0

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của đề tài này hoàn toàn đuợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, duới sự huớng dẫn khoa
học của PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh. Các số liệu và kết quả có đuợc trong đề tài tốt
nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Tác giả luận văn Vương Kim Hà

1.1.3.9. Hình ảnh thương hiệu và uy tín của NHTM 14
1.1.3.10. Mức độ hài lòng của khách hàng 15
1.1.3.11. Quản lý quan hệ khách hàng 15
1.1.4. Khái niệm năng lực cốt lõi và năng lực cốt lõi của NHTM 16
3

1.1.4.1. Khái niệm năng lực cốt lõi 16
1.1.4.2. Năng lực cốt lõi của NHTM 16
1.2. Vấn đề tạo ra giá trị của NHTM và lợi thế cạnh tranh của NHTM 17
1.2.1. Vấn đề tạo ra giá trị cạnh tranh của NHTM. 17
1.2.1.1. Khái niệm chuỗi giá trị 17
1.2.1.2. Dây chuyền tạo ra giá trị của sản phẩm, dịch vụ NHTM 18
1.2.2. Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững của NHTM 20
1.2.2.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững: 20
1.2.2.2. Các điều kiện của một lợi thế cạnh tranh bền vững của NHTM 21
1.3. Phân tích năng lực cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh 22
1.3.1. Phân tích môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp theo mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 22
1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 23
1.3.1.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 24
1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế 25
1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng 25
1.3.1.5. Áp lực của nhà cung ứng 26
1.3.2. Những yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của NHTM 26
1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 26
1.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 27
1.3.2.3. Sự xuất hiện những sản phẩm thay thế 27
1.3.2.4. Sức ép từ phía khách hàng và nhà cung ứng 28
1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 28

2.3.1. Quy trình và phương pháp 37
2.3.1.1. Quy trình nghiên cứu 37
2.3.1.2. Phương pháp nghiên cứu 38
2.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng và đánh giá
năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua các tiêu thức
đánh giá năng lực cạnh tranh 39
2.3.2.1. Các tiêu chí chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB
Kiên Giang 39
2.3.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua
các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh 40
5

2.3.3. Đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh của ngân hàng 62
2.3.3.1. Thiết kế bảng câu hỏi/thang đo 62
2.3.3.2. Kết quả điều tra 62
2.3.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh bằng cách vận dụng công cụ ma trận
hình ảnh cạnh tranh 62
2.3.4.1. Lựa chọn ngân hàng phân tích đối thủ cạnh tranh 62
2.3.4.2. Thiết kế bảng câu hỏi/thang đo 63
2.3.4.3. Kết quả điều tra 63
2.4. Tóm tắt chương 2 65
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐBSCL CHI NHÁNH
KIÊN GIANG 67
3.1. Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
MHB Kiên Giang 67
3.1.1. Nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng 67
3.1.2. Phát triển nguồn nhân lực theo hướng nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực 69

PGD Phòng giao dịch
7

DANH MỤC CÁC BẢNG

Tên bảng biểu Trang

8

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Tên hình vẽ, biểu đồ Trang

Hình 1.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 18
Hình 1.2 Dây chuyền giá trị của ngân hàng 18
Hình 1.3 Môi trường 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 22
Hình 1.4 Ba chiến lược tổng quát 28
Biểu đồ 2.1 Thị phần huy động vốn của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh
Kiên Giang
50
Biểu đồ 2.2 Thị phần cho vay vốn của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh
Kiên Giang
50
Biểu đồ 2.3 Kết quả khảo sát chất lượng nguồn nhân lực 51
Biểu đồ 2.4 Kết quả khảo sát năng lực quản trị điều hành 53
Biểu đồ 2.5 Kết quả khảo sát hình ảnh thương hiệu và uy tín của ngân hàng

57
Biểu đồ 2.6a Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng 59
Biểu đồ 2.6b Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng 60
Biểu đồ 2.7 Kết quả khảo sát năng lực quản lý quan hệ khách hàng của

