ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ THỊ NGỌC DIỄM
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG
Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng05 – năm 2008
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG
Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
Sinh viên thực hiện: Lê Thị ngọc Diễm
Lớp: DK5KD
Mã số SV: DKD041604
Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Ngọc Lan
Long Xuyên, tháng 05 - năm2008
3
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG
Người hướng dẫn : Nguyễn Thị Ngọc Lan
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................

Đại Học An Giang, dồi dào sức khỏe và công tác tốt. Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnh
đạo công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị ở Phòng Tổ
chức- Hành chính.
Xin chân thành Cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Ngọc Diễm
TÓM TẮT
Đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
CTCP Du Lịch An Giang” được thực hiện với mục tiêu:
- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên mà công ty
đang thực hiện.
- Phân tích các yếu tố đó trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Đề xuất một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc
của nhân viên.
Trong phạm vi đề tài này tôi chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên bao gồm chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo-phát
triển) và môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong
cách lãnh đạo, văn hóa công ty). Đối tượng nghiên cứu là nhân viên làm việc tại văn
phòng công CTCP Du Lịch An Giang.
Nghiên cứu chủ yếu dựa trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nhân sự. Dữ liệu thứ cấp
được thu thập từ tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang, Internet, sách, giáo trình. Dữ liệu
sơ cấp được thu thập bằng cách tham khảo ý kiến của cán bộ lãnh đạo và phỏng vấn nhân
viên làm việc tại văn phòng công ty. Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên phân
tầng và lấy mẫu theo hạn mức. Các dữ liệu sau khi thu thập được tổng hợp, xử lí và phân
tích bằng thống kê mô tả với sự hỗ trợ của công cụ phân tích tần số.
Kết quả nghiên cứu nhằm giải đáp các vấn đề như: chính sách và môi trường làm
việc của công ty ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên
hài lòng với các yếu tố đó ra sao.
Tổng hợp kết quả cho thấy, chính sách và môi trường làm việc tại công ty có ảnh
hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, trong đó chính sách tiền lương là yếu tố ảnh

Biểu đồ 4.11. Mức độ hài lòng về các yếu tố chính sách công ty ..................................37
Biểu đồ 4.12. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc Error:
Reference source not found
Biểu đồ 4.14. Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc .. Error:
Reference source not found
Biểu đồ 4.15. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc Error: Reference
source not found
Biểu đồ 4.16. Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc ...............................................41
Biểu đồ 4.17. Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc Error: Reference source not
found
Biểu đồ 4.18. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực ..... 43
Biểu đồ 4.19. Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp Error: Reference
source not found
Biểu đồ 4.20. Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Error:
Reference source not found
Biểu đồ 4.21. Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo Error: Reference
source not found
Biểu đồ 4.22. Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc Error:
Reference source not found
Biểu đồ 4.23. Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty Error: Reference source not
found
Biểu đồ 4.24. Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực làm việc 48
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow.........................................................................5
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ..................12
Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ................. Error: Reference source not found
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BDNV : Bồi dưỡng nghiệp vụ
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội

tích cực là rất cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi chọn “Các yếu tố
thúc đẩy nhân viên làm việc tại CTCP Du Lịch An Giang” làm đề tài nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu như sau:
- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thực
hiện.
- Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
- Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của
nhân viên.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
bao gồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trường
làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa
công ty). Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại văn phòng
CTCP Du Lịch An Giang.
Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2005- 2007.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin
Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách:
- Quan sát
- Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty
- Phỏng vấn nhân viên văn phòng công ty thông qua bảng câu hỏi
Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua:
- Các báo cáo, tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang
- Thông tin trên báo chí, Internet
- Sách, giáo trình, luận văn
Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu:
Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với cỡ mẫu là 20, tổng số mẫu chia theo hạn
mức cho 5 phòng, mỗi phòng phỏng vấn 5 nhân viên. Bao gồm: phòng nghiệp vụ- phát triển
du lịch, phòng tổ chức-hành chính, phòng kế toán-tài vụ, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu,

nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng
nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng
lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là :
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề
nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực
lớn hơn năng lực
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống
động viên có hiệu quả nhằm:
+ Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất
+ Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân
+ Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên
+ Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn
+ Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình
(www.inpro.vn)
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên
làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. (bwportal.com.vn)
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tự
hoàn hiện
Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía
dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn
Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo,
chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong một tổ
chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro.
Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh
thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện
làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm
việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là
thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu cầu này được
thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc
trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người
xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng
trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng
thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích
thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì
thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm
giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu
trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc
vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ
thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền
đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào

Được khuyến khích, động viên của
lãnh đạo
3
Nhu cầu về xã hội: Là thành viên của
một nhóm. Được lắng nghe và được
hiểu, chia sẻ.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
quả. Được làm việc trong môi
trường làm việc thân thiện. Được kết
giao tình bạn trong công việc.
2
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài của
các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm,
có tiết kiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm.
Được hưởng các phúc lợi xã hội như
lương hưu, trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.
1
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, uống,
ngủ, sinh sôi…
Được đảm bảo các điều kiện làm
việc tối thiểu như không khí, tiếng
ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những
nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản,
địa điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
2.4.1. Chính sách công ty
2.4.1.1. Chính sách tiền lương

tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ
lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về
mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn
đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.
Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp
thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà
chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp
khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao
động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều
được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc.. Tiền phụ cấp có ý nghĩa
kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp
hơn bình thường.
2.4.1.2. Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao
động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có
thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng
tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi
cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng
tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác
định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Ở đa
số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn
mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này,
xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là
chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng
làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh
động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể

chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong
muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong
nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho
người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng
cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng
tương lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển :
- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao
gồm:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
+ Đào tạo theo kiểu học nghề
+ Kèm cặp và chỉ bảo
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi
sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử người đi học ở các trường chính quy
+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:
-Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
-Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
-Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
-Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

nghiệp. Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác
nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có
thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt
động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp
công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực
làm việc của nhân viên.
2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành
trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của
người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Theo K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực
vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí
và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân
chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi
thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những
người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia
trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ
làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.
2.4.2.5. Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động
đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao gồm những
giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các
nghi lễ.
Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và
những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở
thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ.