BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

PHẠM KIỀU ANH

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ
PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BẮC HÀ NỘI GIAI ðOẠN
2011 – 2012
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Hà Nội – 2011
ii

i
LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan luận văn Thạc sỹ “Giải pháp thực hiện chiến lược phát
triển kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bắc Hà
Nội giai ñoạn 2012 – 2020” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chính xác. Luận văn sử dụng một
số thông tin từ nhiều nguồn dữ liệu khác nhau, các thông tin này ñều ñã ñược chỉ rõ
nguồn gốc trích dẫn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2011

Tác giả luận văn
Phạm Kiều Anh

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN I
LỜI CẢM ƠN II
MỤC LỤC III
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ðỒ V
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VI
PHẦN 1: MỞ ðẦU 1
1.1

Tính cấp thiết của ñề tài 1
1.2

Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3

Câu hỏi nghiên cứu 2
1.4

ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.4.1 ðối tượng nghiên cứu 2

26

3.2 Phương pháp nghiên cứu 28
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu và thông tin

28

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

28

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

iv

3.2.3 Phương pháp phân tích

28

3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

34

PHẦN 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 38
4.1 Tình hình hoạt ñộng kinh doanh của Chi nhánh 38
4.1.1 Mạng lưới phân phối 38
4.1.2 Sản phẩm, dịch vụ 39
4.1.3 Kết quả kinh doanh toàn Chi nhánh 39
4.2 Thực hiện chiến lược kinh doanh 41
4.2.1 Mô tả các chiến lược kinh doanh của Chi nhánh 41


51

4.2.2.4 Năng lực tài
chí
nh

52

4.2.2.5 Công nghệ thông tin

54

4.2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp

55

4.2.2.7 ðánh giá các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược

55

4.2.3 ðánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược58

4.2.3.1 Môi trường vĩ mô

58

4.2.3.2 Môi trường vi mô

63

4.5.3 Giải pháp hỗ trợ gián tiếp 91
4.5.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 91
4.5.3.2 Giải pháp về công nghệ 94
4.5.3.3 Xây dựng văn hoá tổ chức 95
4.5.3.4 Xây dựng cơ sở vật chất 97
PHẦN 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98
5.1 Kết luận 98
5.2 Kiến nghị 99
5.2.1 ðối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 99
5.2.2 ðối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam 100
5.2.3 ðối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO 101
PHỤ LỤC 101

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ðỒ
Bảng 4.1: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh và xếp hạng (theo thu nhập) các phòng
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….



Chữ viết tắt Ý nghĩa
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

vii

AgriBank mẹ Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
CNTT Công nghệ thông tin
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
Chi nhánh Bắc Hà Nội
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng Thương mại
NHTMCP Ngân hàng Thương mại Cổ phần
NHTMNN Ngân hàng Thương mại Nhà nước
TTTD Tăng trưởng tín dụng

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

1

PHẦN 1: MỞ ðẦU

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài
Thời ñiểm cuối năm 2010 là giai ñoạn kinh tế Việt Nam gặp nhiều bất ổn với
lạm phát tăng cao, hoạt ñộng tại các thị trường cổ phiếu, bất ñộng sản có dấu hiệu
chững lại… Riêng thị trường ngân hàng, cuộc ñua lãi suất lên tới 18% giữa
Techcombank và nhiều ngân hàng khác ñã khiến Ngân hàng Nhà nước phải vào
cuộc quy ñịnh mức trần huy ñộng và cho vay ñồng thời thực hiện hỗ trợ bơm hút
vốn hợp lý nhằm ổn ñịnh thị trường. Những ñộng thái này phần nào ñem lại những
hiệu ứng tích cực khi lãi suất thị trường thời gian qua dần hạ nhiệt ñem lại hy vọng

