnh tranh so với thị trường

Mức lương trả cho lao động có dựa vào những kỹ năng / năng
lực yêu cầu đối với từng vị trí

Có áp dụng những chương trình khuyến khích / động viên các

Gần đây mới tăng cường thêm những chương trình đào tạo nhân
sự chính thức đã có sẵn

Áp dụng những hoạt động đào tạo nội bộ chính thức được thực
hiện bởi chính các nhân viêc trong công ty

Áp dụng những hoạt động đào tạo nội bộ chính thức được thực
hiện bởi cá nhân / tổ chức bên ngoài

Đào tạo bên ngoài (ví dụ: cử nhân viên đi học)

Áp dụng những chương trình đào tạo phát triển và quản lý
Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự theo các tiêu chí / thang điểm cụ thể, công
bằng và khách quan

Quản lý nhân sự thông qua các mục tiêu

Đánh giá nhân sự được thực hiện bởi người quản lý trực tiếp ít
nhất một lần trong năm

Tác giả đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách yêu cầu ban quản
trị doanh nghiệp tự xếp hạng tốc độ tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp của họ so với các
đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của họ trong vòng 3-5 năm tính đến thời điểm khảo sát. Có
năm hạng mức được đưa ra để lựa chọ
n, từ mức rất thấp cho tới rất cao.

Các biến số kiểm soát cũng được khảo sát, bao gồm ngành nghề doanh nghiệp, loại
hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, thâm niên doanh nghiệp và địa điểm của doanh


Hình 1: Tỷ lệ các doanh nghiệp áp dụng các nghiệp vụ quản trị nhân sự chuyên nghiệp
cho tất cả các vị trí trong doanh nghiệp

Công tác tuyển
dụng, 10%
Chọn lọc ứng viên,
34.30%
Chính sách lương
thưởng, 26%
Đào tạo và phát
triển , 6%
Đánh giá, 24%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Nguồn: Kết quả khảo sát doanh nghiệp - tính toán của tác giả

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 4 / 9
Một số thực tiễn quản trị nhân sự rất ít được áp dụng tại các doanh nghiệp. Có đến
83% các doanh nghiệp được hỏi không sử dụng ngày hội việc làm để tuyển dụng nhân sự
cho công ty mình, 79% không sử dụng các bài kiểm tra tâm lý trong công tác chọn lọc ứng
viên. Trong chế độ đãi ngộ và lương thưởng, có đến 65% doanh nghiệp không có những lợi
ích tài chính bổ sung khác ngoài bảo hiểm xã hội cho nhân viên (như bảo hiểm y tế, ti
ết kiệm,
vv…), khoảng tử 73 % - 80% số doanh nghiệp không áp dụng những công cụ chia sẻ lợi
nhuận, hay thực hiện những chương trình khuyến khích các nhóm nhân viên hoặc các cá
nhân làm việc (như tài trợ cho các chuyến tham quan, đi nghỉ, du lịch, vv…). Trong việc đào
tạo và phát triển nhân sự, trên 77% số doanh nghiệp không thực hiện những chương trình


Hệ số tương quan giữa các nghiệp vụ quản trị nhân sự trong doanh nghiệp đều tích
cực và có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 1%, cho thấy doanh nghiệp nào đã áp dụng
những thực tiễn quản tr
ị chuyên nghiệp trong bất kỳ nội dung nghiệp vụ quản trị nhân sự nào
(tuyển dụng, lựa chọn nhân sự, đãi ngộ và lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân sự,
đánh giá nhân sự) thì cũng có xu hướng chuyên nghiệp trong các nghiệp vụ khác. Một doanh
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 5 / 9
nghiệp đã áp dụng nhiều hơn các nghiệp vụ đánh giá nhân sự đối với người lao động trong
doanh nghiệp mình, cũng có xu hướng áp dụng nhiều hơn các nghiệp vụ liên quan đến lựa
chọn nhân sự (hệ số tương quan 0.71), chính sách đãi ngộ và lương thưởng (0.72), đào tạo
và phát triển nhân sự (0.70). Doanh nghiệp nào sử dụng nhiều những nghiệp vụ đào tạo và
phát triển nhân sự cũng áp d
ụng nhiều hơn những thực tiễn chuyên nghiệp liên quan đến
những chính sách đãi ngộ và lương thưởng (hệ số tương quan 0.78).

Bảng 2: Mối tương quan giữa áp dụng các nghiệp vụ quản trị nhân sự và
tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp

Kênh
tuyển
dụng
Lựa
chọn
nhân sự
Chế độ
đãi ngộ
và

nghiệp HRM tổng
thể
0.7511
* 0.8393* 0.8880* 0.8152* 0.8748* 1
Tốc độ tăng trưởng
lợi nhuận
0.4476* 0.4618* 0.6800* 0.5394* 0.5747* 0.6436* 1
Nguồn: Kết quả khảo sát doanh nghiệp - tính toán của tác giả
Ghi chú: (*) mức ý nghĩa thống kê 1%

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất cũng có mối quan hệ tích cực với việc áp dụng những nghiệp vụ quản trị nhân sự và
mức độ chuyên nghiệp tổng thể HRM trong doanh nghiệp. Điều này cho thấy nếu doanh
nghi
ệp áp dụng nhiều hơn những nghiệp vụ chuyên nghiệp trong quản trị nhân sự, tốc độ
tăng trưởng lợi nhuận và sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tăng lên.

