ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN PHÂN TÍCH CÁC YẾU
TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN



Lê Thị Ngọc Diễm

TÓM TẮT

Đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên CTCP Du
Lịch An Giang” được thực hiện với mục tiêu:
- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên mà công ty đang
thực hiện.
- Phân tích các yếu tố đó trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Đề xuất một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của
nhân viên.
Trong phạm vi đề tài này tôi chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên bao gồm chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạophát triển) và
môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh

1.1. Cơ sở hình thành 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1
1.3. Phạm vi nghiên cứu 1
1.4. Phương pháp nghiên cứu 1
1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin 1
1.4.2. Phương pháp phân tích 2
1.5. Kết cấu nội dung đề tài 2
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3
2.1. Khái niệm động lực làm việc 3
2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 3
2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow 4
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 7
2.4.1. Chính sách công ty 7
2.4.1.1. Chính sách tiền lương 7
2.4.1.2. Chính sách khen thưởng 8
2.4.1.3. Phúc lợi 8
2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9
2.4.2. Môi trường làm việc 10
2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc 10
2.4.2.2. Công việc 10

2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp 11
2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo 11
2.4.2.5. Văn hóa công ty 11
2.5. Mô hình nghiên cứu 11
Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN
GIANG 13
3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang 13
3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 15
3.3. Tình hình lao động tại công ty 17


Bảng 3.1. Số lượng lao động trong năm 2005-2007 Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.2. Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2007 Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.9. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo-phát triển Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.10. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.11. Mức độ hài lòng về các yếu tố chính sách công ty 37
Biểu đồ 4.12. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.14. Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.15. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.16. Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc 41
Biểu đồ 4.17. Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc Error! Bookmark not
defined.

Biểu đồ 4.18. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực 43
Biểu đồ 4.19. Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp Error! Bookmark
not defined.
Biểu đồ 4.20. Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.21. Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.22. Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.23. Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.24. Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực làm việc 48


BDNV : Bồi dưỡng nghiệp vụ
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội
CBNS : Chế biến nông sản
CN : Chi nhánh
CTCP : Công ty cổ phần
DL : Du lịch
ĐGTL : Đơn giá tiền lương
KS : Khách sạn
KPCĐ : Kinh phí công đoàn
LKH : Lương kế hoạch
NM : Nhà máy
P : Phòng
TT : Trung tâm
VPCT : Văn phòng công ty
XN : Xí nghiệp

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
Trang 1
Chương 1. MỞ ĐẦU
1.1. Cơ sở hình thành
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân
lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan

Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách:
- Quan sát
Trang 2
- Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty
- Phỏng vấn nhân viên văn phòng công ty thông qua bảng câu hỏi Thông tin thứ cấp
được thu thập thông qua:
- Các báo cáo, tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang
- Thông tin trên báo chí, Internet
- Sách, giáo trình, luận văn
Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu:
Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với cỡ mẫu là 20, tổng số mẫu chia theo hạn
mức cho 5 phòng, mỗi phòng phỏng vấn 5 nhân viên. Bao gồm: phòng nghiệp vụ- phát triển
du lịch, phòng tổ chức-hành chính, phòng kế toán-tài vụ, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu,
đội xe.
1.4.2. Phương pháp phân tích
Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê mô tả với
công cụ là phân tích tần số. Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường và thu
thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có liên quan
đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên.
1.5. Kết cấu nội dung đề tài
Đề tài được chia thành các phần chính sau:
Chương 1: Mở đầu
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương này đề cập cơ sở lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo dõi
và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: thuyết nhu cầu của Maslow, các khái niệm cơ bản
về các yếu tố tạo động lực làm việc.
Chương 3: Giới thiệu về CTCP Du Lịch An Giang.


Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên

Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn

Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình
(www.inpro.vn)
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
Trang 4
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên
làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. (bwportal.com.vn)
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát
huy khả năng của họ.
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm
cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến
trong công ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là
thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này được
thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc
trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người
xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng
trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng
thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích
thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì
thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm
giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu
trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc
vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ
thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền
đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào
đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu
cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá
nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng
tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách Hì
nh


Nhu c
ầu tự
hoàn hi
ện

Trang 6
thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp
nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành
động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội
cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực
và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp
dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:
Cấp độ
Theo cách nhìn chung
Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp
5
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển tiềm
năng sáng tạo, vượt lên chính mình
trong hiệu suất làm việc.
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra
quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.
Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt
được thành tích. Được xây dựng
thành nhân vật hình mẫu, được để lại
dấu ấn của mình.
4
Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ năng
lực của mình, gây được ảnh hưởng,

(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)

Trang 7 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
2.4.1. Chính sách công ty
2.4.1.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một
đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm
riêng:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời
gian làm việc thực tế.
- Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán.
- Nhược điểm : chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết
quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất
lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công
việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số
lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho
người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và đạt
được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
- Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác
dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
- Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng
dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.
Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:
+ Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những
công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm

bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Ở đa số
công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn mừng
kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này, xét kỹ
ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất
xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng
làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh
động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể
hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty.
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và
trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những
chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau
khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… . Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại
thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối
năm tặng luôn thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi
hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp
theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào
lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…). (Bwportal.com)
2.4.1.3. Phúc lợi
Trang 9
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người
lao động.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế
và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn
bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế,
hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho

sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử người đi học ở các trường chính quy
Trang 11
+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào
tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ :
- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc
2.4.2. Môi trường làm việc
2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc
Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà
kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện khí
tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm, mà trong lúc làm việc người lao động phải
tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái
độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong

quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp
dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng
thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực
tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm việc
trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.
2.4.2.5. Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động
đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao gồm những
giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi
lễ.
Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và
những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở
thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ.
Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của công ty.
2.5. Mô hình nghiên cứu
Trang 13
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương, thưởng,
phúc lợi, điều kiện làm việc,….nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tố chính được mô tả qua
mô hình sau: Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Chương 3. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN GIANG
3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang
Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được thành
lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang.

m vi
ệ
c

-

Công vi
ệ
c

-

Quan h
ệ
đ
ồ
ng nghi
ệ
p

-

Phong
cá
ch
lã
nh đ
ạ
o


Th
ưở
ng

-

Phú
c l
ợ
i

-

Đ
à
o
tạ
o
và phá
t tri
ể
n

Độ
ng l
ự
c
là
m vi
ệ