Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp các
châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong tương lai khi
mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn. Việt Nam là một trong những
quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển của Việt Nam không thể
tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta đã và đang ngày càng tích cực
tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các
quốc gia. Việc gia nhập ASEAN, APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của
Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những
thách thức lớn cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.
Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với sự
phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển kinh tế, nhiều
năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi cánh cửa hội nhập
mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may Việt Nam. Trước đây, các
doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị trường xuất khẩu và bỏ quên thị
trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc
chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát
triển đối với thị trường trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh
nghiệp vào một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc
Trung Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế giới.
Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công ty cổ phần
May 10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối mặt
với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng
May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị
trường nội địa. Để đạt được mục tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mình những
chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt. Một trong những chiến lược quan trọng
không thể thiếu đó là chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa. Chính vì vậy, tôi
chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần
May 10”
Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh nghiệp may
CHƯƠNG I:
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược cạnh tranh
1. Khái niệm cạnh tranh
Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinh điển của
chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Có thể đưa ra một khái niệm
mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối
quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi mục đích lợi
nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm giành được những điều kiện
thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là
phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị
trường. Cạnh tranh không quyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội.
Tính chất cạnh tranh bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó.
Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất và
trao đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật thị trường như
quy luật giá trị, quy luật cung cầu,….Do các cách tiếp cận và mục đích nghiên cứu
khác nhau nên trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm về cạnh tranh đặc biệt là cạnh
tranh của doanh nghiệp. Bởi trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt.
Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra theo một số quan
niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác hay Cạnh
tranh là sự khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường tạo mối quan hệ
hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làm cho khách hàng trung thành với
doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa
các đối thủ cạnh tranh nhằm giành lấy thị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp
mình.
Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản
nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để
trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại càng được chú ý hơn. Hiện nay
chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lược kinh doanh. Vì vậy, chúng ta có thể
tìm hiểu qua một số khái niệm được nhiều người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng
trước tiên chúng ta cần hiểu, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các
công cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời
điểm và điều kiện chiến đấu với kẻ địch.
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược mang nhiều
đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu chiến mà thay vào đó là những yếu
tố sản xuất, là con người trong kinh doanh. Theo quan điểm của tập đoàn tư vấn
Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiến lược xác định việc phân bổ các
nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi
thế về phía mình.
Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng: “Chiến
lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và
những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu”.
II. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm đạt được mục
tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn. Tuy vậy, đôi khi họ không hiểu
rõ nhiệm vụ của mình nên đã có những quyết định sai lầm khiến cho các công việc đã
thực hiện đem lại hiệu quả thấp còn những công việc thực hiện sau trở nên vô nghĩa.
Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ các bước công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu
chiến lược đề ra.
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quy trình gồm
ba bước như sau:
Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh. M. Porter
1. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược
Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh nghiệp cần
phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược. Những yếu tố này nằm
trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh nghiệp. Để có được cái nhìn
sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng từng yếu tố trong hai
môi trường này.
2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành
kiếm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) và xác định
các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.
2 1.1.Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các ngành kinh
doanh khác nhau trong nền kinh tế. Những yếu tố đó là:
2.1.1.1. Môi trường kinh tế:
Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Công việc
của nhà chiến lược là phân tích những tác động của chúng đến ngành mà doanh
nghiệp đang kinh doanh.
2.1.1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác
nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp.
Những yếu tố cần chú trọng khi phân tích là các yếu tố chính sách và sự ổn định về
chính trị. Bởi chính sách là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến cơ hội của
ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đến người lao động như: luật lao động,
quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp. Do vậy, yếu tố chính trị pháp luật là yếu
tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệp đều phải thường xuyên theo dõi.
2.1.1.3. Môi trường văn hoá – xã hội
Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực tiếp nhưng có
lai.
2.1.2. Phân tích môi trường ngành
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của nhà chiến
lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tương lai trong ngành để
xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Mô hình 5 áp lực do M.Porter
xây dựng đã giúp các nhà quản lý trong việc phân tích môi trường ngành.
Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002
2.1.2.1. Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất
lượng qua đó làm ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực
cạnh tranh của nhà cung cấp thể hiện qua quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. Nếu
quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp là lớn, và ngược lại.
Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố quyết định quyền lực đàm phán của
nhà cung cấp.
2.1.2.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm. Khách
hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối. Quyền lực đàm phán là
yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với ngành. Để đánh giá quyền
lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân tích những dấu hiệu sau: Quy mô
Nhà cung cấp
Sản phẩm thay
thế
Khách hàng và
nhà phân phối
Đối thủ tiềm
ẩn
Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó
xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường. Những yếu tố nội bộ tạo nên
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham gia
vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ. Thực tế, tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia làm hai
nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động
sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ trợ.
2.2.1. Phân tích hoạt động marketing
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí trên thị
trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt động
marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương).
Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:
- Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu.
- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm mới.
- Giá của sản phẩm
- Hệ thống phân phối .
- Xúc tiến khuyếch trương
Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng đầu mà
trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng. Nhưng mục đích
cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận.
2.2.2. Phân tích hoạt động sản xuất
Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình độ
công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khả năng
thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng của doanh nghiệp với
yêu cầu của khách hàng, thị trường.
2.2.3. Phân tích hoạt động R&D
cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những thông tin này được thể
hiện qua các báo cáo tài chính của công ty. Đó là báo cáo kết quả kinh doanh và bảng
cân đối kế toán của công ty.
Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài chính của
doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm khả năng sinh lời
của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu. Nếu khả năng sinh lời của tài sản
và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năng thu hút vốn đầu tư vào doanh
nghiệp càng tăng. Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khả năng thanh toán của công ty bao gồm
khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán nhanh và khả năng vay nợ.
Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của doanh
nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư. Vì vậy mỗi doanh
nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh.
3. Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là
bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Việc xây dựng chiến lược
kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi.
Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trường thì việc lựa chọn một chiến lược
phù hợp có ý nghĩa quyết định. Vì vậy, doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy
trình lựa chọn chiến lược.
3 3.1.Căn cứ lựa chọn chiến lược
12
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của doanh
nghiệp. Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý kiến chủ quan của một cá nhân mà
phải có cơ sở khoa học. Khi lựa chọn chiến lược doanh nghiệp cần xem xét một số
yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị;
ưu nhược điểm của từng phương án chiến lược
3 3.2.Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh
Mô hình lựa chọn chiến lược cấp công ty theo mô hình ma trận của MC. Kinsey
ngang
3. Liên doanh
1. Chuyển hướng
sản xuất
2. Bán bớt
Môi
trường có
một số cơ
hội và
một số
bất lợi
1. Thôn tính chiều
dọc
2. Thôn tính chiều
ngang
1. Chiến lược ổn định
2. Hợp nhất
3. Thôn tính chiều
ngang
4. Liên doanh
5. Bán bớt
1. Chuyển hướng
sản xuất
2. Bán bớt
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Môi
trường
nhiều bất
lợi
1. Mô hình SWOT
1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT
Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 của thế kỷ XX tại viện nghiên
cứu Stanford với mục đích tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của
các công ty. Nghiên cứu được thực hiện trong 9 năm, phỏng vấn 1100 công ty và tổ
chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi gồm 250 đề mục, cuối cùng
dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốc điều hành phải là trưởng nhóm kế
14
Website: Email : Tel : 0918.775.368
hoạch và các trưởng phòng chức năng dưới quyền của ông (bà) ta phải thuộc nhóm
lập kế hoạch.
