i
LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan: Đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng Khánh Hòa” là công trình nghiên
cứu của riêng em.
Các số liệu được sử dụng là trung thực, nội dung trích dẫn đều được ghi rõ
nguồn gốc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong bài báo cáo này chưa
từng được công bố tại bất kỳ công trình khoa học nào khác. Nha Trang, ngày 20 tháng 6 năm 2012
Người cam đoan Nguyễn Thị Bích Liên

ii
LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng
Khánh Hòa, em đã hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình. Để hoàn

DANH MỤC HÌNH VẼ ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ x
MỞ ĐẦU 11
Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP 14
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 14
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh 14
1.1.2. Năng lực cạnh tranh 15
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) 17
1.2. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 17
1.2.1. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 18
1.2.2. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 19
1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế 19
1.2.4. Áp lực từ phía khách hàng 19
1.2.5. Áp lực của nhà cung ứng 20
1.3. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 20
1.3.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) 20
1.3.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View) 21
1.3.3. Phương thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 21
1.3.4. Xây dựng năng lực cạnh tranh để nâng cao lợi thế cạnh tranh 22
1.3.4.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 22
iv
1.3.4.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì 23
1.4. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp 23
1.4.1. Nguồn lực 23
1.4.2. Năng lực cốt lõi (Core Competencies) 24
1.4.3. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 24
1.5. Tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 25
1.5.1. Tài chính 25

xây lắp và VLXD Khánh Hòa 61
3.1.1. Môi trường vĩ mô 61
3.1.1.1. Môi trường kinh tế 61
3.1.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật 62
3.1.1.3. Môi trường văn hóa, xã hội 62
3.1.1.4. Môi trường kỹ thuật công nghệ 63
3.1.1.5. Môi trường tự nhiên 63
3.1.2. Môi trường vi mô 63
3.1.2.1. Khách hàng 63
3.1.2.2. Nhà cung ứng 64
3.1.2.3. Đối thủ cạnh tranh 65
3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 66
3.2.1. Điều kiện bên trong 66
3.2.1.1. Năng lực về vốn và tài chính của CTCP xây lắp và VLXD
Khánh Hòa 66
3.2.1.2. Khả năng nguồn nhân lực 81
3.2.1.3. Năng lực sản xuất 82
3.2.1.4. Năng lực quản lý 84
3.2.1.5. Uy tín 85
3.2.1.6. Thị phần 86
3.2.1.7. Chất lượng sản phẩm 87
3.2.1.8. Giá cả 88
3.2.1.9. Phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng 88
3.2.2. Điều kiện bên ngoài 89
vi
3.2.2.1. Thể chế kinh tế 89
3.2.2.2. Về khoa học công nghệ 90
3.2.2.3. Về chính sách của Nhà nước 90
3.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 91
3.3.1. Xác định yếu tố cốt lõi tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh

UBNN ủy ban nhân dân Lđ lao động
QĐTT quyết định thủ tướng BQ bình quân
TP thành phố ROS Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
VNĐ Việt Nam đồng QLCL quản lý chất lượng
BCH CT ban chỉ huy công trường ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
CSH chủ sở hữu ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
CBCNV cán bộ công nhân viên KHKT khoa học kỹ thuật
GTXL giá trị xây lắp CNXH chủ nghĩa xã hội
XD xây dựng HĐKD hoạt động kinh doanh
CCDV Cung cấp dịch vụ KHCN khoa học công nghệ
HH Hiện hành WTO tổ chức thương mại thế giới
TS Tài sản GTHĐ Giá trị hợp đồng

viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 24
Bảng 1.2: Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 33
Bảng 1.3: Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 34
Bảng 1.4: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 36
Bảng 3.1: So sánh tổng quan với một số Công ty đối thủ tại tỉnh Khánh Hòa 66
Bảng 3.2: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty 67
Bảng 3.3: Cơ cấu tài sản của Công ty từ năm 2009 - 2011 69
Bảng 3.4: Bảng số liệu về sự biến động của tài sản 71
Bảng 3.5: Bảng số liệu về sự biến động của nguồn vốn 74
Bảng 3.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2009 - 2011 75
Bảng 3.7: Bảng vòng quay các khoản phải thu 77
Bảng 3.8: Bảng hệ số thể hiện khả năng thanh toán 78
Bảng 3.9: Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 79
Bảng 3.10: Các chỉ số sinh lời 80

Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trưởng giá trị xây lắp từ năm 1990 – 1995 43
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2009 – 2011 66
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu tài sản của Công ty từ năm 2009 -2011 69
Biểu đồ 3.3: Sự tăng trưởng của tài sản của Công ty từ năm 2009-2011 69
Biểu đồ 3.4: Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của Công ty từ năm
2009 - 2011 76
Biểu đồ 3.5: Tốc độ gia tăng sản lượng bê tông của Công ty từ năm 2009-2011 83

