BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
o0o

Công trình tham dự cuộc thi
Sinh viên nghiên cứu khoa học trường đại học Ngoại Thương 2013-2014
Tên công trình:
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Doanh Nghiệp Xã Hội tại Việt Nam
Nhóm ngành: Kinh tế và kinh doanh 2
Hà Nội, tháng 5 năm 2014
Mục lục
Phần mở
đầu


42
1.2 Giai đoạn từ năm 1986-
2010

43
1.3 Giai đoạn từ năm 2010 đến
nay

44
2. Phân loại
DNXH

45
2.1 Các DNXH phi lợi nhuận (Non-profit Social
Enterprises)

45
2.2 DNXH không vì lợi nhuận (Not-for-profit Social
Eterprises)

47
2.3 Doanh nghiệp có định hướng xã hội, có lợi
(Social
Business
Ventures)

48
3. Phân tích lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp xã hội tại Việt
Nam 50
3.1. Lợi thế chi

1

Phần 1: Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong quá trình đi lên xây dựng chủ nghĩa xã hội, để có được sự phát triển toàn
diện và bền vững, bất kì quốc gia nào cũng cần thực hiện song song hai mục tiêu phát
triển kinh tế và ổn định xã hội. Từ năm 1986, Việt Nam đã thực hiện những đường
lối đổi mới, chính sách mở cửa tạo ra những bước nhảy lớn trong tăng trưởng kinh tế
với sự ra đời, phát triển mạnh mẽ của những mô hình doanh nghiệp đa dạng, nhiều
thành phần, cả trong và ngoài Nhà nước. Bên cạnh đó những tổ chức xã hội cũng có
vai trò to lớn trong việc giải quyết các vấn đề xã hội như xóa đói giảm nghèo, bảo vệ
môi trường, giảm thiểu sự chênh lệch giàu nghèo, bất công bằng xã hội.Trong bối
cảnh đó, một mô hình tổ chức mới hiện đang nổi lên
như
một sự lựa chọn thứ ba,

thắt chặt tài khóa, cắt giảm nợ
công
của Chính phủ, và trước các vấn đề xã hội,
môi trường ngày càng tăng và trở nên phức tạp,
chúng
em cho
rằng
việc phát
triển các
DNXH
là rất cần thiết cho sự phát triển toàn diện và bền vững của đất
nước. Đây là thời
điểm
thích hợp để cải thiện nhận thức của xã hội cũng như
của Nhà nước về bản chất, vai trò và ý nghĩa của mô
hình
DNXH.
Có thể thấy,
DNXH
có nhiều ưu thế tiềm năng, bắt nguồn từ bản chất không lợi nhuận và
mục tiêu xã
hội
bền vững của mô hình này. Các
DNXH
hoàn toàn có thể trở thành
những đối tác hiệu quả của Nhà nước, giúp
Nhà
nước thực hiện được các mục
tiêu xã hội của mình.
2

ngoài nước. Từ giữa những năm 1990, một số DNXH thực thụ đã bắt đầu xuất hiện
như Trường Hoa Sữa, Nhà hàng KOTO tại Hà Nội, Mai handicrafts tại TP. Hồ Chí
Minh. Tuy nhiên, nhận thức xã hội vẫn in đậm sự tách bạch giữa hai loại hình DN vì
lợi nhuận và các tổ chức NGO không vì lợi nhuận, do đó các DNXH chỉ mới phát
triển ở mức độ đơn lẻ, quy mô hạn chế. Từ năm 2010, Việt Nam trở thành nước có
thu nhập trung bình thấp, dòng vốn tài trợ có xu hường giảm, không ít tổ chức NGO
đã chuyển đổi thành DNXH để tìm ra hướng đi mới cho mình.
DNXH Việt Nam hiện vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn từ vấn đề nhận thức DNXH
còn hạn chế, chưa được công nhận chính thức từ phía Nhà nước, thiếu một địa vị
pháp lí rõ ràng, hạn chế về nguồn nhân lực, khả năng tiếp cận vốn, kĩ năng điều hành
kinh doanh và gắn kết cộng đồng, cũng như một hệ thống các tổ chức trung gian, dịch
vụ hỗ trợ có tính kết nối…
Theo Báo cáo kết quả khảo sát Doanh nghiệp xã hội Việt Nam năm 2011 (Trung
tâm hỗ trợ và phát triển sáng kiến cộng đồng CSIP), có hai thách thức lớn nhất đặt ra
cho DNXH là: thiếu nguồn vốn, kinh phí để đầu tư, phát triển hoặc khả năng tiếp cận
nguồn vốn vay yếu (được 37% DNXH xác định) và cạnh tranh cao (được 23,4%
DNXH xác định).
Để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DNXH tại Việt Nam, chúng ta cần phải
tập trung vào giải quyết những khó khăn lớn mà DN gặp phải. Trong đó, chúng em
nhận thấy áp lực cạnh tranh là một vấn đề đáng quan tâm, bởi để duy trì bền vững các
DNXH thì trước hết phải đảm bảo doanh thu. Mặt khác, nếu dự án DNXH có tiềm
năng đem lại lợi nhuận cao thì mới có thể thu hút nhà đầu tư hay tiếp cận vốn vay dễ
dàng hơn. Vì vậy, mục tiêu nghiên cứu của chúng em là tìm ra những giải pháp cụ
thể và phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNXH trong tình hình Việt
Nam. 4