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu tổng quát
ðánh giá thực trạng hoạt ñộng kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Chi
nhánh thời gian qua. Trên cơ sở ñó ñề xuất giải pháp hoàn thiện viêc thực hiện
chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh ñến năm 2020.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược và thực hiện chiến lược kinh
doanh của ngân hàng;
Mô tả và ñánh giá chiến lược kinh doanh Chi nhánh ñang thực hiện;
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược kinh doanh của
Chi nhánh;
ðề xuất giải pháp hoàn thiện việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh
cho Chi nhánh ñến năm 2020.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
+ Những lý luận cơ bản về vấn ñề xây dựng chiến lược kinh doanh là gì?
+ Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh ra sao?
+ Các nhân tố ảnh hưởng tới thực hiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh
là gì?
+ Chiến lược phát triển kinh doanh cho Chi nhánh thời gian tới là gì?
+ Hệ thống các giải pháp ñưa ra ñể thực hiện chiến lược là gì?
1.4 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 ðối tượng nghiên cứu
Các hoạt ñộng tín dụng: cho vay, huy ñộng tiền gửi, giao dịch nội – ngoại tệ;
Các Phòng ban chức năng và các chiến lược kinh doanh của Chi nhánh.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: ðề tài tiến hành nghiên cứu tại Chi nhánh.
Phạm vi thời gian: Thời gian ghiên cứu bắt ñầu từ ngày 19/07/2010 tới
02/09/2011, sử dụng số liệu và thông tin của Chi nhánh trong 4 năm 2007 – 2010.
cụ thể của thị trường cho họat ñộng kinh doanh riêng trong nội tại công ty, xác
ñịnh cách thức mỗi ñ ơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó ñể
góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
– Chiến lược cấp chức năng: Xác ñịnh các giải pháp, kế họach cho từng
lĩnh vực kinh doanh (Lê Thị Bích Ngọc, 2007).
2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh của ngân hàng
Nhìn chung, chiến lược kinh doanh ngân hàng có 3 vai trò lớn như sau:
– Xác ñịnh phương hướng hoạt ñộng dài hạn cho ngân hàng.
– Cung cấp cho các nhà quản trị ngân hàng bộ khung nhằm hướng dẫn tư
duy và hành ñộng của họ trong cả dài hạn và ngắn hạn (tiền ñề cho việc thực hiện
các chức năng cơ bản của mỗi cấp quản trị).
– Tạo ra những căn cứ vững chắc cho việc ñề ra các chính sách, các quyết
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

4

ñịnh trong kinh doanh (Thư viện Duy Tân, 2009).
2.1.3 Chiến lược ở ñơn vị kinh doanh
2.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
“Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm
vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất cứ
yếu tố nào” (Lê Thị Bích Ngọc, 2007).
Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty
với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt ñộng marketing hoặc thay
ñổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay ñổi sản phẩm nào.
Loại
này có
ba chiến lược chính:
– Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho
các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực

Mục tiêu của chiến lược này là có ñược lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm, hàng hóa dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất ñộc ñáo
hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh
nghiệp.

c) Chiến lược tập trung vào trọng ñ
i
ể
m

Chiến lược tập trung vào trọng ñiểm là chiến lược tập trung vào thị trường
mà doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác (Lê
Thế Giới, 2010)
.

Mục tiêu của chiến lược này là hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân ñoạn khách hàng hạn chế.
2.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh
Tùy theo vị trí về thị phần trên thị trường ngành hàng mỗi loại ñơn vị kinh
doanh có ñặc ñiểm riêng nên cần có mục tiêu và chiến lược thích hợp.
a) ðơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị tr ường
ðơn vị kinh doanh này có thị phần lớn nhất, thường dẫn ñầu các ñối thủ
cạnh tranh trong ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới, thay ñổi giá cả, phát triển
mạng lưới bán hàng bao trùm các khu vực ñịa lý và thực hiện các hoạt ñộng xúc
tiến bán hàng rộng rãi…

Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược
tập trung, chiến lược cạnh tranh phải ñược hỗ trợ bởi chiến lược marketing. Khi ñó
chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị
phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác biệt hóa

– Tấn công trực diện: tức là tấn công vào doanh nghiệp dẫn ñầu thị trường
một cách trực tiếp hoặc chính diện. ðể thực hiện chiến lược tấn công, các ñơn vị
kinh doanh thách thức thị trường cần phải tiến hành xác ñịnh rõ những ñối thủ
cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công…
– Thu tóm thị phần từ các ñối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
– ði vòng qua ñối thủ cạnh tranh.
– Chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường.
– Nhấn mạnh về chất lượng (Lê Thị Bích Ngọc, 2007).
c) ðơn vị kinh doanh theo sau thị trường
ðây là những ñơn vị k
i
nh doanh không muốn ñương ñầu với các ñối thủ
dẫn ñầu hay thách thức với
t
hị trường vì h ọ không ñủ nguồn lực, sợ bị tổn thất,
hao tốn nhiều chi phí…nên
tìm
cách né tránh bằng cách bám theo sau ñối thủ dẫn
ñầu thị trường qua các
chi
ến lược mô phỏng
:

– Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo v
à
những hoạt ñộng Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy
cảm với giá
t
hấp.
– Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của ñối

ê
n
phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn ho
á
tiêu b
i
ểu
:

– Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà ñơn
vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một ñối tượng khách hàng có nhu cầu
c
ần sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ ñể phục vụ.
– Chuyên môn hoá theo công ñoạn trong tiến trình sản xuất, phân phố
i
sản phẩm: Các ñơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của
m
ộ
t
sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm
chí
nh…
– Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu
ch
uẩn
nhân khẩu học ñể phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay
t
hấp
;

giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General
Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng:
Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh l à bản tuyên bố “lý do tồn tại” của tổ chứ
c.
Nó
trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

8

nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là ñiều hết sức cần thiết ñể thiết lập các mục tiêu
và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” (Fred R.David, 2006).
2.1.4.2 ðánh giá môi trường bên ngoà
i

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những
t
hể
chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat ñượ
c
nhưng chúng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả hoạt ñộng của do
an
h
nghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức ñộ: môi trường vĩ
m
ô,
môi trường vi
m
ô.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng ñến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng

ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (Fred R.David, 2006).
2.1.4.3 ðánh giá tình hình nội tại của doanh nghi ệp
Tình hình nội tại của doanh nghiệp thường ñược ñánh giá qua các lĩnh vự
c
chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị ñiều hành; Cơ cấu tổ
ch
ứ
c;
Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông
ti
n.
Việc phân tích nội tại doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những ñiểm
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

9

mạnh (S) và ñiểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ ñó, các chiến lược kinh doanh
ñược lựa chọn cần phát huy tối ña các ñiểm mạnh và khắc phục các ñiểm yếu
của doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố b ên ngoài, nhằ
m
lượng hoá các phân tích tình hình n ội bộ doanh nghiệp, ng ười ta dùng “Ma
t
rận
ñánh giá các yếu tố nội tại” (IFE) (Fred R.David, 2006).
2.1.4.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn
Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết ñịnh
chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác ñịnh các tiến tr ình họat
ñộng có thể lựa chọn ñể nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm v
à

T
)
;

Ma trận vị trí chiến lược và ñánh giá hoạt ñộng (SPACE) và Ma trận chiến lược
chính
.
Giai ñoạn 3: Giai ñoạn quyết ñịnh
Giai ñoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch ñịnh chiến
lược có thể ñịnh lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai ñoạn 1,
ñánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai ñoạn 2
nhằm quyết ñịnh xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh
ngh
i
ệp (Fred R.David, 2006).
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

10

2.1.5.1 Giai ñoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin
2.1.5.1.1 Ma trận E
FE

EFE là tập hợp từ viết tắt của cụm từ External Factor Evaluation có nghĩa là
ñánh giá các yếu tố bên ngoài.
Ma trận EFE ñánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt ñộng
của doanh nghiệp. Qua ñó giúp nhà quản trị doanh nghiệp ñánh giá ñược mức ñộ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và ñưa ra những nhận ñịnh
về các yếu tố tác ñộng bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. ðể xây

Thiết lập ma trận này nhằm ñưa ra những ñánh giá so sánh công ty với các
ñối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng ñến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua ñó nó cho nhà Quản
trị nhìn nhận ñược những ñiểm mạnh và ñiểm yếu của công ty với ñối thủ cạnh
tranh, xác ñịnh lợi thế cạnh tranh cho công ty và những ñiểm yếu cần ñược khắc
phục. ðể xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước giống
ma trận EFE, ñiểm khác là ở phần ñánh giá: So sánh tổng số ñiểm của công ty với
các ñối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành ñể ñánh giá khả năng cạnh tranh của
công ty (ðỗ Anh Tuấn, 2009).
2.1.5.1.3 Ma trận I
FE

