1 LỜI MỞ ĐẦU
Trong tổng thể giao thông vận tải quốc gia, hàng không được coi là một chuyên
ngành giao thông hiện đại và có vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển đất
nước. Hàng không là phương thức vận chuyển chính trong vận chuyển hành khách quốc
tế. Đối với vận tải nội địa, tỷ lệ đảm nhận của giao thông hàng không được dự báo sẽ
tăng nhanh do sự phát triển của nền kinh tế đất nước và s
ự tăng lên trong thu nhập của
người dân. Chính vì vậy, trong chiến lược phát triển chung của giao thông vận tải Việt
Nam, Chính phủ đã có những ưu tiên nhất định đối với ngành hàng không dân dụng.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được một số thành công
đáng kể. Thu nhập người tiêu dùng gia tăng ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường hàng
không. Cùng với xu hướng toàn cầ
u hóa, ngành hàng không muốn tồn tại và phát triển
phải hội nhập xu hướng chung của thế giới. Tuy nhiên, muốn hội nhập với kinh tế thế
giới, mỗi quốc gia phải lựa chọn con đường đi của mình, đặc biệt là các quốc gia chậm
phát triển, phải đặt ra mục tiêu và lộ trình của quá trình hội nhập phù hợp với điều kiện
và trình độ phát triển kinh tế của mỗi n
ước. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực cũng cần phải xây
dựng chiến lược phát triển và lộ trình hội nhập của mình mới có thể cạnh tranh và đứng
vững trong môi trường đầy biến động.
Trong bối cảnh như vậy, vấn đề đặt ra đối với Vietnam Airlines là làm sao để có
thể cạnh tranh hiệu quả trong môi trường đầy thách thức như thế ? Đâu là cơ hội và đâu
là l
ợi thế của Vietnam Airlines và làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh để có
thể tồn tại và phát triển.
Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của Vietnam Airlines,
luận văn “Định hướng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển
tích, đánh gía, tổng hợp môi trường kinh doanh trong tương lai khi Việt Nam từng bước
hội nhập với kinh tế thế giới và thực hiện chính sách mở cửa bầu trời, nhằm đưa ra các
giải pháp kinh doanh thiết thực, giúp Vietnam Airlines có thể củng cố và phát triển
trong tương lai.
3 CHƯƠNG I
CHIẾN LƯỢC VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược phát triển:
Có nhiều tác giả đã đề cập đến khái niệm về chiến lược :
- Theo Fred R David :”Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạ
những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các ho
ạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào loại kinh doanh
nào?
Cho nên hiện nay có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến
lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm theo các cách tiếp cận phổ biến sau:
Cách tiếp cận về môi trường:
“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với các cơ hội và đ
e dọa của môi trường bên ngoài”.
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,
khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn
định thành tích dài hạn của một công ty”.
Cách tiếp cận này cho phép những nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục
tiêu củ
a tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng
hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
Cách tiếp cận các hành động:
“Qủan trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tạI và tương lai,
tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết đị
nh và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương
lai”’
Sơ đồ 1.1:
Các quy trình quản trị chiến lược
1.1.2.1. Phân tích môi trường:
Cần thiết phải phân tích môi trường bởi lẽ đây là cơ sở cơ bản để hoạch định
chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu, giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt
được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.
Môi trường của một ngành được phân định thành môi trường chung và môi
trường nội bộ. Phân tích ma tr
ận SWOT chính là phân tích về môi trường. Nghiên cứu
môi trường là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục, vì nó chính là điều
kiện bảo đảm sự thành công của chiến lược.
Môi trường chung:
Đây là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các ngành. Việc kiểm soát
môi trường này nhằm đánh gía được những cơ hội và các mối đe dọa, những điểm
mạnh và những điểm yếu.
Các ảnh hưởng của môi trường chung đó là: kinh tế, văn hoá, chính phủ và chính
trị, công nghệ, áp lực cạnh tranh.