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

2002,
Chính phủ Anh định
n
ghĩa:

“DNXH
là một mô hình kinh doanh được thành lập nhằm thực hiện các mục tiêu
xã hội, và sử dụng
lợi
nhuận
để
tái đầu tư cho mục tiêu đó hoặc cho cộng đồng,
thay vì tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông hoặc chủ sở hữu”.
Cách định nghĩa này rất toàn diện, bám sát những đặc điểm cơ bản của
DNXH.
Một là, kinh
doanh (business)
cần
được hiểu như một mô hình,
phương
án, giải
pháp có và thông qua hoạt động kinh
doanh
hơn là ràng buộc DNXH vào hình
thức công ty xơ cứng, vốn suy cho cùng cũng chỉ là công cụ tổ chức. Hai là,
mục tiêu xã hội được
đặt
ra như một sứ mệnh cơ bản và trước tiên (primarily)
của việc thành lập tổ chức đó.
DNXH

khái niệm rộng nhất xem
“DNXH
6

là một mô hình kinh doanh, đem lại lợi nhuận, bề ngòai như các doanh nghiệp
truyền thống khác, chỉ yêu cầu một điều kiện duy nhất là đặt sứ mệnh xã
hội
ở
vị
trí trung tâm, trong khi mục tiêu lợi nhuận đóng vai trò hỗ trợ.” Một cách định
nghĩa khác theo nghĩa rộng
cũng
cho rằng
“DNXH
hoạt động như mọi doanh
nghiệp nhưng việc quản
lý
và sử dụng
lợi
nhuận đều hướng vào các
mục
tiêu xã
hội và môi trường.” Xem xét kỹ,
chúng
ta dễ nhận thấy một số điểm yếu trong
những khái niệm này như
sau:

Một là,
DNXH

nghiệp
từ
những lý tưởng tốt đẹp cho xã hội. Tuy nhiên,
câu hỏi là liệu mục tiêu xã hội có phải là lý do căn bản cho sự
tồn
tại và hoạt
động của tổ chức không mới là dấu hiệu phân biệt hai loại hình này. Ở đây, các
khái niệm đều
không
đề cập đến nội dung phân phối lợi nhuận. Như vậy, rõ ràng
không có đủ bằng chứng và khả năng thuyết phục
để
phân loại rõ mức độ cam
kết
‘vì
xã hội’ hay
‘vì
lợi nhuận’ của một tổ
chức.
1.1.4. Cách hiểu theo nghĩa hẹp:
Ngược
lại,
cũng có một số cách định nghĩa rất ‘hẹp’ về
DNXH.
Một số ý kiến
yêu cầu
DNXH
phải ‘đăng ký dưới
hình
thức công ty, cạnh tranh bình đẳng với