11
MỞ ĐẦU

1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã và đang tích
cực chuẩn bị hành trang cho mình để phát triển một cách bền vững nhất. Trong quá
trình thực hiện các cam kết song phương, đa phương và hòa mình vào tổ chức
WTO, một nhân tố đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng như
sự phát triển của nền kinh tế, đó là nâng cao năng lực cạnh tranh. Bởi lẽ “Cạnh
tranh là một quy luật vận hành của kinh tế thị trường”.
Khi đề cập đến cạnh tranh thì không thể không nhắc tới “Năng lực cạnh
tranh” - Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào biết cách
vận dụng tất cả những thế mạnh của mình, có sự đầu tư kỹ lưỡng về năng lực cạnh
tranh, luôn nắm bắt những cơ hội của môi trường kinh doanh sẽ phát triển một cách
bền vững trên thị trường. Do vậy, để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong
quá trình hội nhập thì nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của
các doanh nghiệp Việt Nam. Ý thức được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh,
các doanh nghiệp đã nỗ lực hết mình cho mục tiêu đó và đạt được những thành tích
nhất định. Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa đã không ngừng đổi mới các
biện pháp kinh tế, kỹ thuật và tổ chức để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.


Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và
VLXD Khánh Hòa.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty từ đó
nghiên cứu và đánh giá ảnh hưởng của các tác nhân đó từ năm 2009 đến năm 2011.
Đề tài nghiên cứu các hoạt động kinh doanh: mua bán nguyên liệu, vật tư,
sản xuất bê tông tươi, xây lắp và đấu thầu.
Phạm vi nghiên cứu là các Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng trên
địa bàn thành phố Nha Trang.
4.

Phương pháp nghiên cứu
4.1.

Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: thu thập qua các tài liệu, ấn phẩm, báo cáo của Công ty.
Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ việc xin ý kiến các chuyên gia thông qua bảng câu hỏi.
13
4.2.

Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp trích dẫn tài liệu hệ thống và bổ sung
cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tổng hợp số liệu, tính
toán một số chỉ tiêu cần thiết để so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu đó của Công ty từ
năm 2009 đến năm 2011.
Dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp, phân loại và sử dụng phần mềm Excel để tính
điểm số trung bình tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, trên cơ sở đó đánh giá năng

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD
Khánh Hòa
14
Chương 4: Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa
Chương 1:
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh, ý nghĩa chủ yếu là
sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng
giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh
tranh thị trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cung, cũng như chủ thể
cầu, cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liên kết với nhau bằng
giá cả thị trường.
Theo P.A Samuelson và W.D.Nordhaus, hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh
tế học (xuất bản lần thứ 12), nêu: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”.[1]
Từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) định nghĩa cạnh tranh trong cơ
chế thị trường là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị
trường nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”.[1]
Theo Karl Heinrich Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu
dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.[1]

Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm
soát độc quyền kinh doanh” cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của
kinh tế thị trường, là năng lực phát triển của kinh tế thị trường. Cạnh tranh là sự
sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong

cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi
doanh nghiệp phải tạo ra và có các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế
này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng mục tiêu
cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.[3]
16
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng của doanh nghiệp
trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần tạo ra thu nhập và phát triển
bền vững.[4]
Quan điểm của M.Poter: theo quan điểm quản trị chiến lược phản ánh trong
các tác phẩm của M.Poter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là
năng lực chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay
thế) của doanh nghiệp đó.[1]

Theo quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren: năng lực
cạnh tranh của một ngành, một doanh nghiệp được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì
lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài. Lợi nhuận và thị
phần là hai chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng có mối
quan hệ tỷ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp càng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế hoặc chưa cao.[1]
Năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố
và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Thực tế, không một doanh
nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả yêu cầu của khách hàng. Nếu doanh
nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Điểm mạnh và điểm yếu
bên trong doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu:
Marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, hệ thống thông tin… Vấn đề cơ
bản là doanh nghiệp phát huy tốt nhất điểm mạnh mình để tạo nên năng lực cạnh
tranh cốt lõi. Qua đó, doanh nghiệp tiếp tục phát huy, kết hợp mềm dẻo với nguồn
lực sẵn có để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ nhằm tạo dựng nên lợi thế cạnh tranh cho mình.