Môi trường nội bộ:
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực hoạt động
kinh doanh. Các mục tiêu và chiến lược được lập ra nhằm tận dụng những điểm mạnh
Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ mục tiêu
Phân tích, lựa chọn các P.án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra thực hiện
6
nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời kết hợp
với việc động viên nhân viên. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả
các thành viên trong tổ chức.
1.1.2.5. Đánh giá và kiểm tra chiến lược:
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh gía kiểm tra chiến lược. Tất cả
chiến lược đều có khả năng thay đổi theo thời gian vì các yếu tố vi mô và vĩ mô thay
đổi một cách thường xuyên. Do đó một khi chiến lược đã được chọn và triển khai thực
hiện, phải luôn rà soát và tái thẩm định việc lựa chọn chiến lược thực sự hợp lý chưa.
7 1.1.3. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược:
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi
có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược
kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt
để khai thác
lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ
không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư
gì thêm cho các mặt mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh
nghiệp thường phải đương đầu. Do vậ
y, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là
mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh
doanh phải có vùng an toàn, Trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là
thấp nhất. Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược chưa hiểu kỹ luận
thuyết kinh doanh mạo hiểm.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiệ
không chín mùi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn. Nhưng có điều tưởng như
nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì qúa chín mùi. Lý do thật dễ
hiểu vì tư tưởng c
ầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian
gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi
xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định
chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến
lược cầu toàn. Nếu , một nhà chiến lược quyế
t tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai
sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thờI gian cần thiết để xử lý và phân
tích các thông tin sẽ là vô hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược hoàn hảo
cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị
trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên
đà phá sản do
thời gian dài hoạt động không có chiến lược.
1.1.4. Vai trò của chiến lược
Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng
lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến cố tác động và rất phức tạp,
do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược
đến lợi nhuận
của công ty là không thể được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián
tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu
thế trong cạnh tranh.
Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:
Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi củ
a mình. Nó khiến cho nhà quản trị phảI xem xét và xác định xem tổ chức đi
theo hướng nào và khi nào đạt tớI vị trí nhất định.
9
môi trường giúp hãng chuẩn bị t
ốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường
và làm chủ được diễn biến tình hình.
Thứ tư, là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào tận dụng
quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được
trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lượ
c. Điều đó
không có nghĩa là các hãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề,
thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ
10 giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc
tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, quản trị chiến lược vẫn có
một số nhược điểm:
Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yế
u là để thiết lập quá trình quản trị
chiến lược cần đòi hỏi nhiều thời gian. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm
về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết
kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần
quan tr
ọng nếu hãng được bù đắp được nhiều lợi ích hơn.
Thứ hai là, các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một
cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của
việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải năng
động và phát tri
ển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và hãng có thể quyết định đi
theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế
hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các thông
hay sơ đồ mạch nối tiếp.
1.1.5. Các loại chiến lược kinh doanh :
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.5.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
làm hai loại :
Một là, chiến lược chung hay còn gọi chiến lược tổng quát. Chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có
ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm : Chiến lược sản phẩm, chiến lược gía
cả, chiến lược phân ph
ối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ
bán hàng).
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến
lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi
mục tiêu lại được thể hiện bằng một số ch
ỉ tiêu nhất định.
1.1.5.2. Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được
chia làm bốn loại :
Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ
đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần
tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết
định đối với sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên
liệu là một trong những nhân tố then chốt ; đối với ngành chế tạo máy bay thì đó là thiết
12 kế ; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất ; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là
cách thức này để đưa đến việc ra quyết định. Nó thể hiện một ph
ương cách lô gích, hệ
thống và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp.
Các chiến lược gia thành công thường giành thời gian để nghĩ về công việc của mình,
họ đang ở đâu cùng với doanh nghiệp, và họ muốn gì với cương vị một nhà quản trị
doanh nghiệp, rồi thực hiện các chương trình và chính sách để từ nơi đang đứng đến
được nơi mà họ mong muố
n trong một thời gian hợp lý.