Nhóm nghiên cứu thực hiện bước đầu tiên bằng cách thu thập, đánh giá cái gì
tốt, cái gì tồi trong hoạt động hiện tại và trong tương lai. Điều tốt trong hiện tại thể
hiện sự thoả mãn ( Satisfatory), trong tương lai thể hiện cơ hội (Opportunity), điều tồi
trong hiện tại thể hiện sai lầm, trong tương lai thể hiện nguy cơ (Threat). Mô hình
phân tích này lúc đó được gọi là SOFT. Sau khi mô hình được giới thiệu cho Urich
vào Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F thành W (Weak), SWOT ra đời từ
đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại
Erie Technological Corp. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và
phát triển từ đó. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng đưa
ra và thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay
các nguồn lực tốn kém khác.
SWOT là từ viết tắt của bốn chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm
yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân
tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề
án kinh doanh.
SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social,
Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông
qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là
gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực hiện chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so
sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều
cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất
lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên
thị trường.
Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế
và đối mặt với sự thật
Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ
hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay
trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan
16
Website: Email : Tel : 0918.775.368
tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc
dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương
thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi
liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại,
rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện
nếu loại bỏ được chúng.
Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnh tranh đang
làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay
đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty không? Có vấn đề
gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty?
Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu
điểm thành triển vọng.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
chính sách lớn có nhất quán với nhau hay không? Các chính sách liên quan
đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí,
trợ cấp. Quyết định về các loại thuế có tạo cơ hội cho ngành phát triển hay
không? Tác động của các chính sách này đến ngành như thế nào?
- Yếu tố văn hóa xã hội: Doanh nghiệp cần phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự
thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, độ tuổi và tuổi thọ bình
quân, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình, trình độ
dân trí. tất cả những yếu tố trên là những thách thức với các doanh nghiệp.
- Yếu tố tự nhiên: Điều kiện khí hậu tại địa phương có cản trở hoạt động kinh
doanh của ngành? Những hiện tượng thời tiết bất thường có hay xảy ra
không? Làm cách nào để giảm tối đa thiệt hại do thời tiết gây ra cho ngành?
- Yếu tố công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành như thế nào?
Chu kỳ sống của sản phẩm bị ảnh hưởng ra sao? Liệu sự thay đổi công nghệ
có làm thay đổi phương thức sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng
xử của người lao động.
- Yếu tố toàn cầu hóa: Toàn cầu hóa kinh tế đem lại những cơ hội kinh doanh
gì cho ngành? Những thách thức với doanh nghiệp là gì khi tham gia vào
quá trình toàn cầu hóa kinh tế? Doanh nghiệp cần phải làm những gì để có
thể kinh doanh hiệu quả trong môi trường toàn cầu?
Phân tích môi trường ngành: Theo quan điểm của M.Porter, bất cứ một ngành
sản xuất kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh.
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành: Trước tiên cần xác định tình
trạng cầu của ngành có tạo cho doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạt động?
Nếu cầu giảm thì cuộc chiến giữ vững thị phần sẽ diễn ra như thế nào? Cấu
trúc của ngành là phân tán hay độc quyền? Khi doanh nghiệp muốn rút lui
khỏi ngành thì những trở ngại về sự đặc thù của thiết bị, chi phí xã hội khi
thay đổi ngành nghề, những ràng buộc chiến lược với các đơn vị kinh doanh
18
Website: Email : Tel : 0918.775.368
và sức ép của chính phủ sẽ tác động thế nào đến mong muốn rút lui của
với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài. Bước công việc đầu tiên cần
thực hiện là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt. Tiếp đó là tiến hành phân
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Những nhân tố nội bộ chủ chốt cần phân tích là:
Phân tích hoạt động marketing: Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt
động marketing gồm: Hiện tại doanh nghiệp nắm được bao nhiêu % thị trường hay
thị phần đó là lớn hay nhỏ, thậm chí là rất nhỏ. Hình ảnh thương hiệu của doanh
nghiệp trong tâm trí khách hàng như thế nào?
- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm mới.
Chất lượng của sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu khách hàng hay không?
Chủng loại sản phẩm có đa dạng hay không? Danh mục sản phẩm mới có
thường xuyên được khách hàng cập nhật hay không?