IFE là tập hợp từ viết tắt của cụm từ Internal Factor Evaluation có nghĩa là
ñánh giá các yếu tố nội tại.
Yếu tố nội tại ñược xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh
và các mục tiêu mà doanh nghiệp ñã ñề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội tại,
nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng
phản ứng và nhìn nhận những ñiểm mạnh, yếu. Từ ñó giúp doanh nghiệp tận dụng
tối ñã ñiểm mạnh ñể khai thác và chuẩn bị nội lực ñối ñầu với những ñiểm yếu và
tìm ra những phương thức cải tiến ñiểm yếu này. ðể hình thành một ma trận IEF
cũng thực hiện qua 5 bước giống ma trận EFE, ñiểm khác là ở phần ñánh giá: Tổng
số ñiểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 ñến diểm 4, sẽ không phụ thuộc
vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
– Nếu tổng số ñiểm dưới 2,5 ñiểm , công ty yếu về những yếu tố nội tại.
– Nếu tổng số diểm trên 2,5 ñiểm công ty mạnh về các yếu tố nội tại (ðỗ
Anh Tuấn, 2009).
2.1.5.2 Giai ñọan kết hợp
2.1.5.2.1 Ma trận SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái ñầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (ðiểm mạnh – S ); Weaknesses (ðiểm yếu – W); Opportunities (Cơ hội –

Tất cả các doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) ñều có thể nằm ở một
trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính” (Lê Thị Bích Ngọc,
2007).
2.1.5.3 Giai ñoạn quyết ñịnh
Trong giai ñoạn này sử dụng ma trận QSPM. ðây là tập hợp từ viết tắt của
cụm từ Quantitative Strategic Planning Matrix có nghĩa là ma trận hoạch ñịnh
chiến lược có thể ñịnh lượng. Ma trận QSPM sử dụng thông tin có ñược từ 3 ma
trận ở giai ñoạn 1 (giai ñoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 4 ma trận ở giai
ñoạn 2 (giai ñoạn kết hợp), từ ñó ñánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh
có thể thay thế. Các chiến lược ñược lựa chọn ñể ñưa vào ma trận QSPM không
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

13

phải là tất cả chiến lược ñược tìm ra ở giai ñọan 2 (ðỗ Thi Bình, 2009).
2.1.6 Các chính sách và giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh
2.1.6.1 Chính sách marketing
 Nghiên cứu thị trường
Thị trường có thể ñược hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với những
nhu cầu tương tự (giống nhau) và những người bán ñưa ra các sản phẩm khác nhau
với cách thức khách nhau ñể thoả mãn nhu cầu ñó” (Nguyễn Xuân Quang, 2005).
Mỗi doanh nghiệp khi hoạt ñộng kinh doanh trên thị trường phải
thực hiện các công tác: nghiên cứu thị trường, thăm dò thị trường và thâm nhập thị
trường với mục tiêu là nhận biết và ñánh giá khái quát về khả năng doanh nghiệp
thâm nhập vào thị trường ñể từ ñó ñưa ra ñịnh hướng cụ thể ñể thâm nhập thị
trường, chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng.
Nghiên cứu thị trường ñược thực hiện qua 3 bước:
– Bước 1: Thu thập thông tin.
– Bước 2: Xử lý thông tin (bao gồm 3 bước ñó là: phân tích thị trường sản
phẩm nói chung, phân tích thị trường sản phẩm, phân ñoạn thị trường thành phần).

