LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:
Đề tài luận văn thạc sĩ : “Định hướng phát triển cho Công ty Cổ phần nước khoáng
Khánh Hòa đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và
làm việc nghiêm túc của tôi. Nếu có gì sai trái, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Nha trang, tháng 08 năm 2011
Tác giả Lương Thị Thúy Hằng
LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm
giúp đỡ của các thầy, cô, các tổ chức cũng như gia đình và bạn bè.
Xin trân trọng cảm ơn Phó giáo sư – Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên Diệp, người
hướng dẫn khoa học chính của luận văn này đã hướng dẫn và giúp đỡ em rất tận tình
về mọi mặt nhằm thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh, trưởng khoa Kinh tế, quý
thầy cô khoa Kinh tế, phòng Đào tạo Đại học và Sau đại học, Trường Đại học Nha
Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tập thể Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh
Hòa đã cung cấp nhiều thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành
công đề tài.

MỞ ĐẦU 01

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
05

1.1 Đặc điểm về kinh tế - kỹ thuật của khai thác kinh doanh nước tinh khiết,
nước khoáng
05

1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 06

1.3 Các tác động của môi trường đến định hướng phát triển của doanh nghiệp 06

1.3.1 Tác động của môi trường vĩ mô 06

1.3.2 Tác động của môi trường vi mô. 07

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 07

1.4.1 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện 07

1.4.2 Quy trình xây dựng chiến lược 09

1.4.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của việc kinh doanh 09

1.4.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài 10

1.4.2.3 Đánh giá các yếu tố bên trong 13

1.4.2.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn 15

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức. 26

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2008 đến 2010. 30

2.2 Phân tích các hoạt động trong nội bộ công ty 31

2.2.1 Hoạt động sản xuất 31

2.2.2 Hoạt động marketing 33

2.2.3 Công tác quản trị 45

2.2.4 Tình hình tài chính 47

2.2.5 Công tác nhân sự 52

2.2.6 Nghiên cứu và phát triển 54

2.2.7 Hệ thống thông tin 54

2.2.8 Ma trận các yếu tố bên trong 55

2.3 Đánh giá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 57

2.3.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô 57

2.3.1.1 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế 57



3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa Vikoda
đến năm 2020.
75

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 75

3.1.2 Sứ mạng của Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa 75

3.1.3 Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2020 75

3.2 Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược 77

3.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược qua phân tích SWOT 77

3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 81

3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O 81

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T 81

3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O 82

3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T 83

3.2.3 Lựa chọn các chiến lược khả thi 84

3.2.3.1 Ma trận QSPM 84

3.2.3.2 Các chiến lược lựa chọn 92

PHỤ LỤC 106
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
− Ma trận IFE ( Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong
− Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài
− Ma trận SWOT ( Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa
− Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch đònh
chiến lược có thể đònh lượng
− GDP : Gross Domestic Product : Tổng sản phẩm quốc nội
− GNP: Gross National Product : Tổng sản phẩm quốc gia
− WTO : World Trade Organization : Tổ chức thương mại thế giới
− DN : Doanh nghiệp
− KHCN : Khoa học cơng nghệ
− CT – XH : Chính trị - Xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bảng 1.3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.4 : Ma trận SWOT
Bảng 2.1 : Danh sách cổ đông của công ty
Bảng 2.2 : Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2008 - 2010

Hình 2.5 : Đồ thị thể hiện tỉ lệ tình hình doanh thu theo từng khu vực thị trường
Hình 2.6 : Đồ thị thể hiện sản lượng tiêu thụ các loại
Hình 2.7 : Mạng lưới phân phối của cơng ty
Hình 2.8: Đồ thị thể hiện các chỉ số
Hình 2.9 : Đồ thị thể hiện các tỉ suất
Hình 2.10 : Biểu đồ thể hiện cơ cấu tỉ lệ các loại khách hàng
Hình 2.11 : Biểu đồ thể hiện tỉ lệ khách hàng theo thu nhập
Hình 2.12 : Biểu đồ thể hiện tỉ lệ khách hàng theo độ tuổi