13 1.2. Ý nghĩa của việc định hướng chiến lược phát triển Hãng hàng không quốc gia
Việt Nam:
Công cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh
tế xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển
của ngành vận tải hàng không-lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Tổng công ty hàng
không Việt Nam. Là mộ
t trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống
doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty luôn được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước,
kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh
trong hội nhập quốc tế. Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh
mẽ
đến hoạt động của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Sau cuộc khủng
hoảng kinh tế khu vực năm 1997-1998, thị trường vận tải hàng không tăng trưởng mạnh
trở lại, hơn cả mức dự kiến. Đây là thời cơ để Tổng công ty nắm bắt và đầu tư, phát
triển. Sau sự kiện ngày 11/9 và cuộc chiến tranh ở Ap-ga-ni-xtan làm cho ngành hàng
không thế giớ
i suy thoái trầm trọng, một số hãng lớn phải phá sản, nhiều hãng thua lỗ
lớn, giảm quy mô hoạt động, trong khi đó hàng không Việt Nam vẫn phát triển, bởi
Hãng tranh thủ được gía thuê và mua máy bay có lợi. Đặc biệt nhờ chính sách đúng đắn
doanh phục vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, góp
phần bảo đảm an ninh quốc phòng” (Trích Đại hội Đảng bộ Tổng công ty Hàng
không Việt Nam lần thứ
II).
Thực hiện mục tiêu chiến lược này, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đưa ra
những định hướng lớn trong lãnh đạo xây dựng và phát triển Vietnam Airlines gồm
phát triển và tham gia thị trường vận tải hàng không, hiện đại hóa đội máy bay, xây
dựng hạ tầng kỹ thuật, điều hành khai thác, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ…
Tóm lại, chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là một bộ phận quan trọng
trong vi
ệc hoạch định sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Trong chiến lược phát
triển của Vietnam Airlines thì vấn đề hiện đại hóa đội máy bay, xây dựng hạ tầng kỹ
thuật, điều hành khai thác, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tổ bộ máy tổ
chức… là những vấn đề cốt lõi.
Chiến lược phát triển giúp cho ngành vận tải hàng không phát triển phù hợp với
t
ốc độ phát triển của đất nước, với thị trường ngày càng lớn và với nhu cầu ngày càng
cao về số lượng lẫn chất lượng của ngành hàng không.
Xây dựng chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là hướng vào quá trình
phát triển và hội nhập theo xu hướng toàn cầu hóa, nằm trong chiến lược phát triển
ngành hàng không Việt Nam nói riêng và giao thông vận tải nói chung và trong tổng
thể chiến lược phát triển của nền kinh tế quốc dân.
15 CHƯƠNG II
Bước đầu, Tổng Công ty Hàng không Việt nam có 20 đơn vị thành viên. Mỗi
đơn vị có một chức năng riêng và chủ yếu là cung cấp các sản phẩm dịch vụ phục v
ụ
cho việc kinh doanh vận tải Hàng không. Là một trong những thành viên trực thuộc
Tổng công ty, Việt Nam Airlines là đơn vị chủ lực, đã dần dần lớn mạnh và trở thành
ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của nước ta. Việt Nam Airlines có
16 chức năng chính là hoạt động kinh doanh vận tải hàng không: vận tải hành khách, hành
lý, hàng hóa và bưu kiện. Hiện nay, Việt Nam Airlines đã mở rộng mạng đường bay
đến hơn 20 điểm trong nước và 22 điểm quốc tế tại các nước châu Á, châu Úc, châu
Âu và châu Mỹ.