đẩy lãi suất trên thị trường dân cư tăng vượt trần (có lúc bị đẩy lên tới 18-19% vào đầu
năm 2011). Điều này làm ảnh hưởng đến chính sách tiền tệ của Nhà nước nói chung và
khả năng cạnh tranh của các NHTM nói riêng. Về công tác tín dụng của các ngân hàng
tăng chậm do khó khăn thanh khoản của một số ngân hàng khiến nguồn cung tín dụng
bị hạn chế và lãi suất huy động tăng đẩy lãi suất cho vay cao vượt quá sức chịu đựng
của doanh nghiệp.
Như vậy cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay bên cạnh những tiềm
năng cũng có rất nhiều thách thức lớn. Để đứng vững trên thị trường cạnh tranh này
các NHTM cần có những chính sách và chiến lược phù hợp, muốn vậy đánh giá chính
xác năng lực và vị thế cạnh tranh của NHTM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là
một yêu cầu cấp thiết cho mỗi ngân hàng.
Ngân hàng phát triển nhà ĐBSCL Chi nhánh Kiên Giang (ngân hàng MHB
Kiên Giang) là một trong 5 NHTMNN trên địa bàn Tỉnh Kiên Giang. Tuy nhiên, so
với các NHTMNN trên cùng địa bàn năng lực cạnh tranh của ngân hàng MHB Kiên
Giang còn nhiều mặt yếu kém, năng lực và hiệu quả hoạt động chưa tương xứng với
tiềm năng và lợi thế.
2

Từ những nhận định trên, đề tài “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI
NHÁNH KIÊN GIANG ” với kỳ vọng góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh
tranh và tăng trưởng ngày càng bền vững cho Ngân hàng MHB Kiên Giang.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Khái quát môi trường cạnh tranh của ngân hàng MHB Kiên Giang dựa trên
mô hình năm tác lực của Micheal Porter.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua các tiêu
chí đánh giá năng lực cạnh của ngân hàng. Đồng thời so sánh năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng MHB Kiên Giang với một số NHTM khác trên cùng địa bàn tỉnh bằng cách
vận dụng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

phần mềm excel và đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh, phân tích.
Từ đó vận dụng những kiến thức các môn học, hệ thống hóa các lý thuyết để
đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang.
5. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài:
Đánh giá được năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang so với các
NHTM trên địa bàn tỉnh Kiên Giang. Từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang trong thời gian
tới.
4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:
1.1.1 Cạnh tranh và các đặc điểm cạnh tranh của ngân hàng thương mại:
1.1.1.1 Cạnh tranh (Competition)

Ngân hàng thương mại là doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, có những đặc thù
riêng trong hoạt động kinh tế - tài chính. Cũng giống như các doanh nghiệp phi tài
chính, các NHTM luôn phải đối đầu với những thách thức của thị trường cạnh tranh và
đầy biến động. Hơn nữa, kinh doanh tiền tệ là loại hình kinh doanh đặc biệt, có liên
quan đến hầu hết các lĩnh vực khác trong nền kinh tế. Vì vậy cạnh tranh trong lĩnh vực
ngân hàng có những đặc thù riêng, đó là:
- Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu
tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn
hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh
chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung. Chẳng hạn: Chỉ cần một tin đồn
thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn
vong của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng
thanh khoản thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân
chúng trên địa bàn…
- Các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh vừa phải hợp tác với
nhau: Hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh
tế, chính trị - xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết
kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời, trong hoạt
động kinh doanh của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục
vụ các đối tượng khách hàng chung. Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn
trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất
cả các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi ngân hàng cũng sẽ bị
“vạ lây”. Đây quả là điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn. Chính vì vậy,
các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần,
nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh
rủi ro hệ thống.
- Hoạt động cạnh tranh của các ngân hàng luôn chịu sự giám sát chặt chẽ của
ngân hàng Trung ương: Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ
thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các
NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân hàng Trung ương các nước đều

có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và
khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và
7

lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu
dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp
và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được
tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm
mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị
phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản
xuất kinh doanh…
Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh
và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất
lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện
tại và làm nảy sinh thị trường mới.
[1]