- 1 - MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Khánh Hòa là một tỉnh duyên hải miền Trung được thiên nhiên ưu đãi nhiều mặt. Một
trong những những ưu đãi đó là nguồn nước khoáng thiên nhiên vô giá với nhiều
huyền thoại về dòng nước thần trị bách bệnh ở chân núi Hòn Chuông đã được khám
phá từ trên 30 năm trước. Nhiều công trình nghiên cứu khoa học về các thành phần của
nước và bùn khoáng nơi đây đã được thực nghiệm. Các nhà khoa học trong và ngoài
nước (Viện Pasteur Nha Trang, Bộ Y tế, Đoàn địa chất 703, Viện nghiên cứu
Nacovakara (Tiệp Khắc) cũng đã khẳng định giá trị điều trị bệnh và chăm sóc sức
khỏe con người của dòng khoáng ngầm Đảnh Thạnh nằm sâu trên 200m dưới lòng đất.
Việc khai thác, sản xuất và kinh doanh dòng suối khoáng thiên nhiên này của công ty
Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa trong những năm qua cũng tương đối hiệu quả
nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập. Mặc dù thương hiệu các sản phẩm của công ty đã
được người tiêu dùng tín nhiệm nhưng thị phần của công ty trên thị trường còn rất
khiêm tốn chưa xứng đáng với nguồn lực thực sự của mình. Quá trình Việt Nam gia
nhập WTO đã tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, và với những sản phẩm về
nước khoáng có nhiều doanh nghiệp trong nước đã có tên tuổi và thương hiệu


nước khoáng nhằm đưa công ty phát triển bền vững trong tương lai.
IV. Phương pháp nghiên cứu
1. Cơ sở lý thuyết:
Dựa trên lý thuyết về quản trị chiến lược : Phân tích tác động môi trường bên
ngoài để đưa ra ma trận EFE, phân tích các tác động của các yếu tố bên trong để đưa ra
ma trận IFE, phân tích các đối thủ cạnh tranh để đưa ra ma trận hình ảnh cạnh tranh,
xây dựng các chiến lược dựa trên ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược
có thể định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển hợp lý và khả thi nhất cho
công ty.
2. Phương pháp thu thập số liệu
a. Số liệu sơ cấp
Phỏng vấn các chuyên gia là giám đốc, phó giám đốc, trưởng bán hàng, trưởng các chi
nhánh của công ty và những người có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh nước khoáng.
- 3 -
b. Số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập nội bộ trong công ty từ các phòng kinh doanh, kế toán,
nhân sự từ năm 2008 – 2010.
- Số liệu thu thập được từ Website của tổng cục thống kê.
- Thu thập thông tin trên các chuyên đề, đài báo, các Website
3. Phương pháp thực hiện
- Đánh giá các yếu tố bên ngoài: Sử dụng ma trận EFE
- Đánh giá các yếu tố bên trong: Sử dụng ma trận IFE. Phân tích môi trường nội
bộ công ty : Phân tích các yếu tố cơ sở vật chất, các yếu tố Marketing, các yếu
tố nghiên cứu và phát triển, các yếu tố về tài chính và các yếu tố về nguồn nhân
lực trong công ty.
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh : Sử

- 5 - CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 Đặc điểm về kinh tế - kỹ thuật của khai thác kinh doanh nước tinh khiết, nước
khoáng.
 Đặc điểm về kỹ thuật:
 Nước tinh khiết : Nước tinh khiết là loại nước thông thường được khuyên dùng
hàng ngày cho tất cả mọi người, có bệnh lý hay không có bệnh lý. Khi nói về
nhu cầu nước khuyến nghị cho một người cho một người trong một ngày thì
có thể coi đây là nhu cầu nước tinh khiết.
 Nước khoáng thiên nhiên là nước uống có sự khác biệt rõ ràng với các loại
nước uống thông thường khác về:
- Đặc trưng về một số muối khoáng nhất định, bởi các tỉ lệ tương đối giữa chúng
và sự có mặt của các nguyên tố vi lượng hoặc các thành phần khác.
- Bền vững về thành phần và ổn định về lưu lượng, nhiệt độ cho dù có các biến
động về tự nhiên.
- Được đặc trưng bởi hàm lượng một số khoáng chất với hàm vi lượng khoáng
chất rất tốt cho sức khỏe của con người.
 Đặc điểm về khai thác.
- Khai thác dưới các điều kiện đảm bảo duy trì độ sạch về vi sinh tại nguồn.
- Đóng chai tại nguồn với các yêu cầu vệ sinh nghiêm ngặt.
- Lấy trực tiếp từ các nguồn tự nhiên hoặc các giếng khoan từ các mạch nước
ngầm.
 Đặc điểm về kinh tế:
Nước khoáng, nước tinh khiết là một trong những phân khúc của thị trường nước
giải khát. Với đặc điểm là sản phẩm cung cấp nhu cầu thiết yếu của cuộc sống nên hầu
như ít bị tác động của các cuộc khủng hoảng kinh tế. Nước uống là một nhu cầu không
thể thiếu đối với sự sống của con người. Trước đây thói quen của người Việt Nam là

yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu : Các yếu tố kinh tế, yếu tố về luật
pháp, chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Mỗi
yếu tố của môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập
- 7 - hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Các yếu tố của môi trường vĩ mô tương
tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp.
1.3.2 Tác động của môi trường vi mô:
Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó có năm yếu tố cơ bản là : đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các
đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này
thường là các doanh nghiệp phải chấp nhận, để đề ra được một chiến lược thành công
thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự nhận biết các yếu tố này giúp doanh
nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy
cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4.1 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện
Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng
một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quy trình nào đó. Một trong những mô
hình được chấp nhận rộng rãi đó là mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Mô hình đó
như sau:
- 8 - Thông tin phản hồi

xác định các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu.
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
những mục
tiêu hàng
năm
Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện
tại.
Xét lại mục
tiêu kinh doanh
Phân
phối
các
nguồn
tài
nguyên
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh yếu
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi

các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện liên tục. Quá trình
quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành
phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các
thành phần khác. Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ
ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực
hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc
trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng thể hiện tầm quan trọng của sự thông tin
liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. Trong phạm vi
nghiên cứu của đề tài định hướng phát triển cho doanh nghiệp thì chủ yếu tập trung
vào phân tích các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược.
1.4.2 Quy trình xây dựng chiến lược
1.4.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của việc kinh doanh
Theo mô hình, việc xác định được mục tiêu kinh doanh cần phải được thực hiện
trước khi đề ra và thực hiện các chiến lược có hiệu quả. Khi xác định tốt và rõ ràng
nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp sẽ định rõ tính chất về mục đích của
doanh nghiệp, khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ
- 10 - bản, trên cơ sở đó các chiến lược được lựa chọn sẽ là phù hợp nhất đối với doanh
nghiệp.
1.4.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có vai trò quan
trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn.
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ hội và mối
đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng
được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa. Các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp cần đánh giá đến từ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô:
 Môi trường vĩ mô: có thể bao gồm các yếu tố sau:

những phát triển công nghệ đang xuất hiện.
O Ảnh hưởng tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những
tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những
ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề thiên tai, ô nhiễm môi trường,
lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia tăng các nhu cầu về
nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
 Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến
tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản
là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế. Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E. Porter thể hiện ở mô
hình như sau:
Người
mua
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành


đối tượng này trong quá trình xây dựng chiến lược. Các nội dung cần phân tích
về đối thủ cạnh tranh thể hiện ở hình sau:
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có
thể làm được
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như
thế nào Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với hiện tại
không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến
lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một
cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất? Nhận định
Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu.
Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
- 13 - O Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách

- 14 - O Quản trị: Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, thúc
đẩy, nhân sự và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ
các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình
quản trị chiến lược.
O Marketing: Hiểu rõ hoạt động Marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các
nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ
và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với
quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả. Marketing có thể
được mô tả như một quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu
cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Các chức
năng cơ bản của Marketing bao gồm: phân tích khách hàng; mua; bán; hoạch
định sản phẩm và dịch vụ; định giá; phân phối; nghiên cứu thị trường; phân tích
cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội.
Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động Marketing và các
chức năng của Marketing cần được nhận định, đánh giá rõ ràng để thấy rõ được
những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này tại doanh nghiệp.
O Tài chính – Kế toán: Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến những hoạt động
huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức
trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc
trong quá trình hoạt động. Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp
đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty. Để xác định điểm mạnh điểm
yếu của doanh nghiệp ở yếu tố này, chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả
năng về nguồn vốn hiện tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch,
chiến lược; khả năng huy động từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các
nguồn vốn; việc kiểm soát chi phí …
O Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Chức năng này gắn liền với công việc của người

đồng thời, do đó chúng thường có mối quan hệ cộng sinh.
1.4.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, công cụ
được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài,
ma trận hình ảnh cạnh tranh. Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến
- 16 - lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá
trình hình thành chiến lược. Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận
nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và
bên ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược
cuối cùng hiệu quả hơn.
- Giai đoạn 2: Kết hợp, Một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này là
ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT), với những thông tin
rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu bên trong
doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài để hình thành
nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ
cho ta những kết quả khả quan. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và
bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó
đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
- Giai đoạn 3: Quyết định, Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến lược
có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử
dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp
dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách
quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể. Ma trận QSPM là công cụ cho
phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế,

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các
mức quan trọng phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn
nhất.
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó ( = bước
2 x bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số
điểm về tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm
cao nhất mà mỗi doanh nghiệp nhận được có thể là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung
bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm
nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2,5.