Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

1
CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh
nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trƣờng ngày nay các
công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để
đảm bảo hiệu quả trong việc đƣa sản phẩm của công ty đến tay ngƣời tiêu dùng sau
cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm
mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ
thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đƣa đƣợc hàng hoá tới ngƣời tiêu
dùng sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên
trong kênh phân phối tốt nhất.
Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng
mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ
ảnh hƣởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty,
ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thƣờng
xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức
cần thiết đối với bất cứ công ty nào.
Chính thức đi vào hoạt động độc lập từ 01/01/2006. Công ty Cổ Phần Điện Máy
R.E.E là một trong những công ty thành viên của công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh
R.E.E. Ngành nghề chính của công ty là thiết kế, sản xuất, kinh doanh thƣơng mại,
xuất nhập khẩu, lắp đặt, dịch vụ sửa chữa máy điều hòa không khí, hàng gia dụng, tủ
điện và sản phẩm cơ khí công nghiệp. Sinh ra trong thời kỳ hội nhập, Công ty Cổ
Phần Điện Máy R.E.E cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế
giới và buộc phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Trong nhiều năm qua, công ty đã đạt đƣợc những kết quả khả quan trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lƣới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng

R.E.E nói riêng.
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Hệ thống kênh phân phối của công ty R.E.E ở thị trƣờng trong nƣớc.
 Số liệu nghiên cứu thu thập của 3 năm 2008, 2009, 2010.
 Phạm vi nghiên cứu đƣợc mở rộng ở việc nghiên cứu khảo sát khách hàng cá
nhân và nhân viên phòng kinh doanh của công ty.
1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Đƣợc sự giúp đỡ tận tình từ phía ban lãnh đạo công ty, đề tài đƣợc phân tích
dựa trên các số liệu thực do các phòng ban của công ty cung cấp và các dữ liệu thứ
cấp thu thập trên báo, internet, giáo trình…
 Thống kê các số liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

3
 Đƣa ra nhận xét, so sánh, đánh giá số liệu để tìm ra ƣu nhƣợc điểm
 Rút ra kết luận và đƣa giải pháp.
1.6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Đề tài gồm 4 chƣơng:
 Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài
 Chƣơng 2: Cơ sở lý luận
 Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty
Cổ phần Điện Máy R.E.E
 Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh
phân phối cho công ty Cổ phần Điện Máy R.E.E ở Việt Nam giai đoạn từ nay đến
năm 2020.


ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng.
2.1.2. Vai trò của kênh phân phối:
Có nhiều lí do để những ngƣời sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ
cho những ngƣời trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ
một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm đƣợc bán nhƣ thế nào và bán cho ai. Tuy
nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi
thế.
 Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp
sản phẩm của mình đến tận ngƣời tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi
hỏi đầu tƣ rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
 Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do đảm
bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa đƣợc sản phẩm đến các thị trƣờng mục tiêu
một cách nhanh chóng.
 Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành ngƣời
trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt đƣợc việc
tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi ngƣời sản xuất có đủ điều kiện để thiết
lập riêng kênh phân phối của mình, nhƣng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng
cách tăng them vốn đầu tƣ vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa
chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian.
2.1.3. Chức năng của kênh phân phối:
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới ngƣời
tiêu dùng. Họ lấp đƣợc khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

5
ngƣời tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân
phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:
 Thông tin. Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận
tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.


6

Kênh không cấp:

Kênh một cấp:

Kênh hai cấp: Kênh ba cấp:

SƠ ĐỒ 2.1 - Kênh phân phối hàng tiêu dùng
( Nguồn: TS. Lê Thế Giới, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo Dục, Đà Nẵng,
2005)
2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM
2.2.1. Yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hƣởng đến quá trình phân phối bao gồm
các yếu tố sau:
 Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tất cả những chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp đều phải thông qua ban lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể đi vào thực hiện.
Một doanh nghiệp với đội ngũ ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và khả năng tƣ duy cao
sẽ đề ra các chiến lƣợc phát triển mới, có các kế hoạch xây dựng mạng lƣới phân phối
thì khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cao.
 Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Bất kỳ một hoạt động nào của doanh
nghiệp đều đòi hỏi phải có vốn mới thực hiện đƣợc. Nếu muốn xây dựng và mở rộng
mạng lƣới phân phối cần phải xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp trƣớc
khi đƣa ra các kế hoạnh xây dựng và phát triển hệ thống phân phối, các chính sách
khuyến khích và hỗ trợ vật chất của doanh nghiệp đối với các kênh hoặc các chƣơng

bán sỉ
Ngƣời bán
sỉ nhỏ
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

7
của doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ tình hình tiêu thụ của hệ thống kênh phân phối của
doanh nghiệp trên những khu vực thị trƣờng khác nhau, các chính sách và tình hình
phát triển hệ thống kênh phân phối của các đối thủ, nó đảm bảo cho việc xây dựng các
kênh phân phối luôn hƣớng theo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo
công ty và bộ phận marketing đƣa ra những chính sách marketing đúng đắn.
 Nguồn nhân lực: Là nguồn không thể thiếu đƣợc và là vốn quý nhất của
doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác tuyển mộ, sắp xếp,
đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế
hoạch nhân sụ phù hợp với yêu cầu chiến lƣợc của công ty trong cả ngắn hạn và dài
hạn.
 Tình hình sản xuất của doanh nghiệp: Quá trình phân phối có mối quan hệ
chặt chẽ với tình hình sản xuất của doanh nghiệp, vì tình hình sản xuất ảnh hƣởng trực
tiếp tới quy mô thị trƣờng cũng nhƣ tiến độ cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp.
2.2.2. Yếu tố vĩ mô
 Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế chi phối hoạt động phân phối của
doanh nghiệp nhƣ là chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân
hàng, lực lƣợng lao động. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải chú ý đến việc phân bố lợi
tức trong xã hội. Xét tổng quát thì có bốn yếu tố thuộc lĩnh vực kinh tế mà công ty cần
xử lý là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất, hối suất, tỷ lệ lạm phát.
 Môi trường tự nhiên: Môi trƣờng tự nhiên có ảnh hƣởng lớn tới quá trình
phân phối của doanh nghiệp. Tùy vào đặc thù sản phẩm của doanh nghiệp mà nó có
ảnh hƣởng nhƣ thế nào. Ở những nơi có địa hình không thuận lợi quá trình vận
chuyển sẽ gặp nhiều khó khăn, làm tăng giá thành sản phẩm ảnh hƣởng đến số lƣợng

thống kênh cần phải hiểu rõ đối tƣợng phuc vụ của kênh. Do đó, vấn đề đặt ra là phải
nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng, phải biết khách hàng cần những gì. Một kênh
đƣợc đánh giá là có hiệu quả nếu nó thu hút đƣợc nhiều khách hàng nhất mà nó có
thể.
 Đối thủ cạnh tranh: Trong thời buổi kinh tế thị trƣờng hiên nay cạnh tranh là
điều không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng ngành, cạnh tranh ở đây đƣợc
hiểu là cạnh tranh trên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp. Vì thế việc chiếm lĩnh và cạnh
tranh của các kênh phân phối là tất nhiên. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với
nhau đã dẫn đến tình trạng tranh chấp kênh, xung đột giữa các kênh xảy ra nó ảnh
hƣởng trực tiếp tới việc thiết lập kênh và các chính sách đối với đại lý của các doanh
nghiệp.
2.3. CƠ SỞ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI
2.3.1. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
2.3.1.1. Tổ chức kênh phân phối
 Kênh marketing truyền thống:
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

9
Khách
hàng
Ngƣời bán lẻ
Ngƣời bán sỉ
Ngƣời sản xuất
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ độc lập, trong đó, mỗi ngƣời là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách
tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không
có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối
với các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo

hàng
Ngƣời
bán lẻ
Ngƣời
bán sỉ
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