này phải lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Có hai lợi thế cạnh tranh cơ bản:
chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation).[6]
Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài
của doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế
cạnh tranh và nỗ lực hết sức để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Điều này sẽ
tránh được những hành động bắt chước của đối thủ.
1.2. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Muốn cạnh tranh tốt và đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp phải xác định thị
hiếu tiêu dùng và cách thức cạnh tranh phù hợp nhất. Để biết mức độ cạnh tranh của
một ngành thì doanh nghiệp phải tập trung phân tích môi trường ngành. Dựa vào kết
quả phân tích doanh nghiệp sẽ nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết vị trí
của mình và phương pháp cạnh tranh hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael
Porter (Năm lực lượng của Porter – Porter’s Five Forces) để phân tích mức độ cạnh
tranh của ngành. Mô hình Năm lực lượng của Porter được xuất bản lần đầu tiên trên
tạp chí Harvard Bussiness Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi
nhuận trong kinh doanh. Mô hình Năm lực lượng của Porter được xem là công cụ
hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Điểm mạnh của mô hình
này là cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi
nhuận. Ngoài ra, mô hình còn giúp doanh nghiệp phân tích xem có nên gia nhập vào
một hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Môi trường kinh doanh
18
hiện nay lại có tính “động”, nên mô hình này được áp dụng để tìm kiếm trong một
ngành nhất định các khu vực cần cải thiện để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn.
Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
- Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
- Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế
- Áp lực từ phía khách hàng

Cuộc cạnh tranh của các đối thủ
cạnh tranh hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm và dịch vụ thay thế
Nguy cơ đe dọa từ
những người trong cuộc
Quyền lực thương lượng
của nhà cung ứng
Quyền lực thương
lượng của người mua
19
- Các rào cản về sự tham gia và rút lui
1.2.2. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể
dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện
hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:
- Kinh tế quy mô
- Khác biệt hóa sản phẩm
- Các đòi hỏi về vốn
- Chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh
- Kênh phân phối
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô
1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh
tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu

1.3.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization)
Quan điểm này tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường
cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Giáo sư Michael Porter
đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân
tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu
được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so sánh với đối thủ cạnh
tranh, đồng thời cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế
cạnh tranh của Michael Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh
tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc
ngành là xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, đồng thời
nhận ra cơ hội và đe dọa. Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của
doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Bên
21
cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những
nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để
nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên để có thể hiểu
biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của
các nguồn lực bên trong doanh nghiệp.
1.3.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View)
Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp
đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu có trang bị các nguồn
lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên
kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh
nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV lợi thế cạnh
tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp.
(Resource)
2. Xác định năng lực của công ty?
(Công ty có thể làm được những gì?)
Năng lực
(Competencies)
3. Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế
cạnh tranh của nguồn lực
4. Lựa chọn chiến lực phù hợp năng lực
công ty để khai thác cơ hội kinh doanh
Lợi thế cạnh
tranh bền vững
Chiến lược
Xác định các nguồn
lực cần bổ sung
22
Mô hình này thể hiện sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO)
và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then
chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi
trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội
bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những
nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của
công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao
hàm những đặc điểm như: hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt
chước và thay thế nhưng không hoàn toàn.
1.3.4. Xây dựng năng lực cạnh tranh để nâng cao lợi thế cạnh tranh
1.3.4.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo Giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được
thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.
LỢI THẾ CẠNH TRANH

TRANH
23
làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Vậy
khối tổng thể được xây dựng như sau:
Hình 1.6: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh [11]
1.3.4.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự
bắt chước hoặc thay thế. Do đó, nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các
nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Giáo sư Michael Porter, có 3 điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Một: hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),
những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong
khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu,
hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó bắt chước.
Hai: số lượng của những nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bắt
chước.
Ba: không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh
mới, ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.4. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
1.4.1. Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại:
- Nguồn lực hữu hình gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính.
- Nguồn lực vô hình gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.

Mọi công ty đều có nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy
nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải
khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
1.4.2. Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn
những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra
hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm
cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng.
Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty
vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty
nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải
khác biệt nhau.[12]
1.4.3. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt
hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John
Kay, 1993). Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả
25
năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự
đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt không dễ bắt chước và rất tốn kém
nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất động, không ngừng biến hóa. Các
đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó, việc tăng đầu
tư hoặc tăng tính mạo hiểm phải làm đối thủ phải nản lòng.
1.5. Tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
1.5.1. Tài chính
Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động
các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn
đó. Mặt khác, khả năng tài chính của doanh nghiệp còn thể hiện thông qua nguồn
vốn cố định và vốn lưu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây dựng.
Với khả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có thể tham gia đấu thầu nhiều