luôn luôn thích tiêu dùng các sản phẩm ña dạng về mẫu mã chủng loại. Dựa vào
tâm lý này, các doanh nghiệp cũng cần ña dạng hoá bằng cách tạo nhiều mẫu mã
hay sử dụng nhiều chất liệu khác nhau ñể tạo ra sự khác biệt và phong phú cho sản
phẩm. Và ñể ñẩy mạnh công tác này các doanh nghiệp chú trọng nhất ñến năng lực
của ñội ngũ thiết kế mẫu mã sản phẩm. Do vậy, ñầu tư có hiệu quả nhất ñối với các
doanh nghiệp là ñào tạo và phát triển ñội ngũ thiết kế kết hợp với công tác ñiều tra,
nghiên cứu thị trường, xác ñịnh xu hướng tiêu dùng ñể tạo ra ñược sản phẩm làm
hài lòng khách hàng.
2.1.6.3 Chính sách giá
Với việc ñưa ra ñược các giải pháp về giá bán linh hoạt và phù hợp với cung
cầu trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp ñạt ñược các mục tiêu kinh doanh của
mình. Thông thường chính sách giá bao gồm các chính sách sau:
– Chính sách ổn ñịnh giá: là chiến duy trì bằng ñược mức giá hiện ñang bán.
chính sách này áp dụng khi giá bán ñã ñáp ứng ñược mục tiêu tối ña hoá lợi nhuận,
tối ña hóa doanh thu của doanh nghiệp.
– Chính sách tăng giá: là chính sách ñưa giá lên cao hơn các mức giá ñang
bán của doanh nghiệp. Chính sách này ñược áp dụng khi hàng hóa của doanh
nghiệp ñang ñược ưa chuộng về chất lượng kiểu dáng và các dịch vụ bán hàng của
doanh nghiệp.
– Chính sách giảm giá: là chính sách hạ thấp các mức giá ñang bán của
doanh nghiệp. Chính sách này ñược áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hay có
sự xuất hiện của ñối thủ cạnh tranh.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………….

15

– Chính sách giá hướng vào doanh nghiệp: có nghĩa là hướng vào mục tiêu
nội tại của doanh nghiệp, vào chi phí và lợi nhuận.
– Chính sách giá hướng ra thị trường: chính sách này dựa trên 2 yếu tố quan
trọng tiềm năng thị trường về nhu cầu, sự giãn nở nhu cầu cạnh tranh, về giá sản

16

bán, nhằm giành ñược phần thị trường cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết
kiệm chi phí tiêu thụ. Hình thức này thường áp dụng cho loại hàng hóa có giá trị
cao, khách hàng thường hay suy nghĩ tính toán nhiều hơn với quyết ñịnh mua.
– Phân phối ñộc quyền: doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế
ở một khách hàng vực thị trường ñể tiêu thụ sản phẩm. Trung gian này thường là
ñại lý ñộc quyền. Nhà sản xuất yêu cầu ñại lý chỉ bán ñược hàng của mình không
ñược bán hàng của ñối thủ cạnh tranh. Kiểu phân phối này có thể giúp nhà sản xuất
kiểm soát chặt chẽ hơn trung gian làm ñại lý về các mặt hàng giá cả, thanh toán
(Cao Minh Toàn, 2008).
2.1.6.5 Giải pháp về nhân lực
Trong doanh nghiệp từ nhà quản trị tới mỗi nhân viên mỗi thành viên ñều thể
hiện bộ mặt của doanh nghiệp. Muốn biết một doanh nghiệp có mạnh hay không có
thể ñánh giá năng lực quản lý của nhà quản trị và trình ñộ của nhân viên, khả năng
thích ứng với công nghệ mới của doanh nghiệp . Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
ñều có nhu cầu và lợi ích khác nhau cũng như có khả năng và năng lực khác nhau.
Vì vậy nhà quản trị cần phải biết kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân với lợi ích của
cả doanh nghiệp cũng như biến sức mạnh của mỗi cá nhân thành sức mạnh chung
của cả tập thể. Có như vậy mới phát huy ñược hết lợi thế vê nguồn nhân lực ñể nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1.6.6 Giải pháp về vốn
Vốn là nguồn lực vô cùng quan trọng ñối với mỗi doanh nghiệp . Nếu quản
lý yếu kém là nguyên nhân thứ nhất, thì thiếu vốn là nguyên nhân thứ hai dẫn các
doanh nghiệp vào con ñường phá sản.
Vốn là biểu hiện bằng tiền tất cả các tài sản doanh nghiệp nhằm ñể tổ chức
thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có tiền có vốn thì doanh
nghiệp mới có thể mua ñầu tư máy móc thiết bị, ñổi mới công nghệ, ñầu tư xây
dựng cơ bản, thuê lao ñộng, mua nguyên vật liệu.
Vốn có thể là vốn tự có (chủ sở hữu) vốn vay hoặc vốn huy ñộng từ các tổ