10
làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.
Adler gọi đó là marketing cộng sinh.
 Hệ thống marketing đa kênh
Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng
hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng
đƣợc phạm vi bao quát thị trƣờng, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia
tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thƣờng bổ sung
thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận đƣợc một nhóm khách hàng mà kênh phân
phối hiện có chƣa vƣơn tới đƣợc.
2.3.1.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung,
mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Một cách lý tƣởng, vì sự
thành công của mỗi thành viên tùy thuộc vào thành công chung của cả kênh, nên mọi
tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc riêng của mình, phối hợp
mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên khác, và
phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu
cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trƣờng mục tiêu tốt hơn.
 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh
phân phối.

công việc của họ.
 Đặc điểm về cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phân tích những ƣu thế và những
hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối
của mình có khả năng cạnh tranh cao.
 Đặc điểm về danh nghiệp. Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan
trọng trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp
ứng thị trƣờng và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài
chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và
chức năng nào sẽ phải nhƣờng lại cho các trung gian.
 Đặc điểm môi trường kinh doanh. Khi nền kinh tế đang suy thoái, ngƣời sản
xuất muốn đƣa sản phẩm vào thị trƣờng theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có
nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá
bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp
lí cũng ảnh hƣởng tới việc lựa chọn kênh phân phối.
2.3.2.2. Xác định những phương án chính của kênh phân phối
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

12
 Các loại trung gian
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trƣờng để tạo
thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lƣợng bán hàng trực tiếp của doanh
nghiệp, có thể xem xét để đƣa vào kênh phân phối các trung gian nhƣ đại lý của
những ngƣời sản xuất khác, những ngƣời phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng,
những ngƣời bán lẻ và thị trƣờng đặt hàng qua bƣu điện hay internet … Các doanh
nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của
khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có.
 Số lượng trung gian
Đại lý độc quyền. Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lƣợng trung gian bán
hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo

thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhƣng không nhất thiết là sản
phẩm của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững
các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo
của doanh nghiệp.
 Tiêu chuẩn thích nghi
Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn
hoạt động của kênh. Nhƣng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt
khả năng đáp ứng của ngƣời sản xuất đối với một thị trƣờng luôn biến đổi. Trên
những thị trƣờng thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc
chắn, ngƣời sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả
năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lƣợc marketing.
2.3.3. Quyết định về quản trị của kênh phân phối
2.3.3.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các
Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể. Thông
thƣờng để tuyển chọn đƣợc ngƣời trung gian thƣờng căn cứ vào vị trí kinh doanh,
năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu thụ của
họ.
Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp
cần có bao nhiêu đối tác và họ đƣợc quản lý nhƣ thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên
quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật điều
tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).
2.3.3.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối
Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các
thành viên trong kênh để tạo đƣợc sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ
sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

14
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

15
CHƢƠNG 3:
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Để nghiên cứu đề tài “Nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh phân phối cho
công ty Cổ Phần Điện Máy REE tại Việt Nam từ nay đến năm 2020”, ta tìm hiểu
thông tin qua những nguồn sau:
- Giáo trình Quản trị Marketing, PGS.TS Trƣơng Đình Chiến, nhà Xuất bản
Đại học kinh tế Quốc dân; Giáo trình Quản trị Marketing, TS Lê Thế Giới, nhà Xuất
bản Giáo Dục.
- Báo, tạp chí Marketing.
- Các chứng từ, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Cổ Phần
Điện Máy REE.
- Website của công ty.
- Thu thập ý kiến từ khách hàng và nhân viên phòng kinh doanh, phòng
marketing
Từ đó, đƣa ra giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý cho công ty.
3.2. TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU
Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của đề tài
“Nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh phân phối cho công ty Cổ phần Điện Máy
REE từ nay đến năm 2020” trƣớc hết ta đi vào xem xét những vấn đề mấu chốt của hệ
thống kênh phân phối. Để nội dung các vấn đề cần nghiên cứu mang tính chính xác
cao ta bắt đầu tìm hiểu những thông tin về thực tế bằng những tài liệu từ sách, báo, tạp
chí, internet để nghiên cứu về hoạt động ngành điện lạnh, thị trƣờng ngành điện lạnh
ở Việt Nam, hệ thống kênh phân phối của công ty và đối thủ cạnh tranh của REE; lấy