2.2. Đánh giá tổng quát thực trạng:
2.2.1. Môi trường nội bộ:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, trong những năm qua ngành
Hàng Không là một trong nh
ững ngành có tốc độ tăng trưởng cao và được coi ngành
kinh tế mũi nhọn. Sản lượng vận tải hành khách, hàng hóa không ngừng tăng lên. Từ
năm 1993-1996, tốc độ vận tải trung bình tăng 10-15%/ năm. Do ảnh hưởng của khủng
hoảng kinh tế khu vực, năm 1997 sản lượng vận tải có giảm sút nhưng sang năm 1998
đã có dấu hiệu hồi phục lại, giai đoạn từ năm 2000 – 2005 tăng trung bình 17-22% (tr
ừ
năm 2003, do dịch bệnh SARS nên sản lượng vận chuyển có giảm sút). Cụ thể :
2.2.1.1. Sản lượng kinh doanh
2.2.1.1.1. Vận chuyển hành khách (xem phụ lục số 1)
Qua bảng số liệu về sản lượng vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines và
các đối thủ cạnh tranh, có thể nhận thấy rằng, trong thời gian vừa qua từ năm 1995 đến
2004, Vietnam Airlines chiếm hầu hết thị phần vận chuyển hành khách trong nước và
khoảng 40% thi phần vận chuyển khách nước ngoài.
Khối vận tải hàng không 217 265 321 547 251 3,71
Ngoài vận tải hàng không 55 49 59 75 90 13,10
5. Nộp ngân sách nhà nước 1.016 756 799 1.061 509 -15,87
Khối vận tải hàng không 168 216 228 392 222 7,22
Ngoài vận tải hàng không 848 540 571 669 287 -23,73
6. Tỷ suất LNR/Vốn CSH 16,71% 13,00% 12,40% 16,37% 8,28%
Khối vận tải hàng không 15,52% 12,95% 12,80% 17,24% 7,19%
Ngoài vận tải hàng không 23,91% 13,28% 10,61% 11,96% 14,35%
18
Ngun: Tng hp t s liu bỏo cỏo ti chớnh hng nm ca Tng cụng ty HKVN
Tng doanh thu giai on 1999-2003 l 46.178 t ng, mc tng trng bỡnh
quõn giai on 1993-1995 xp x 30%/nm, giai on 1996-1998 bỡnh quõn 8%/nm.
T nm 1998-2000, mc tng tng chng li do nh hng ca khng hong kinh
t khu vc. Mc tng trng gn nh bng 0. T n
m 2001 n nay, th trng
phc hi , tc phỏt trin t t 17-22%/nm.
0
5
10
15
20
25
30
1993-1995 1996-1998 1999-2000 2001-2002
Toỏc ủoọ phaựt trieồn qua caực naờm
Hỡnh 2.1:
4.954
7.645
5.929
11.950
10.357
23,0%
27,1%
2. Nguồn chủ sở hữu
Tr/đó Vận tải hàng không
2.594
2.149
2.805
2.290
3.063
2.508
3.800
3.173
4.043
3.508
11,7%
13,0%
3. Nợ dài hạn
Tr/đó Vận tải hàng không
2.634
1.823
3.198
2.259
3.332
2.446
3.845
- Vốn lưu động của hầu hết các doanh nghiệp trong tổng công ty hàng không Việt
Nam thiếu trầm trọng. Tổng nhu cầu vốn lưu độ
ng với quy mô sản xuất hiện
nay khoảng 1000 tỷ đồng, trong khi đó nguồn vốn lưu động thực có chỉ dưới
300 tỷ đồng.
- Tỷ lệ huy động vốn vay dài hạn trên vốn chủ sở hữu tương đối cao, tương
đương khoảng 195%, trong khi tỷ lệ này đối với hầu hết các hãng hàng không
trong khu vực là khoảng 85%.
20 Với quy mô và cơ cấu vốn, tài sản như trên, tổng công ty hàng không Việt
Nam ở trong tình trạng không chủ động trong kinh doanh và bất lợi trong cạnh
tranh với các hãng hàng không trong khu vực và thế giới.