doanh
nghiệp nào cũng
có
ích cho xã hội (như
cung cấp hàng hóa, dịch vụ, tạo việc làm)
chẳng
qua từ trước đến nay lĩnh vực
CSR
bị bỏ
ngỏ,
nên hình ảnh các công ty trở nên tiêu cực. “Nếu
CSR
được làm
tốt, thì doanh nghiệp nào cũng là
DNXH”.
Ở một
thái
cực khác, có ý kiến đòi hỏi
“DNXH
phải được sở hữu ít nhất một phần bởi một tổ chức phi lợi nhuận.”
Không thể phủ nhận, những ý kiến trên đều có một số ý nghĩa quan trọng,
đặc biệt cho việc chính sách và
thể
chế hóa
DNXH,
cũng như củng cố thêm
cách hiểu toàn diện về
DNXH.
Tuy nhiên, những khái niệm này dường
như

hòan thiện, nhận
thức
về
DNXH
ở các cơ quan nhà nước và địa
phương
hầu như
không có, và cả việc họ sợ mất các ưu đãi hiện có.
Trên
thực tế, rất nhiều
DNXH
xây dựng cho mình cả hai nhánh tổ chức riêng biệt: một NGO thực hiện các mục
tiêu
xã
hội và một công ty kinh
doanh
tạo thu nhập
chuyển
về NGO.
Ý kiến thứ hai cũng không thể chính xác, bởi một
doanh
nghiệp truyền thống
dù làm CSR tới mức độ nào
cũng
không phải là
DNXH.
Bởi hai mô hình này khác
nhau từ bản chất, và từ cách tiếp cận ngay từ khi thành lập.
Quan
điểm đánh

tùy thuộc vào mục đích và điều kiện hoạt động cụ
thể.
DNXH
lấy lợi ích xã hội làm mục tiêu chủ đạo,
được
dẫn dắt bởi tinh thần
doanh nhân nhằm đạt được cả mục tiêu xã hội/ môi trường và mục tiêu kinh tế’.
Có thể nói khái niệm của CSIP về
DNXH
là rất rộng, tạo điều kiện thuận lợi
cho tổ chức này tuyển chọn, ươm
tạo
và phát triển
phong
trào
DNXH
vốn còn
rất non trẻ ở Việt Nam.
Trước hết, CSIP gắn
DNXH
với
doanh
nhân xã hội
(DNhXH)
để nhấn mạnh
vai trò của người sáng lập tổ chức là những người kết hợp hài hòa được sáng
kiến xã hội và tinh thần
doanh nhân.

Thứ hai,

OECD
khi yêu cầu
DNXH
phải
theo đuổi đồng thời cả hai mục tiêu xã hội (chủ đạo) và kinh tế -
“doing
9

business
and doing good
together”.
Tương tự như
OECD,
vấn đề phân phối lợi
nhuận không được đề cập rõ
ràng
trong định nghĩa của CSIP.
Một số tổ chức có những khái niệm tuy chưa toàn diện nhưng đã làm nổi bật
bản chất của
DNXH.
Mạng Wikipedia định
nghĩa:

“DNXH
là một tổ chức áp dụng các chiến lược kinh doanh nhằm đạt được
các mục tiêu từ thiện.
DNXH
có
thể là một tổ chức
vì-lợi

Cách định nghĩa về
DNXH
rất
phong
phú, tùy thuộc trình độ phát triển của
mỗi nước
và
khu vực, cũng như đặc thù và ưu tiên của từng tổ chức. Tuy nhiên,
có thể tổng hợp một số đặc điểm cơ bản
của
DNXH
được thừa nhận rộng rãi
như
sau:
1.2.1. Phải có hoạt động kinh doanh
DNXH
không thể không có các hoạt động kinh doanh. Chính hoạt động kinh
doanh
là nét đặc thù cũng như
thế
mạnh của
DNXH
so với các tổ chức phi
chính phủ, phi lợi nhuận, các quỹ từ thiện chỉ đơn thuần nhận tài trợ
và
thực
hiện các
chương
trình xã hội. Do đó, giải pháp kinh
doanh

nguyện
(kể cả hoạt động nói trên) và
dựa
vào nguồn tài trợ từ
thiện là chủ
yếu.

