TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH – MARKETING
Đề tài:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
GVHD: ThS. Trần Hồng Hải
SV thực hiện: Hồ Tất Đạt KDQT3
Trần Mỹ Yến KDQT3
Nguyễn Viễn Quỳnh Anh KDQT4
Vũ Ngọc Đăng Khoa KDQT4
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2010
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
MỤC LỤC
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Trong thời đại hội nhập, việc mở rộng ra thị trường khác ngày càng trở nên phổ
biến hơn. Tuy nhiên, việc tìm kiếm thị trường mới không phải là một điều dễ dàng. Do
đó, vạch ra một chiến lược cụ thể sẽ giúp công ty thâm nhập vào thị trường mới nhanh và
thành công hơn.
I. CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH:
Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh: là cách thức cơ bản để tạo ra và duy trì các yếu
tố giúp công ty vượt trội đối thủ cạnh tranh trong việc thu hút và giữ khách hàng mục
tiêu. Có 2 chiến lược là:
1. Chiến lược khác biệt
2. Chiến lược chi phí thấp
Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng của
doanh nghiệp. Để đánh giá chúng một cách đúng đắn và hợp lý, các doanh nghiệp thường
sử dụng hai mô hình sau của M.Porter:
1. Mô hình kim cương: cho biết nguồn lực sẵn có của một ngành, của một quốc gia

- Áp lực giảm chi phí : khi chất lượng không còn là yếu tố duy nhất để cạnh
tranh trong ngày nay thì giá cả là một phần không thể thiếu trong sự quyết định của khách
hàng. Vì vậy, nhằm giảm áp lực chi phí có thể thực hiện bằng cách: lựa chọn địa điểm
sản xuất tối ưu trên thế giới và liên kết lại với nhau.
- Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương : do tiếp cận với các thị trường khác
nhau nên sự khác biệt về nhu cầu, cơ sở hạ tầng, kênh phân phối, và chính quyền sở tại
cũng trở thành một rào cản lớn cho công ty.
Global
strategy
Transnation
al strategy
International
strategy
Multi-
domestic
strategy
Sức ép chi phí
Sức ép địa phương
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Các chiến lược kinh doanh quốc tế:
1- Chiến lược quốc tế:
Sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa và bán ra các quốc gia khác với sự
điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương. Chiến lược này ít chịu sức ép chi phí và
sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước).
Đặc trưng:
- Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh
tranh, chuyển đưa giá trị cốt lõi từ chính quốc ra nước.
- Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước
ngoài.

vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource).
- Tập trung hóa tại trụ sở chính.
Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao.
4- Chiến lược đa nội địa :
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh từng
quốc gia. Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai thác quy mô
kinh tế, học tập và phối hợp thông tin.
Đặc trưng:
- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường, đáp ứng yêu cầu thị hiếu của
những thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại thi trường
quốc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao.
- Mức độ phân quyền cho địa phương cao.
- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí
không lớn.
Hạn chế: chi phí cao.
III. PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG:
Có nhiều mô hình được chọn để bước vào thị trường nước ngoài như:
- Xuất khẩu.
- Chuyển nhượng giấy phép (licensing).
- Liên minh chiến lược.
- Đầu tư trực tiếp nước ngoài.
Khi đề ra phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài cần nhận thức rõ các vấn đề sau:
- Chức năng cơ bản của mỗi chiến lược thâm nhập.
- Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh quốc tế và chiến lược thâm nhập
của công ty.
- Công ty quan tâm đến lợi nhuận hay học hỏi kinh nghiệm.
- Khả năng của công ty.
- Quy định của chính phủ nước sở tại.