2.2.1.3. Đội máy bay và cơ sở hạ tầng kỹ thuật
Tính đến 31/12/2004, số máy bay khai thác của Tổng công ty Hàng không Việt
Nam là 40 chiếc. Trong đó VASCO khai thác 4 chiếc loại chuyên dùng cho bay dịch vụ
và chở hàng, còn lại 36 chiếc do Vietnam Airlines khai thác là các máy bay hiện đại của
Tây âu và Mỹ. Trong số
36 máy bay do Vietnam Airlines khai thác, có 13 máy bay sở
hữu (mua và vay mua), chiếm 36% về số lượng và 29% về số ghế và thuê khô 23 chiếc
chiếm 64% về số lượng và 71% số ghế. Tỉ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với loại
máy bay chủ lực từ 150 ghế trở lên là một hạn chế lớn về năng lực kinh doanh và tài
chính của Tổng công ty. So với khu vực, đội máy bay của Vietnam Airlines thua kém
về số lượng, số gh
ế/ tải cung ứng, tầm bay. Số ghế trung bình/máy bay của Hãng hàng
không quốc gia Việt Nam là 135 ( khu vực là 232 ). Tầm bay tối đa là 12 giờ ( khu vực
là 14-16 giờ ). Tuy nhiên, do đang trong giai đoạn đổi mới công nghệ nên Hãng Hàng
không quốc gia Việt Nam có ưu điểm nổi bật là đội máy bay trẻ, tuổi thọ trung bình
tính đến năm 2004 là 5 năm. Cụ thể như sau:
- Trên đại học: 124 người
- Đại học: 4.356 người
- Cao đẳng, trung cấp: 1.979 người
- Công nhân kỹ thuật: 1.578 người
- Sơ cấp và tương đương: 3.449 người
- Chưa qua đào tạo: 1.741 người
Nhìn chung lực lượng lao động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã
lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng, cở bản đáy ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh.
Cơ c
ấu lao động được chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng lao động được đào tạo
chuyên ngành, lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Lao động đặc thù như
người lái, tiếp viên, kỹ sư và kỹ thuật máy bay được chú trọng phát triển, từng bước
giảm số lao động phải thuê nước ngoài, đặc biệt là người lái.
Về người lái: có 230 người lái Việt nam đảm nhiệm 100% lái phụ cho tất cả các
máy bay khai thác; 100% lái chính cho các lo
ại máy bay: Forker, ATR72 và 2/3 lái
chính cho các loại máy bay B777, B676 và A 320/321. Ngoài ra, Tổng công ty HKVN
còn đang đào tạo cơ bản 17 học viên và 41 học viên dự khóa bay. Tuy nhiên so với kế
hoạch phát triển vẫn còn thiếu nhiều.
Tiếp viên: có 890 người đảm bảo yêu cầu khai thác các máy bay đang khai thác
và đang đào tạo 200 người cho kế hoạch khai thác các năm tiếp theo.
Kỹ sư và thợ kỹ thuật máy bay: có 218 kỹ sư, 301 thợ kỹ thuật và đang đào tạo
99 kỹ sư
và 195 thợ kỹ thuật. Về cơ bản đáp ứng yêu cầu về số lượng cho trước mắt và
22 một vài năm tới, nhưng còn hạn chế về chất lượng, số người có chứng chỉ khai thác các
loại chứng chỉ chiếm 25% và hầu hết chứng chỉ mới ở bậc thấp.
Các bộ, nhân viên thương mại, dịch vụ: Về cơ bản đáp ứng yêu cầu khai thác
liệu cần thiết cho hành khách còn yếu, chưa đáp ứng được nhu cầu.
23 - Về chất lượng dịch vụ ăn uống trên không: nhìn chung chất lượng dịch vụ ăn uống
trên không chỉ đạt mức trung bình và thay đổi thất thường. Chủng loại bữa ăn chưa
phong phú, đa dạng, ít khả năng chọn lựa, chất lượng chưa cao.
- Về các dịch vụ giải trí trên không: đây là khâu yếu kém nhất trong hệ thống chất
lượng dịch vụ c
ủa Vietnam Airlines. Hầu như không có các phương tiện giải trí như
audio, video … trên các tuyến đường bay ngắn. Số lượng báo, tạp chí trên máy bay
cũng ít về chủng loại và số lượng. Đặc biệt, dịch vụ thông tin liên lạc với mặt đất
trong hành trình bay chưa được thực hiện.