3.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng các nghiệp vụ quản trị nhân sự tại
doanh nghiệp

Kết quả hồi quy tuyến tính giữa mức độ chuyên nghiệp tổ
ng thể HRM tại doanh
nghiệp với các biến số về ngành, quy mô doanh nghiệp, thâm niên của doanh nghiệp, địa
điểm doanh nghiệp cho thấy các doanh nghiệp chế biến và xây dựng dường như áp dụng ít
hơn những thực tiễn quản trị nhân sự so với các doanh nghiệp trong ngành khác (ví dụ như
ngành thương mại). Những doanh nghiệp có mức thâm niên cao hơn và có quy mô lớn hơn
có vẻ áp dụng những nghiệp vụ quản trị nhân s
ự nhiều hơn những doanh nghiệp có thâm
niên ít hơn và có quy mô nhỏ hơn. Doanh nghiệp cổ phần cũng có vẻ chuyên nghiệp hơn các
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

số kiểm soát (ngành, loại hình doanh nghiệp, địa điểm doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp,
và thâm niên doanh nghiệp). Mô hình 2 hồi quy tốc độ tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp
với các biến số kiểm soát và mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể của doanh nghiệp. Mô
hình 3 hồi quy tốc độ tăng trưở
ng lợi nhuận với các biến số kiểm soát, mức độ chuyên nghiệp
HRM tổng thể, và bình phương mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể.

Bảng 4. Kết quả hồi quy logit giữa hiệu quả hoạt động doanh nghiệp và mức độ
chuyên nghiệp quản trị nhân sự tổng thế

Regression Model
1 2 3
1. Ngành 1.425565 1.275912 1.265137
2. Loại hình doanh nghiệp .8204421 1.559912 1.547841
3. Doanh nghiệp ở Hà Nội 1.962302 .3890927*** .385915***
4. Quy mô doanh nghiệp 1.327036 1.17887 1.163032
5. Thâm niên doanh nghiệp 1.381924 1.440946 1.418748
6. Mức độ chuyên nghiệp HRM tổng thể 58.27116* 370.1919
7. Bình phương mức độ chuyên nghiệp
HRM tổng thể
.6045622

Pseudo R2 0.0302 0.2011 0.2019
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 7 / 9
Regression Model
1 2 3
Prob > chi2 0.1369 0.0000 0.0000
Nguồn: Kết quả khảo sát doanh nghiệp - tính toán của tác giả

10%, cho thấy các doanh nghiệp ở Hà Nội có nhiều khả năng “hoạt động hiệu quả hơn” các
doanh nghiệp ở các vùng lân cận.

Bảng 5 trình bày những kết quả hồi quy mô hình odered - logistic giữa hiệu quả hoạt
động doanh nghiệp với các từng nghiệp vụ quản tr
ị nhân sự được áp dụng trong doanh
nghiệp.

Bảng 5. Kết quả hồi quy giữa hiệu quả doanh nghiệp và từng
nghiệp vụ quản trị nhân sự

Mô hình hồi quy
1 2 3 4 5 6 7
1. Ngành 1.425 1.429 1.284 1.255 1.450 1.477 1.443
2. Loại hình doanh
nghiệp
.820
1.691 1.135 .932
1.482 1.465 1.307
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 8 / 9
Mô hình hồi quy
1 2 3 4 5 6 7
3. Doanh nghiệp ở Hà
Nội
1.962
.444 .851 .851
.493 .860 .961
4. Quy mô doanh nghiệp 1.327 1.320 1.219 1.237 1.273 1.139 1.424

sự chuyên nghiệp cũng làm cho khả năng doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn trở nên cao
hơn, tuy nhiên hệ số này chỉ có ý nghĩa thống kê
ở mức 10%. So với việc áp dụng nghiệp vụ
liên quan đến đánh giá nhân sự, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, tác động của việc
áp dụng những chế độ đãi ngộ và lương thưởng có tác dụng cao hơn đối với hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.

Các kết quả hồi quy của các mô hình từ 3 đến 7 đều cho thấy mối liên hệ tích cực và
r
ất có ý nghĩa thống kê giữa việc áp dụng từng nghiệp vụ quản trị nhân sự chuyên nghiệp đối
với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Một lần nữa, kết quả của những mô hình này lại
cho thấy tác động mạnh nhất giữa việc áp dụng những chính sách đãi ngộ và lương thưởng
đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (hệ
số 63.69), tiếp đó là việc đào tạo và phát
triển nhân sự (hệ số 22.89), đánh giá nhân sự (hệ số 7.6), chọn lọc ứng viên (hệ số 6.125) và
cuối cùng là sử dụng các kênh tuyển chọn nhân sự (hệ số 4.0).

4. Kết luận

Nhìn chung, viêc ứng dụng những thực tiễn quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam còn hạn chế ở
tất cả các nghiệp vụ liên quan đến
các kênh tuyển dụng nhân sự, lựa chọn nhân sự, chế độ đãi ngộ và lương thưởng, đào tạo
và phát triển nhân sự, và đánh giá nhân sự. Có một số những thực tiễn quản trị nhân sự là
mới hoặc không / rất ít được áp dụng tại các doanh nghiệp như tuyển dụng qua hội chợ việc
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trang 9 / 9
làm (kênh tuyển dụng), kiểm tra tâm lý (lựa chọn ứng viên), những chương trình khuyến
khích các nhóm và cá nhân làm việc, chia sẻ lợi nhuận, các lợi ích tài chính bổ sung (chế độ

Paper Steunpunt OOI: 2003.
Thang V. and Scott E (2004), “A Study of the Formality of Human Resource Management Practices in
Small and Medium Size Enterprises in Vietnam”, International Small Business Journal Vol
22(6): 595 - 618, SAGE Publications, London.
Timothy Batram (2005), “Small Firms, Big Ideas: The Adoption of Human Resource Management in
Australian Small Firms”, Asia Pacific Journal of Human Resources. (?)