hệ thống kênh phân phối công ty REE
Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Tìm hiểu và tóm tắt tài liệu
Tìm hiểu thông tin thực tế
Tìm hiểu
về ngành
điện lạnh
Tìm hiểu về thị
trƣờng ngành điện
lạnh ở Việt Nam
Tìm hiểu về
kênh phân phối
công ty REE
Tìm hiểu khái quát về
kênh phân phối của
đối thủ cạnh tranh
Phân tích, đánh giá thông tin
thu thập đƣợc
Rút ra kết luận về ƣu nhƣợc điểm của
kênh phân phối công ty
Đƣa ra giải pháp, kiến nghị để nâng cao
hiệu quả quản lý
Thông tin sơ cấp: thiết kế
bảng câu hỏi và phỏng
vấn lấy thông tin từ khách
hang và nhân viên
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

17

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

18
- Khảo sát khách hàng của công ty: Để biết mức độ hài lòng của họ về hoạt
động của hệ thống kênh phân phối công ty, từ đó đƣa ra những chiến lƣợc phát triển
kênh phân phối một cách hiệu quả hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty.
- Khảo sát nhân viên phòng Kinh doanh và Marketing của công ty: Để tìm hiểu
thái độ của họ về những chính sách mà công ty đang áp dụng, mức độ hài lòng của
nhân viên đến hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối. Từ đó công ty tiến hành cải
thiện những chính sách, đáp ứng tốt hơn mong đợi của nhân viên, động viên họ làm
việc tốt hơn.
3.3.2.4. Phát phiếu điều tra khảo sát
- Số lƣợng phiếu: 150 phiếu khảo sát khách hàng và 10 phiếu khảo sát nhân
viên.
- Thời gian: từ ngày 2/5/2012 đến ngày 9/5/2012
- Địa điểm: những khách hàng của công ty tại địa bàn TP.HCM (vì đây là thị
trƣờng trọng điểm của công ty)
3.3.2.5. Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu:
Tần suất (Frequency): Đây là công cụ thƣờng đƣợc dùng tóm lƣợc thông tin và
phạm vi, cấp độ của biến tại một thời điểm; dùng tóm lƣợc thông tin và chuẩn hóa về
phạm vi của biến. Dùng Frequencies có thể là một lựa chọn để tóm tắt phạm vi biến;
cung cấp thống kê để tóm tắt cấp độ của biến.
Mô tả thống kê (Statistic): Thực hiện các thủ tục thống kê nhƣ: tóm tắt dữ liệu,
lập bảng tổng hợp, so sánh trung bình của hai đám đông Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc


chữa máy điều hòa không khí, hàng gia dụng, tủ điện và sản phẩm cơ khí công nghiệp.
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

20
Tiền thân của công ty là khối sản xuất kinh doanh sản phẩm Reetech thuộc công ty Cổ
Phần Cơ Điện Lạnh R.E.E
- Từng là nhà phân phối và hiểu rõ ƣu nhƣợc điểm của thiết bị lạnh của nhiều
nhãn hiệu nổi tiếng từ Nhật, Mỹ R.E.E đã sản xuất máy Điều Hòa Không Khí thƣơng
hiệu Việt Nam ”Reetech”
- Nhà máy sản xuất theo công nghệ Châu Âu tọa lạc trong Khu Công Nghiệp
Tân Bình với diện tích gần 12.000 m2, lắp ráp và sản xuất các sản phẩm từ điện lạnh
gia dụng đến điều hòa nhiệt độ công nghiệp với công suất lên đến 320.000 BTU/h.
- Sản phẩm Reetech đạt tiêu chuẩn chất lƣợng TCVN6576/1999, và các tiêu
chuẩn quốc tế nhƣ ASHARE (US), JIS (Japan), ISO4141/1991, ISO817
- Hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO9001: 2000
- Các sản phẩm Reetech đạt tiêu chuẩn chất lƣợng đa dạng về chủng lọai ( nhƣ:
Treo tƣờng, Đặt sàn, Áp trần, Âm trần, Dấu trần nối với ống gió ) và với công suất ( từ
9,000 BTU/h (1 HP) lên đến 450.000 BTU/h ).
- Các máy ĐHKK gia dụng Reetech có công suất vƣợt trội. bảo vệ chóng ăn
mòn. có chức năng tự khởi động lại, tự chuẩn đóan hỏng hóc, tiết kiệm điện, lọc sạch
không khí. diệt khuẩn và phát Vitamin C
- Hệ ĐHKK Multi Reetech áp dụng nguyên lý Digital tiên tiến nhất, tiết kiệm
điện năng, điều khiển thông minh, điều chỉnh công suất liên tục từ 100% đến 10%.
- Hệ ĐHKK Modula Chiller Reetech cho phép kết nối các máy chiller với nhau theo
từng modul cho phép đầu tƣ, lắp đặt, bảo trì linh hoạt và dễ dàng.
- Reetech còn sản xuất hệ thống ống gió, miệng gió.
- Riêng về AHU (bộ xử lý không khí) Reetech có đối tác chuyên nghiệp về xử
lý không khí Alko từ Cộng Hòa Liên Bang Đức.
- Về Tủ Bảng Điện, Reetech hợp tác với Siemens từ Cộng Hòa Liên Bang Đức.

- Mở rộng quan hệ với tất cả các ngành các cấp có liên quan, các vùng nguyên
liệu, các nguồn cung ứng ổn định phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Bảo đảm chất lƣợng sản phẩm, nâng cao uy tín với khách hàng.
- Mở rộng thị trƣờng kinh doanh.
- Nâng cao hiệu quả kinh tế giúp nâng cao đời sống nhân viên.
Công ty thực hiện những nhiệm vụ này trên cơ sở tôn trọng những nguyên tắc
sau:
- Tổ chức sắp xếp lại hoạt động sao cho hiệu quả kinh tế cao.
- Tổ chức và đào tạo nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt
động sản xuất kinh doanh.
- Sử dụng hiệu quả và bảo toàn đƣợc nguồn vốn.
- Quản lý nâng cao hiệu quả thiết bị vật tƣ và tài sản của đơn vị.
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

22
4.1.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức nhân sự

SƠ ĐỒ 4.1 – Bộ máy tổ chức công ty R.E.E
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty Cổ Phần Điện Máy R.E.E)
Những đặc điểm cơ bản của bộ máy tổ chức
- Bộ phận văn phòng: Là bộ phận chịu trách nhiệm về tổ chức, cơ cấu bộ máy
tổ chức. Đồng thời đảm nhiệm chức năng chính của mình là chức năng quản trị thông
qua các chỉ đạo của giám đốc doanh nghiệp. Ngoài ra còn đảm nhiệm các chức năng
khác nhƣ tài chính, kế toán, kiểm tra giám sát…
- Bộ phận kinh doanh: Đảm nhiệm chức năng kinh doanh, bảo đảm hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả, bằng các hoạt động thu mua phục vụ, cung
ứng thực hiện chức năng chính là tiêu thụ các sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp.
Tìm kiếm và tạo ra các cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp, mở rộng thị trƣờng.

Cụ thể là tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế năm 2009 là 16% đến năm 2010 là
21,8% (tăng lên 5,8% so với năm 2009); doanh thu thuần năm 2009 là 575 tỷ VNĐ
(tăng 204 tỷ VNĐ so với năm 2008) và đến năm 2010 con số này tăng lên đến 868 tỷ
VNĐ (tăng 293 tỷ VNĐ so với năm 2009). Nguyên nhân là do công ty có chính sách
đầu tƣ đúng đắn, luôn cải tiến mẫu mã, chất lƣợng các sản phẩm chủ lực, đồng thời
không ngừng tung ra thị trƣờng những dòng sản phẩm mới có mức tăng trƣởng đáng
kể. Đây là biểu hiện tốt, qua đây ta cũng có thể đánh giá rằng trong những năm này
công ty đã hoạt động có hiệu quả. Nhìn chung, tình hình tài chính của công ty là minh
bạch và lành mạnh.
4.1.2. Thực trạng về hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty trong những
năm gần đây
4.1.2.1. Khái quát về tình hình phân phối tại công ty BIỂU ĐỒ 4.2 – Mô hình kênh phân phối của công ty
(Nguồn : Phòng bán hàng Công ty Cổ Phần Điện Máy R.E.E)
Do sự phân công trách nhiệm của công ty, việc phân phối sản phẩm ra thị trƣờng
khác nhau do các phòng khác nhau đảm nhận phù hợp với chức năng nhiệm vụ theo
tiêu chuẩn chất lƣợng. Cụ thể là :
Các sản phẩm của Reetech xuất khẩu ra nƣớc ngoài do Phòng Kế hoạch Vật tƣ
đảm nhận.

nhờ có kinh nghiệm lâu năm cùng với sự năng động, chuyên nghiệp của đội ngũ nhân
viên đã tạo uy tín cho công ty phát triển không ngừng trong lĩnh vực này. Một số công
trình tiêu biểu cho sự thành công của công ty trong thời gian qua nhƣ: Hoàng Anh
Plaza; Cao ốc Quốc Cƣờng Gia Lai, E.town 1,2,3,4, Tân Sơn Nhất Building, bệnh
viện Colombia, bệnh viện Chợ Rẫy…
- Kênh phân phối gián tiếp (gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp): Đây là kênh phân
giúp cho các sản phẩm của công ty dễ dàng tiếp cận với ngƣời tiêu dùng. Trong kênh
phân phối gián tiếp bao gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Trong đó, kênh 1 cấp đƣợc
phân phối bởi các siêu thị, các đại lý và các trung tâm điện máy; còn kênh 2 cấp đƣợc
thông qua đại lý và các cửa hàng bán lẻ ở 36 tỉnh thành trong cả nƣớc.
- Những mâu thuẫn tồn tại trong kênh phân phối:
Ở mỗi tỉnh có từ một đến hai đại lý, cửa hàng nằm ở khu vực trung tâm đô thị.
Chính vì thế vấn đề mâu thuẫn trong kênh phân phối giữa các đại lý, cửa hàng ở các
tỉnh thƣờng ít xảy ra, bởi mỗi đại lý, cửa hàng đã có thị trƣờng nhất định cho mình.
Và hầu nhƣ các trung gian phân phối này tuân thủ khá tốt những điều ƣớc đã cam kết
với công ty. Do đó mâu thuẫn giữa công ty mẹ và các trung gian phân phối đƣợc hạn
chế rất nhiều, công ty cũng khá dễ dàng trong việc kiểm soát các thành viên trong
kênh phân phối, vấn đề kiểm soát tình hình kinh doanh cũng nhƣ hoạt động phân phối
khá chặt chẽ hơn so với các công ty của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, mạng lƣới
kênh ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh lại đang xảy ra những mâu thuẫn, rắc rối giữa
các thành phần trung gian mặc dù đã đƣợc phân chia theo khu vực cụ thể cho các
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

25
thành viên trong kênh. Nguyên nhân là do các trung gian cạnh tranh với nhau về giá
cả, một số các cửa hàng, đại lý thƣờng không tuân thủ giá do công ty quy định mà lại
chấp nhận bán với giá thấp hơn để lôi kéo khách hàng. Mặt khác, các đại lý, cửa hàng
đƣợc công ty tuyển chọn làm trung gian phân phối ở TPHCM, đều là những đại lý,
cửa hàng có quy mô lớn, nằm ở những con đƣờng chính yếu của các quận trong