- Về chất lượng đội ngũ tiếp viên: đội ngũ tiếp viên là bộ mặt của Hãng hàng không
và cũng là người gây ấn tượng
đầu tiên đối với hành khách về đất nước Việt nam.
Vì vậy, đội ngũ tiếp viên của Vietnam Airlines rất được chú trọng trong công tác
tuyển chọn, đào tạo. Theo ý kiến đánh giá của hành khách, mặc dù còn có sự hạn
chế về kỹ năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ.. nhưng sự thân thiện, nhã nhặn, lịch
sự, ân cần chu đáo…. của đội ngũ tiếp viên Vietnam Airlines đã chiếm được cả
m
tình của hành khách.
Qua đánh giá tổng thể, chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines đạt từ mức
trung bình đến trung bình khá.
2.2.1.5.3 Chính sách về giá cả
Đối với tuyến quốc nội, do chưa có sự cạnh tranh đáng kể (chỉ có Vietnam
Airlines và Facific Airlines khai thác thị trường nội địa) nên chính sách giá cước chưa
mang tính mềm dẻo, linh động.
Đối với các đường bay Quốc tế, do mức độ cạnh tranh gay gắt, nên việc ấn định
mức giá cước đòi hỏi phải có sự linh hoạt đối với từng thị trường, từng loại hành khách,
còn nhiều hạn chế.
Theo số liệu điều tra cho thấy, hiệu quả truyền tải thông tin qua quảng cáo còn
rất thấp, cụ thể đối với hành khách nội địa có 5% biết được thông tin qua quảng cáo
trong khi đối với khách quốc tế tỉ lệ này là 2,5%. Phần lớn hành khách biết về thông tin
qua đại lý du lịch ( 59% ), qua liên lạc trực tiếp với Vietnam Airlines ( 35% ),…
2.2.1.5.5 Về cơ cấu tổ chức, quản trị
Theo quyết định của Chính phủ
, việc thành lập Tổng công ty Hàng không Viện
Nam nhằm phù hợp với chủ trương, đường lối về phát triển kinh tế của Đảng, Nhà
nước theo hướng tiếp tục đổi mới và phát triển khu vực doanh nghiệp Nhà nước, hình
thành các tập đoàn kinh tế nhà nước quy mô lớn trong các lĩnh vực kinh tế chủ chốt,
phục vụ việc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
25 Bảng 2.3: Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
1
2
3
Mạng lướ
i phân phối sản phẩm rộng
Chưa có nhiều kinh nghiệm Marketing
Hoạt động yểm trợ chưa tốt
Tài chính yếu, khả năng tài chính còn hạn
chế. Cơ cấu vốn chưa cân đối.
Nguồn nhân lực chất lượng chưa cao. Còn
thiếu đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên gia có kỹ
thuật.
Chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm
thấp và mang tính cạnh tranh cao.
Thị trườ
ng mục tiêu rộng.
Cơ cấu tổ chức chưa linh động, chịu sự chi
phối của cơ quan cấp trên. Cơ cấu tổ chức
cồng kềnh
.
0.12
0.12
3
3 2 2
2
2
3
4
2
0.16
Tổng cộng 1 2.46
Nhận xét : Qua ma trận đánh giá môi trường bên trong ta nhận thấy Vietnam Airlines
chỉ ở mức trung bình yếu về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Do đó bên cạnh những
mặt mạnh, chúng ta cần khắc phụ những mặt yếu kém có ảnh hưởng đến tình hình phát
triển của công ty như nâng cấp đội ngũ máy bay, đào tạo nguồn nhân lực...
Qua đánh giá thực trạng của Vietnam Airlines, các kết quả đạ
t được trong thời gian vừa
qua, ta nhận định được các điểm mạnh, điểm yếu của Vietnam Airlines qua bảng dưới.
Copyright: Tài liệu đại học ©