phẩm? Nếu có chọn xuất khẩu trực tiếp.
• Công ty có nguồn lực để quản lý hoạt động xuất khẩu? Nếu không chọn
xuất khẩu gián tiếp.
• Công ty có nguồn lực để thiết kế / điều hành hoạt động xúc tiến quốc tế?
Nếu không sử dụng trung gian nước ngoài hay xuất khẩu gián tiếp.
2- Chuyển nhượng giấy phép (licensing):
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Thỏa thuận chuyển nhượng giấy phép là thỏa thuận theo đó bên cấp giấp phép
đồng ý cho bên nhận quyền sử dụng tài sản vô hình trong thời gian xác định và bên
chuyển giao nhận phí bản quyền từ bên nhận chuyển giao.
Tài sản vô hình bao gồm: văn bằng bảo hộ, sáng chế, công thức, thiết kế, quyền
tác giả, nhãn hiệu hàng hóa.
Các hình thức chuyển nhượng giấy phép đặc biệt:
• Franchising: bên chuyển giao cung cấp quyền sử dụng toàn bộ hoạt động
kinh doanh.
• Sản xuất hợp đồng: sản xuất tuân theo những đặc trưng của công ty nước
ngoài.
• Dự án trao tay: cty đa quốc gia tạo ra toàn bộ dự án trước khi người chủ
nước ngoài kiểm soát.
Nhược điểm của licensing:
• Mất quyền kiểm soát.
• Tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh.
• Tạo ra doanh thu thấp.
• Chi phí cơ hội (rào cản đối với những chiến lược thâm nhập khác).
Quyết định licensing: Dựa trên 3 nhân tố
• Phẩm chất của sản phẩm.
o Sản phẩm tốt nhất thì lâu hơn hoặc được thay thế ngay.
• Đặc tính của thị trường mục tiêu.
o Hoàn cảnh của thị trường mục tiêu.

IV. THẤT BẠI CỦA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA NOKIA TẠI HÀN
QUỐC:
Thành công với chiến lược toàn cầu tại nhiều quốc gia, NOKIA, MNC Phần Lan,
trở thành nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới với hơn 152 triệu chiếc điện
thoại được bán ra mỗi năm và chiếm khoảng 40% thị trường thế giới (Theo Poropudas,
2003). Không dừng lại ở đó, NOKIA muốn mở rộng thêm thị trường và sức ảnh hường
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
của mình sang khu vực Châu Á. Năm 2003, NOKIA chính thức xâm nhập vào thị trường
Hàn Quốc.Với hy vọng, những tiếng tăm gặt hái được từ thị trường thế giới và bề dày
kinh nghiệm trong việc thực hiện chiến lược toàn cầu sẽ làm bàn đạp để NOKIA thẳng
tiến vào thị trường Hàn Quốc. Tuy nhiên, không như mọng đợi, NOKIA tại Hàn Quốc,
chiếm một thị phần khá khiêm tốn. Và ngược lại hoàn toàn, hai đối thủ chính, LG và
SamSung, chiếm đến 88% thị trường điện thoại màn hình màu. Do đó, có thể nói đây là
thất bại khá nặng nề của NOKIA.
Thất bại của NOKIA tại Hàn Quốc xuất phát từ nhiều nguyên nhân. Mà nguyên
nhân chính xuất phát từ chiến lược marketing không thích nghi với thị trường. Cụ thể như
sau :
- Chính phủ Hàn Quốc: Chính phủ Hàn Quốc luôn áp dụng chính sách hỗ trợ và ưu
đãi đối với các ngành mà có các công ty Hàn Quốc đang hoạt động. Ngoài ra, Chính phủ
còn đặt ra các quy định và các tiêu chuẩn công nghệ nhằm giảm khả năng cạnh tranh của
các công ty nước ngoài. Tuy nhiên, NOKIA đã không xây dựng được mối quan hệ thân
thiện với Chính phủ.
- Đối thủ cạnh tranh: LG và SamSung là hai đối thủ có sức mạnh đáng kể cả về
công nghệ và tài chính. Mặt khác, vì là công ty nội địa, am hiểu rõ thị trường Hàn Quốc
ưa chuộng các sản phẩm có mẫu mã đẹp và chất lượng dịch vụ tốt, các sản phẩm của họ
luôn mang phong cách sành điệu và thời trang, cộng với dịch vụ khách hàng khá hoàn
chỉnh, thuận tiện cho khách hàng nên sản phẩm của họ rất được ưu tiên lựa chọn. Hiện
tại, LG & SamSung đang chiếm giữ một thị phần đáng kể và đưa ra nhiều chiến lược
nhằm gây khó khăn cho NOKIA khi xâm nhập vào Hàn Quốc.