Nói đúng hơn,
DNXH
phải vượt lên trên các Quỹ từ thiện truyền thống. Họ
phải là người cung cấp các sản
phẩm
hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt
và ở mức giá cạnh tranh so với thị trường. Đây là cái khó của các DNXH, và
chính điều đó lý giải tại sao
DNXH
luôn gắn chặt với các sáng kiến xã hội, bởi
giải pháp kinh
doanh
của DNXH phải có tính ‘sáng kiến xã hội’ (social innovation)
mới có thể đem đến mục tiêu xã hội dưới hình thức kinh
doanh.
Việc cạnh tranh bình đẳng và công bằng, tuy là một thử thách lớn, nhưng lại
đem lại cho
DNXH
vị thế độc lập
và
tự chủ trong tổ chức và hoạt động của
mình. Đây là điều mà các NGO và Quỹ từ thiện không thể có. Doanh
thu

11

Thực tế cho thấy, không ít
DNXH
không thể phát triển thị phần trong một
môi trường cạnh tranh và có nguy
cơ
phải quay trở lại mô hình NGO để nhận
tài trợ. Tuy nhiên, cũng có rất nhiều
DNXH
hiện đang có sản phẩm
cạnh
tranh
sòng
phẳng
với các
doanh
nghiệp truyền thống.
Ví
dụ như Nhà hàng
KOTO
có
chất lượng tốt cả về đồ ăn
và
phục vụ, được giới thiệu trên Lonely Planet, Time-
Out; sản phẩm của Mai Handicrafts và Mekong Quilts đều
được
thiết kế rất độc
đáo và bán chạy với giá
cao

đời
sống, tạo ra công cụ sản xuất, đem lại việc
làm và thu nhập. Tuy nhiên, điểm khác biệt ở chỗ các
doanh nghiệp
truyền
thống sử dụng việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay tìm đến các giải
pháp xã hội như một công
cụ
nhằm đạt được lợi nhuận cho chủ sở hữu của
doanh
nghiệp. Ngược lại,
DNXH
sử dụng hình thức kinh
doanh như
một công
cụ để đạt được các mục tiêu xã hội của mình.
DNTT
= Phát hiện nhu cầu  Sản phẩm Lợi nhuận
DNXH = Phát hiện vấ n đề XH  Mô hình KD  Giải quyết VĐXH
Rõ ràng, hai quy trình cũng như cách tiếp cận này tương phản nhau về bản
chất. Do đó,
DNXH
có thể có lợi
nhuận,
thậm chí cần lợi nhuận để phục vụ mục
tiêu xã hội, nhưng không “
vì-
lợi nhuận” mà
“vì-
xã hội”.

Yêu cầu tái phân phối lợi nhuận chỉ là tiêu chí để giúp phân định
rõ đặc điểm
‘vì-
lợi nhuận’
hay
‘vì-
xã hội’ mà thôi. Nguyên tắc cơ bản của
DNXH
là không được phân phối lợi nhuận cho cá nhân.
DNXH
không
thể được coi là
một con đường làm giàu. Muốn làm giàu cá nhân phải tìm kiếm ở mô hình kinh
doanh
truyền
thống

1.2.4. Sở hữu mang tính xã hội
Một đặc điểm khác tuy không phổ biến nhưng được một số cách định nghĩa
DNXH
đề cập là cấu trúc sở hữu
và
quản lý của
DNXH
có sự tham gia của cộng
đồng hoặc các bên liên quan, các bên hưởng
lợi
Điều này cho
phép
DNXH

Hội đồng quản trị hoặc
Hội đồng sáng lập viên đã áp dụng
nguyên
tắc ‘mỗi thành viên - một phiếu
13

bầu/
quyền
biểu
quyết như nhau’ trong mọi quyết định của tổ chức, mà không
dựa vào tỷ lệ góp vốn của
họ

1.2.5. Phục vụ nhu cầu của nhóm đáy
Một trong những sứ mệnh đặc thù của
DNXH
là phục vụ nhu cầu của Nhóm
đáy. Đây là đối tượng những
người
nghèo
và yếu thế nhất trong xã hội, họ tạo
nên một nhóm gồm 2 tỷ người với thu nhập dưới 2 USD/ngày. Và vì chiếm số
đông nhất nhưng ở dưới đáy cùng của xã hội nên được gọi là ‘Nhóm đáy’ của
Kim
tự tháp (Bottom
of
Pyramid- BoP). Đáng chú ý, nhóm đối tượng bị lề hóa,
bao gồm người dân ở vùng sâu vùng xa, người khuyết
tật,
người bị nhiễm

cho các hộ
nghèo
ở Usme- Bogota, tạo điều kiện cho
các
hộ này sửa lại nhà
của họ. Từ sản phẩm gạch men nhiều sản phẩm khác như mái lợp, sơn tường,
cửa sổ cũng
được
cung cấp theo một kênh đặc biệt có vai trò kết nối của
DNXH.

