Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
1.Lịch sử của công ty.......................................................................................................25
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
1.Lịch sử của công ty.......................................................................................................25
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp
các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong
tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn. Việt Nam
là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển
của Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta
đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế
giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập ASEAN,
APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế
giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn
cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.
Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với
sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển
kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi
cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may
Việt Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị
trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước
ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay,
nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường
trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào
một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung
công ty cổ phần May 10.
Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi
tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài. Trên cơ sở đó, tôi đưa ra
những nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10
trong thời gian qua.
Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp :
Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI
PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN.
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chương I:
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH
1. Khái niệm cạnh tranh
Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinh
điển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Có thể đưa
ra một khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan
hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường
cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể
nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu
ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi
ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không
quyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội. Tính chất cạnh tranh
bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó.
thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi
ích.
Như vậy, quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và có rất
nhiều quan niệm khác nhau được đưa ra. Tuy nhiên đối với Việt Nam, nền
kinh tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay. Nhưng có
thể nhận thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng không
mất đi đặc điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh. Và hiện nay sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày
càng gay gắt, khốc liệt. Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt
được mục đích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay các
nhà nghiên cứu kinh tế đã đưa ra. Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam
tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm,
… để chiếm lĩnh thị trường, tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối cùng là
đạt được lợi nhuận tối đa.
2. Chiến lược cạnh tranh
Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩ
ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp với 36 mưu kế. Những tư tưởng trong quân sự
đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay. Khi con
người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại càng
được chú ý hơn. Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lược
kinh doanh. Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được
nhiều người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu,
chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh
(binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều
kiện chiến đấu với kẻ địch.
Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược
mang nhiều đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu chiến mà thay
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong đợi được đề
ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Số năm cụ thể có thể khác nhau
nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định
đến khi thực hiện xong quyết định). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và
phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định.
Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm.
Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết
định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu
phải đáp ứng các tiêu thức sau:
Mục tiêu chiến lược
Phân tích chiến lược
Lựa chọn chiến lược
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Tính cụ thể của mục tiêu
- Tính linh hoạt của mục tiêu
- Tính định lượng của mục tiêu
- Tính khả thi của mục tiêu
- Tính nhất quán của mục tiêu
- Tính chấp nhận được của mục tiêu
Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm
thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể
hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và công
nhân viên. Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện
thắng lợi mục tiêu để ra.
2. Phân tích chiến lược
Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh
nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược. Những
yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh
nghiệp. Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một
hạn, khi mà thời gian của chiến lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tự
thay đổi theo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản
xuất. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa – xã hội của địa
phương mà mình hoạt động.
2.1.1.4. Môi trường tự nhiên
Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của các
ngành. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã
được các doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận. Hậu quả của những hiện
tượng thời tiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước. Những hiện
tượng bất thường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này
nhưng cũng sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành
mới.
2.1.1.5. Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công
nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm chí
làm cho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo. Ngoài ra, sự thay đổi về
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
công nghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi. Dần dần người dân thay
đổi cả thói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay
đổi. Do vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
2.1.1.6. Môi trường toàn cầu hoá
Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanh
nghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến. Quá trình toàn cầu hóa
kinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ từ bên ngoài. Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền văn
hóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau. Những thách thức này đòi
hỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được,
của nhà cung cấp. Nếu quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnh tranh của nhà
cung cấp là lớn, và ngược lại. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố
quyết định quyền lực đàm phán của nhà cung cấp.
2.1.2.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm.
Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối. Quyền lực
đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với
ngành. Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân
tích những dấu hiệu sau: Quy mô tương đối của khách hàng, tầm quan trọng
của khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách
hàng nắm giữ. Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp
lực cạnh tranh của khách hàng.
2.1.2.3. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sản
phẩm hiện tại của ngành. Đặc điểm cơ bản của chúng là thường có ưu thế hơn
so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Do vậy, chúng gây sức
ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng. Đe dạo
này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những
tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công
nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu
tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
2.1.2.4. Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành
nhưng trong tương lai có khả năng tham gia vào ngành. Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tố
sau: sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của các
doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
2.1.2.5. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng
đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng.
Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận.
2.2.2. Phân tích hoạt động sản xuất
Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất,
trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn
sản xuất, khả năng thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp
ứng của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường.
15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.2.3. Phân tích hoạt động R&D
Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng
cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành,
thu được sự phát triển thực sự. Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu
và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá
mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành
cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát
triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.
Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và
phát triển trong ngành mình. Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp
thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của
riêng mình.
2.2.4. Phân tích hoạt động quản lý nhân sự
Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận
hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những
con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để đáng giá nguồn nhân sự, người
ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động
xét về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính.
Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan
trọng cần phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu
dựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến
lược kinh doanh khả thi. Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trường
thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định. Vì vậy,
doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược.
3.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược
Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của
doanh nghiệp. Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý kiến chủ quan của
một cá nhân mà phải có cơ sở khoa học. Khi lựa chọn chiến lược doanh
nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược.
Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả
năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng
phương án chiến lược
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.2. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược
Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong
số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu
chuẩn. Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số
liệu cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ. Phương pháp này
được thực hiện qua các bước sau:
Bước một, xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức
rủi ro…
Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm
thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao.
Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến
hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau
đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh
Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất.
Nhưng có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới
quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các
phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được
trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats.
Hình 1: Ma trận SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu
S W
Cơ hội O Chiến lược O/S Chiến lược O/W
Thách
thức T Chiến lược T/S Chiến lược T/W
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths
– Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các
cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để
tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược
dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để
tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt
nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy
được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của
người khác. Cần thực hiện chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được
hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối
thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình
sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải
có để tồn tại trên thị trường.
2. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phải phân tích kỹ lưỡng chúng. Một trong những phương
pháp dùng để phân tích các lực lượng cạnh tranh là phương pháp phân tích
môi trường bên ngoài.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tích
môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường
ngành.
Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của các yếu
tố vĩ mô: kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên, công nghệ và
toàn cầu hóa.
Phân tích môi trường ngành là việc phân tích các áp lực cạnh
tranh theo mô hình 5 áp lực của M.Porter.
Sử dụng phương pháp phân tích môi trường bên ngoài giúp người phân
tích có thể xác định được cơ hội và thách thức với ngành, doanh nghiệp.
21
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3. Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanh
nghiệp. Những đối tượng được phân tích nằm trong tầm kiểm soát của doanh
nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài. Bước công
việc đầu tiên cần thực hiện là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt.
Tiếp đó là tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp.
Sau khi đưa ra những phương pháp phân tích chiến lược trên, tôi nhận
thấy mỗi phương án đều có những ưu nhược điểm riêng. Song để phục vụ cho
việc phân tích chiến lược thì phương pháp sử dụng mô hình SWOT là thích
hợp nhất. Vì nó có thể đưa ra điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định những
cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp. SWOT là sự tổng hợp của hai
phương pháp phân tích môi trường bên ngoài và phân tích khả năng cạnh
nội địa chỉ chiếm dưới 10% doanh số. Nhưng những năm gần đây, các công
ty may mặc nội địa đã gây được sự chú ý của người tiêu dùng bằng những sản
phẩm chất lượng cao. Người tiêu dùng đã quay trở lại với hàng nội địa. Sự
quay trở lại đầu tư trên thị trường nội địa của nhiều công ty đã tạo ra một cuộc
cạnh tranh thực sự. Các công ty cùng nhau đưa ra những sản phẩm mới phục
vụ người tiêu dùng. Các chương trình quảng bá thương hiệu và sản phẩm của
công ty thường xuyên được tổ chức. Tại tuần lễ thời trang được tổ chức hàng
năm không chỉ có các nhà thiết kế tham gia mà còn có các công ty may mặc
nội địa. Công ty nào cũng muốn có được vị trí thật vững chắc trên “sân nhà”
vì vậy sự quay trở lại đồng loạt cùng với những hãng thời trang nước ngoài đã
có mặt tại Việt Nam làm cho cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn.
2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị
trường nội địa của công ty May 10.
May 10 cùng với những công ty may khác đã có sự đầu tư trở lại thị
trường nội địa. Nhưng sự quay trở lại này không phải vào thời kỳ bắt đầu xây
dựng thị trường mà thị trường may mặc đã được xác lập từ lâu. Các công ty
khác cũng đã có được vị trí nhất định. Do vậy, công ty không còn cách nào
khác là phải giữ vững và phát triển hơn nữa thị phần của mình. Đây là công
việc rất khó khăn bởi chỉ riêng việc giữ vững thị phần đã khó lại thêm nhiệm
vụ gia tăng thị phần trong thời gian tới.
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Bên cạnh đó, hiện nay chưa có công ty may mặc nào của Việt Nam xuất
khẩu sản phẩm ra nước ngoài với thương hiệu của mình. Sau gần hai mươi
năm kinh doanh hàng may mặc, những mặt hàng xuất khẩu vẫn chỉ là gia
công cho nước ngoài. Trong khi xu thế toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ra
mạnh mẽ thì chúng ta vẫn chỉ loanh quoanh với thị trường nội địa. Vì vậy,
một xu thế tất yếu là các doanh nghiệp đều muốn xây dựng thương hiệu trong
nước và vươn ra nước ngoài. May 10 là một trong những doanh nghiệp hàng
đầu về may mặc trong nước cùng với tên tuổi đã được khách hàng trong và
là những đơn vị tiền thân của xưởng May 10 hợp nhất sau này.
Tại chiến khu Việt Bắc, các xưởng may quân trang được tổ chức thành
hai hệ (loại): hệ chủ lực và hệ bán công xưởng. Bên cạnh các bán công xưởng
thường có một số cơ sở khác chuyên trách từng phần việc như dệt, kéo sợi,
nhuộm vải, làm cúc áo, bật bông để làm chăn và áo trấn thủ v.v. Mặc dù điều
kiện sống và sản xuất hết sức khó khăn và thiếu thốn nhưng các xưởng may
quân trang vẫn liên tục sản xuất quần áo chăn màn để kịp thời bảo đảm nhu
cầu của quân đội. Nha quân nhu xây dựng một hệ thống xưởng sản xuất và
cấp phát quân trang. Trong các năm 1951, 1952, Nha quân nhu đã tiền hành
25
Copyright: Tài liệu đại học ©