- Về giá của sản phẩm, mức giá đó có phù hợp linh hoạt. Giá quá cao hay quá
thấp so với khả năng chi trả của đối tượng khách hàng mục tiêu.
- Hệ thống phân phối: Độ bao phủ của kênh như thế nào? Hệ thống kênh
phân phối bao phủ toàn bộ hay chỉ một phân đoạn thị trường. Khả năng
kiểm soát kênh phân phối của doanh nghiệp như thế nào? Nếu doanh
nghiệp không thể hay kiếm soát không chặt chẽ kênh phân phối của mình
thì rất có thể bị các doanh nghiệp khác làm lũng đoạn hoặc thậm chí chiếm
mất.
- Xúc tiến khuyếch trương là một hoạt động marketing quan trọng không thể
thiếu nhằm làm cho mọi người biết, thích, mua sản phẩm thông qua thông
điệp chuyển đến khách hàng. Những thông điệp này có thể đến với khách
hàng qua quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), các chương trình khuyến
mại. Những hoạt động này đều nhằm mục đích làm tăng doanh số hàng bán
do vậy, để biết hiệu quả của chúng thì cần phải xem doanh số có tăng lên
sau khi chúng được thực hiện hay không.
Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng đầu mà
pháp nào? Doanh nghiệp có khả năng tuyển được người tài hay không? Doanh nghiệp
có khả năng giữ được người tài không? Hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp có
phải là hoạt động thường xuyên? Doanh nghiệp dành bao nhiêu ngân sách cho hoạt
động đào tạo. Chính sách thù lao của doanh nghiệp có tạo động cơ cho nhân viên hay
không?
Phân tích hệ thống quản lý
Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và hợp lý hay chưa? Cơ cấu
quản lý tại công ty như thế nào? Nhiệm vụ được phân chia và phối hợp như thế nào?
Hệ thống quản lý có được chuẩn hóa hay không?
Ban lãnh đạo hiểu như thế nào về hệ thống đó? Cơ cấu về độ tuổi và trình độ của
ban lãnh đạo doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp có những mâu thuẫn nội bộ hay
không? Vấn đề đã được giải quyết hay vẫn chưa thể giải quyết? Nguyên nhân còn tồn
tại là gì?
21
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Phân tích tài chính doanh nghiệp: Thông qua báo cáo tài chính của doanh
nghiệp, ta tiến hành đáng giá hoạt động tài chính của doanh nghiệp thông qua một
số nhóm chỉ tiêu. Trước hết là nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh khoản. Trong thời
gian qua, hệ số khả năng thanh khoản của công ty tăng hay giảm? Hệ số này có
cao hơn con số của các đối thủ cạnh tranh trong ngành và mức trung bình của
ngành hay không? Hệ số khả năng sinh lời của công ty tăng hay giảm? Khả năng
thu hút vốn đầu tư thông qua hệ số này có khả quan hay không? Tình hình tài
chính của doanh nghiệp có được đánh giá là lành mạnh hay không?
Sau khi đưa ra những phương pháp phân tích chiến lược trên, tôi nhận thấy mỗi
phương án đều có những ưu nhược điểm riêng. Song để phục vụ cho việc phân tích
chiến lược thì phương pháp sử dụng mô hình SWOT là thích hợp nhất. Vì nó có thể
đưa ra điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định những cơ hội, thách thức đối với
doanh nghiệp. SWOT là sự tổng hợp của hai phương pháp phân tích môi trường bên
ngoài và phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
IV. Sự cần thiết xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của
hiệu và sản phẩm của công ty thường xuyên được tổ chức. Tại tuần lễ thời trang được
tổ chức hàng năm không chỉ có các nhà thiết kế tham gia mà còn có các công ty may
mặc nội địa. Công ty nào cũng muốn có được vị trí thật vững chắc trên “sân nhà” vì
vậy sự quay trở lại đồng loạt cùng với những hãng thời trang nước ngoài đã có mặt
tại Việt Nam làm cho cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn.
2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa
của công ty May 10.