14

2. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
2.1. Chuỗi giá trị - công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh
2.1.1. Định nghĩa Chuỗi giá trị
Trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình, doanh nghiệp phải thực hiện nhiều
hoạt động khác nhau, mỗi hoạt động tạo ra một bộ phận cấu thành trong sản phẩm có
giá trị cho người tiêu dùng. Các hoạt động này được gọi là hoạt động giá trị.
Có hai loại hoạt động giá trị chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ.
- Hoạt động sơ cấp là những hoạt động “mang tính vật chất liên quan đến việc
tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ
sau bán hàng”. (Michael Porter, 1985, Competitive Advantages). Các hoạt động này
được chia thành năm loại chính:
+ Logistics đầu vào: là các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và quản
lí tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm.
+ Vận hành: là các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình
thái sản phẩm sau cùng (ví dụ: gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm
tra , in ấn và các hoạt động tiện ích khác).
+ Logistics đầu ra: là các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối

Mặt khác, các hoạt động sơ cấp và hỗ trợ còn được phân chia thành ba loại hình
như sau:
- Các hoạt động trực tiếp: là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra
các giá trị cho người tiêu dùng.Ví dụ: lắp ráp, cung cấp phụ tùng máy móc, quảng
cáo, bán hàng, v.v…
- Các hoạt động gián tiếp: là những hoạt động đảm bảo các hoạt động trực tiếp
trên được thực hiện liên tục. Ví dụ, bảo trì, lên lịch làm việc, bảo quản hồ sơ của các
đối tác thương mại, v.v…
- Các hoạt động đảm bảo chất lượng: là những hoạt động nhằm đảm bảo chất
lượng của các hoạt động khác. Ví dụ: giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại,
điều chỉnh và tái vận hành, v.v…
16

Tập hợp các hoạt động giá trị như trên và phương pháp thực hiện các hoạt động đó
được gọi là chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thể hiện được giá trị của sản
phẩm được cấu thành bởi những bộ phận nào, có nguồn gốc từ đâu. Do đó, dựa vào
chuỗi giá trị, ta có thể đễ dàng xác định những khâu quan trọng mang tính quyết định
trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhận xét được việc thực hiện
khâu đó tại thời điểm phân tích có hiệu quả hay không, từ đó xem xét lợi thế của
doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh và đưa ra chiến lược phù hợp cho tương
lai.
2.1.2. Những liên kết bên trong chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp không phải là một tập hợp các hoạt động riêng lẻ
mà thực chất là một hệ thống các hoạt động có mối liên quan mật thiết với nhau. Mối
liên hệ ở đây chính là “quan hệ giữa phương pháp thực hiện một hoạt động giá trị và
chi phí hoặc việc thực hiện các hoạt động khác” (Michael Porter, 1985, Competitive
Advantages).
Những liên kết trong chuỗi giá trị thường bắt nguồn từ những nguyên nhân chính
như sau:
 Các hoạt động có cùng chức năng nhưng có các cách thức thực hiện khác nhau.

thay vì bởi các tổ chức độc lập bên ngoài. Việc tíc hợp theo chiều dọc sẽ xác định sự
phân chia giữa các hoạt động của doanh nghiệp và các nhà cung cấp, các kênh phân
phối và người mua sản phẩm của họ. Đối với mỗi doanh nghiệp, việc tích hợp này là
khác nhau.
Phạm vi địa lí: phạm vi cùng vùng, cùng quốc gia hoặc nhóm quốc gia mà tại đó
doanh nghiệp cạnh tranh với chiến lược được điều phối. Phạm vi địa lí cho phép
doanh nghiệp chia sẻ hoặc điều phối các hoạt động giá trị để phục vụ các khu vực
khác nhau một cách hiệu quả hơn. Ví dụ, Canon chủ yếu sản xuất máy photocopy tại
Nhật Bản, nhưng sản phẩm được bán và các dịch vụ kèm theo là khác biệt tại các
nước khác nhau.
18