Khái quát từ các quan điểm trên cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được thể hiện thông qua khả năng xây dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng so với đối thủ
cạnh tranh và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
trong nước và quốc tế . Với cách tiếp cận này, khi nghiên cứu giải pháp nâng cao nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì không thể không nghiên cứu cả các yếu
tố bên trong và bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

nghệ thông tin, các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính
24/24 giờ trong ngày.
d. Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự
phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức
trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ
thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 được coi là yếu tố nội tại của doanh
nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển
của chúng. Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và
vai trò của Chính Phủ. Vai trò của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ,
đào tạo và trợ cấp.
1.1.3. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
Để tiếp cận các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng đề tài sử
dụng mô hình 6M của Philip Kotler như sau:
9

M.1, Tiền, Vốn (Money). Trước tiên phải xem vốn của doanh nghiệp. Trong
lĩnh vực ngân hàng điều này thể hiện qua năng lực tài chính.
M.2, Máy móc, thiết bị, công nghệ (Machinery). Giúp ta hiểu được năng lực
sản xuất, chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và quy mô phát triển của doanh
nghiệp. Trong lĩnh vực ngân hàng thì thể hiện ở năng lực công nghệ cung ứng dịch vụ
ngân hàng, hệ thống thông tin khách hàng của ngân hàng.
M.3, Vật tư (Materials). Sản phẩm được làm ra bằng những loại vật tư gì; mức
độ chủ động hoặc phụ thuộc của doanh nghiệp đối với những loại vật tư đó, cơ cấu
những loại vật tư doanh nghiệp cần sử dụng, vật tư trong nước hay nhập khẩu, nguồn
cung có dồi dào không, khả năng có vật tư mới hoặc nguồn cung mới thay thế… đều
có thể đóng góp lớn cho năng lực cạnh tranh. Để đáp ứng mục tiêu này các ngân hàng
cần có các năng lực chính như: năng lực tài chính, năng lực huy động huy động vốn.

số 457/2005/QĐNHTT ngày 19/04/2005 của thống đốc NHNN Việt Nam ban hành.
Theo quy định này các tổ chức tín dụng hoạt động tại Việt Nam phải duy trì tỷ lệ an
toàn vốn tối thiểu CAR (Capital Adequacry Ratio) là 8%, trong đó:
Vốn tự có
CAR =
Tổng tài sản có rủi ro

* 100

- Về khả năng sinh lời: Khả năng sinh lời là điều kiện để đánh giá hiệu quả
kinh doanh ngân hàng. Khả năng sinh lời được thể hiện qua các chỉ số ROE và ROA.
Hệ số ROA (Return On Assets): là tỷ lệ lợi nhuận ròng sau thuế so với tổng tài
sản, tỷ lệ này càng cao thể hiện khả năng quản lý, khai thác sử dụng các tài sản của
ngân hàng có hiệu quả.
Hệ số ROE (Return On Equity): là tỷ lệ lợi nhuận trên vốn, tỷ lệ này càng cao
thể hiện việc sử dụng vốn của ngân hàng trong đầu tư cho vay hiệu quả.
- Về khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro: vốn tự có của các NHTM thể
hiện khả năng chống đỡ rủi ro của các ngân hàng cũng như khả năng bù đắp những tổn
thất khi xảy ra rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Việc phòng ngừa rủi ro, nhất là rủi
ro tín dụng lại là công việc rất phức tạp, đòi hỏi trình độ kinh tế tổng hợp cao và sự
chuyên tâm ở các cán bộ chuyên môn.
1.1.3.2 Năng lực công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng
Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và được ứng dụng ngày
càng sâu rộng trong mọi lĩnh vực. Đối với lĩnh vực ngân hàng, công nghệ hiện được sử
dụng như một yếu tố mũi nhọn nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì
với đặc thù là ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ tiền tệ, sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng cần phải đáp ứng các yêu cầu như: sự an toàn, nhanh chóng, thuận tiện…
11

Muốn như vậy việc đầu tư cải tiến công nghệ ngân hàng là yêu cầu cần thiết cho mọi


[2]
Nguyễn Trọng Tài(2008), “Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại- nhìn từ góc độ lý luận và thực tiễn ớ
Việt Nam”, http://thongtinphapluatdansu.wordpress.com/2008/05/17/4935/).

12

Năng lực huy động vốn là số lượng tiền gửi của khách hàng và khả năng thu hút
tiền gửi của ngân hàng, các ngân hàng thương mại phải huy động vốn nhàn rỗi từ các
tổ chức, cá nhân trong nền kinh tế thể thực hiện các hoạt động cho vay và thanh toán
khác. Khả năng huy động vốn là tiêu chí đáng giá tình hình hoạt động kinh doanh của
ngân hàng. Khả năng huy động vốn tốt thể hiện uy tín của ngân hàng và tiềm lực tài
chính bền vững, tạo được niềm tin cho khách hàng.
Năng lực sử dụng vốn thể hiện ở khả năng cho vay và đầu tư, có được nguồn
vốn lớn, ổn định là cơ sở để ngân hàng cho vay, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế và
đầu tư để kiếm lợi nhuận. Tuy nhiên khi đánh giá khả năng cho vay và đầu tư của
NHTM cũng cần xem xét các chỉ tiêu nợ quá hạn. Trong hoạt động kinh doanh ngân
hàng nợ quá hạn sẽ xảy ra là điều khó tránh khỏi. Điều quan trọng là các ngân hàng
phải có các biện pháp ngăn ngừa và kiểm soát các khoản cho vay ngay từ giai đoạn
đầu để nâng cao chất lượng tín dụng.
1.1.3.5 Chất lượng nguồn nhân lực (nhân viên ngân hàng)::
Nguồn nhân lực là nguồn lực rất quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp.
Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý, trình độ lành nghề của mỗi nhân
viên. Trong hệ thống hoạt động ngân hàng, rủi ro luôn tiềm ẩn do tất cả các khâu, các
công đoạn trong kinh doanh của NHTM đều gắn liền với sự vận động của vốn tiền tệ.
Để giảm thiểu rủi ro thì một trong những yêu cầu bắt buộc là nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cho tất cả các cán bộ, nhân viên trong các NHTM, không chỉ là trình
độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính – ngân hàng, mà còn đòi hỏi nâng cao trình độ
kinh tế tổng hợp. Bởi vì, có như vậy thì các NHTM mới tư vấn cho khách hàng của
mình các định hướng đầu tư vốn hiệu quả, đồng thời qua đó mới thẩm định chính xác

phẩm dịch vụ cho khách hàng. Vì vậy mạng lưới hoạt động trở thành một vấn đề hết
sức trọng yếu trong kinh doanh ở các ngân hàng.
Tuy nhiên hiện nay việc mở chi nhánh, phòng giao dịch của nhiều ngân hàng
không chỉ nhằm mục tiêu hiệu quả kinh doanh thực sự mà có thể do các nguyên nhân
như việc cạnh tranh huy động vốn. Quyết định mở rộng hay không mở rộng mạng lưới
hoạt động ngân hàng phản ánh năng lực quản trị của mỗi ngân hàng trong việc bành
trướng về mạng lưới hay phát triển các loại hình dịch vụ. Tuy nhiên, khi mở rộng hoạt
động, các rủi ro cũng sẽ phát sinh tương ứng. Và câu hỏi đầu tiên là năng lực về vốn,
về quản trị con người của ngân hàng liệu có phù hợp, thích ứng, theo kịp cùng quá
trình phát triển mạng lưới.
1.1.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
Sản phẩm của ngân hàng được thể hiện bằng các loại dịch vụ khác nhau. Trong
môi trường cạnh tranh ngày nay, cùng với sự phát triển của công nghệ các ngân hàng
14