May 10 cùng với những công ty may khác đã có sự đầu tư trở lại thị trường nội
địa. Nhưng sự quay trở lại này không phải vào thời kỳ bắt đầu xây dựng thị trường
mà thị trường may mặc đã được xác lập từ lâu. Các công ty khác cũng đã có được vị
trí nhất định. Do vậy, công ty không còn cách nào khác là phải giữ vững và phát triển
hơn nữa thị phần của mình. Đây là công việc rất khó khăn bởi chỉ riêng việc giữ vững
thị phần đã khó lại thêm nhiệm vụ gia tăng thị phần trong thời gian tới.
Bên cạnh đó, hiện nay chưa có công ty may mặc nào của Việt Nam xuất khẩu
sản phẩm ra nước ngoài với thương hiệu của mình. Sau gần hai mươi năm kinh doanh
hàng may mặc, những mặt hàng xuất khẩu vẫn chỉ là gia công cho nước ngoài. Trong
khi xu thế toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ thì chúng ta vẫn chỉ loanh
quoanh với thị trường nội địa. Vì vậy, một xu thế tất yếu là các doanh nghiệp đều
muốn xây dựng thương hiệu trong nước và vươn ra nước ngoài. May 10 là một trong
những doanh nghiệp hàng đầu về may mặc trong nước cùng với tên tuổi đã được
khách hàng trong và ngoài nước công nhận thì May 10 rất có triển vọng trong việc
vươn ra thị trường nước ngoài. Điều này phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và
ban lãnh đạo công ty. Bởi mục tiêu phấn đấu của công ty là chiếm lĩnh thị trường
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên, nhiệm vụ này
đã trở nên khó thực hiện hơn rất nhiều so với trước đây. Vì vậy, công ty cần có sự
tính toán chính xác và xây dựng một chiến lược rõ ràng đối với thị trường nội địa.
Những bước đi sắp tới cũng như một chương trình dài hạn phải được xác lập để phát
triển trong tương lai.
quaâ nhu đã tiền hành giải thể các bán công xưởng may ở Nghệ An, Thanh Hoá, Ninh
Bình. X30- nguyên là xưởng may của liên khu III đóng ở Cầu Vàng (Yên Định –
Thanh Hoá), và một số cơ sở may khác được sát nhập vào xưởng may chủ lực Yên
Sinh (Thanh Hoá) để lập thành xưởng may chủ lực X40.
Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 được sát nhập lại
thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành xưởng May 1 mang bí
số là X1. Trong số công nhân may của xưởng X1 ở Việt Bắc có một số thợ quê ở làng
Cổ Nhuế (Từ Liêm – Hà Nội) tự nguyện rời làng quê đi kháng chiến. Họ được Nha
quân nhu tuyển lựa, tập hợp máy may mà họ mang theo để đưa vào làm nòng cốt của
X1. Đến năm 1952, xưởng may 1 (X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành xưởng May 10
với bí số là X10. Xưởng may 10 (X10) mà hiện nay gọi là công ty cổ phần May 10 đã
ra đời như thế.
1.2. Quá trình phát triển của công ty
1.2.1. Giai đoạn 1952 -1975
Trong những năm kháng chiến lần thứ nhất, giặc Pháp ném bom, bắn phá
những xí nghiệp, kho tàng, đê đập, làng xóm, bến bãi mà chúng nghĩ là có bộ đội ta
trú quân ở đó. Để bảo vệ bí mật, các xưởng may phải lùi vào rừng sâu, ở riêng và tập
trung như khu doanh trại, mọi sinh hoạt trật tự, vệ sinh, thể dục hàng ngày đều theo
nếp sống quân đội. Đóng ở Tây Cốc (Phú Thọ) khoảng một năm sau đó chuyển về
Bộc Nhiêu (Thái Nguyên).
Năm 1954, cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp xâm lược của
dân tộc ta đã thắng lợi vẻ vang. Cũng như nhiều đơn vị khác ở chiến khu Việt Bắc,
25
Copyright: Tài liệu đại học ©