Phạm vi ngành: Phạm vi các ngành có liên quan để doanh nghiệp cạnh tranh với
chiến lược được điều phối. Quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh có ảnh hưởng đến
tính hiệu quả của việc phối hợp các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị. Ví dụ, nếu
doanh nghiệp có nhiều nhà cung cấp cố định và chất lượng đầu vào như nhau thì
doanh nghiệp có thể dễ dàng chọn lựa nhà cung cấp và mặc cả được giá tốt hoặc một
số ưu đãi.
2.2. Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, một doanh nghiệp có thể có nhiều nhất hai loại lợi thế cạnh
tranh, đó là: Lợi thế chi phí hoặc Lợi thế khác biệt hóa. Những lợi thế này được xem
xét trong phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và phân tích rõ dựa trên Chuỗi giá trị
của doanh nghiệp, nhằm từ đó đánh giá một cách chính xác nhất tình hình hiện tại
của doanh nghiệp và đưa ra được những chiến lược cạnh tranh phù hợp và hiệu quả
nhất.
2.2.1. Lợi thế chi phí
Đối với bất kì một doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh, chi phí luôn là
vấn đề mang tính sống còn. Chi phí càng thấp, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
càng tốt. Mặt khác, quan trọng hơn, nếu chi phí của doanh nghiệp càng thấp tương
đối so với đối thủ thì doanh nghiệp sẽ có ưu thế vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của

hoạt động mà đối thủ cạnh tranh cũng thực hiện nhưng với một phương pháp khác
nên được xem xét riêng.
 Phân bổ chi phí vận hành và tài sản chi cho mỗi hoạt động giá trị
Sau khi xác định được Chuỗi giá trị của mình, doanh nghiệp cần phân bổ các chi
phí và tài sản vào các hoạt động giá trị. Việc phân bổ cần tuân theo một số nguyên
tắc nhất định:
20

Các tài sản cần được phân chia vào các hoạt động đã khai thác, điều khiển hoặc
tác động nhiều đến việc sử dụng tài sản đó.
Việc phân bổ tài sản có thể được tiến hành dựa trên giá trị sổ sách (book value)
bằng chênh lệch giữa giá mua vào và khấu hao tài sản; hoặc giá trị thay thế
(replacement value) bằng chi phí phải trả để thay thế tài sản này.
Chi phí vận hành cần được phân bổ vào các hoạt động đã làm phát sinh ra chúng.
Mặt khác, trong quá trình phân bổ, một vấn đề cần chú ý là sự khác biệt trong chi
phí giữa những khoảng thời gian khác nhau. Việc so sánh chi phí trong những thời kì
khác nhau có thể chứng minh những ảnh hưởng do thay đổi trong chiến lược đến chi
phí của doanh nghiệp. Ví dụ, việc xem xét chi phí trong những thời kì nối tiếp nhau
sẽ thể hiện được tác động của việc học hỏi kinh nghiệm. Từ đó có thể rút ra những
điều chỉnh hợp lí trong chiến lược của doanh nghiệp.
Chi phí và tài sản của doanh nghiệp khi được phân bổ vào các hoạt động giá trị
không yêu cầu phải chính xác như bảng cân đối kế toán mà chỉ cần ước lượng cũng
đã thể hiện được rõ những vấn đề chiến lược về chi phí.
 Phân tích tình hình thực tại của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp cắt giảm
chi phí
Từ chuỗi giá trị đã được phân bổ chi phí vào các hoạt động, việc phân tích sẽ tìm
ra những khu vực có thể cải thiện chi phí. Ví dụ, ở hoạt động thu mua nguyên vật
liệu, chi phí có thể giảm xuống bằng cách tìm kiếm nhà cung cấp mới, tránh việc lệ
thuộc vào chỉ một nhà cung cấp.
Ngoài ra, một vấn đề quan trọng là tác động của chi phí gián tiếp lên tổng chi phí