và ngay cả các tổ chức tài chính phi ngân hàng ngày càng đưa ra nhiều sản phẩm mới
để mở rộng thị phần, gia tăng thu nhập. Việc theo dõi sát sao các chiến lược sản phẩm
của các đối thủ cạnh tranh sẽ là cơ sở giúp cho ngân hàng thấu hiểu các sản phẩm hiện
tại trên thị trường, cơ sở để phát kiến sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn. Tuy nhiên
đến một thời điểm nhất định khi các sản phẩm dịch vụ ngân hàng không có sự các biệt
lớn giữa các chủ thể cung ứng thì năng lực cạnh tranh của sản phẩm cần dựa vào chất
lượng cung cấp, tiện ích của sản phẩm, thái độ phục vụ và đáp ứng được nhu cầu đa
dạng của người tiêu dùng.
1.1.3.9 Hình ảnh thương hiệu và uy tín của NHTM
Hình ảnh thương hiệu và uy tín của ngân hàng là tài sản quan trọng nhất, là loại
tài sản có thể phân biệt được so với đối thủ trong ngành. Nó là sản phẩm của những
thành tích tích lũy được trong quá khứ của một ngân hàng.
- Hình ảnh thương hiệu: ngành ngân hàng là một ngành đặc thù bởi tính chất
tiền tệ, quan hệ ngân hàng liên quan đến một tài sản đặc biệt là tiền. Do đó, ngân hàng
phải đưa ra được một hình ảnh của một hoạt động chuyên nghiệp, nghiêm túc, biết

do khách hàng cảm nhận), bán hàng và truyền thông, dịch vụ sau bán, hình ảnh công
ty…Như vậy các công cụ marketing là yếu tố tạo nên sự hài lòng của khách hàng.
Theo Kotler một khách hàng cảm thấy hài lòng khi họ nhận được giá trị từ nhà cung
cấp vượt trên sự kỳ vọng. Thực tế sự hài lòng xét trên toàn bộ các giao dịch được rút
ra từ những sự hài lòng của các lần giao dịch riêng lẻ trước đó.
Sự cạnh tranh của các ngân hàng thực chất đó là sự tranh giành khách hàng của
nhau và để lôi kéo được khách hàng về mình thì một ngân hàng bắt buộc phải tạo ra
các giá trị để khách hàng có thể cảm thấy hài lòng và tin cậy.
Giữa sự hài lòng và lòng trung thành khách hàng có mối quan hệ với nhau.
Nhiều nghiên cứu khác chỉ ra rằng sự hài lòng của khách hàng có ảnh hưởng tích cực
lên lòng trung thành của họ, nhất là khi khách hàng cảm nhận sự hài lòng cao thì sẽ
trung thành hơn với nhà cung cấp. Một doanh nghiệp có nhiều khách hàng trung thành
sẽ chống chọi được với bão táp cạnh tranh, khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
1.1.3.11 Năng lực quản lý quan hệ khách hàng
Công tác quản lý khách hàng là lĩnh vực ưu tiên nhất của ngân hàng. Nó vừa
liên quan đến các phương tiện thanh toán, vừa liên quan đến các hoạt động hành
chánh, kế toán của văn phòng hổ trợ, nhất là trong việc xử lý các sự cố và quản lý rủi
ro. Các dịch vụ hậu mãi thường được xem là điểm mấu chốt của quan hệ khách hàng-
ngân hàng. Tiếp thị và kinh doanh là những công cụ ưu tiên được để xác định nhu cầu
của khách hàng, để hình thành các ý niệm về sản phẩm mới.
16

1.1.4 Khái niệm năng lực cốt lõi và năng lực cốt lõi của NHTM
1.1.4.1 Khái niệm năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp được sử dụng
như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một doanh nghiệp có
tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó.
Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy
một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau.
Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đều là các tài sản có