Các nhân tố ảnh hởng tới động lực và tạo động lực Lê Kim Hoàng

Lời mở đầu
Từ cơ chế tập trungbao cấp sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của
nhà nớc là sự đổi mới sáng suốt của đảng ta. Thực tế gần 20 năm cho thấy nền
kinh tế đã có những bớc khởi sắc đáng ghi nhận. Các doanh nghiệp Việt Nam
đang đứng lên khẳng định mình trong cơ chế mới, chủ động và sáng tạo hơn
trong những bớc phát triển của mình.
Trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển đợc một cách bền vững cần quan tâm tới tất
cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công việc
này đòi hỏi phải có những ngời lao động giỏi và hăng say làm việc vì doanh
nghiệp của mình.
Vậy làm thế nào để tạo đợc động lực đôí với ngời lao động? Câu hỏi này
luôn đợc đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn giành thắng lợi trên thơng
trờng.
Trong phạm vi nội dung đề án này em muốn đa ta một số học thuyết,
quan điểm cùng những thực tiễn đã có để làm sáng tỏ vấn đề này.
Do cha có điều kiện quan sát thực tiễn ở các doanh nghiệp nên những
vấn đề em nêu chỉ mang tính lý thuyết nhng những vấn đề này đã đợc các nhà
khoa học hành vi đúc kết từ thực tiễn.
Kết cấu đề án đợc trình bầy theo bố cục sau:
- Chơng 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho ngời lao động.
- Chơng 2: Các nhân tố ảnh hởng đến tạo động lực đối với ngời lao
động.
- Chơng 3: Tổ chức tốt các yếu tố tạo động lực cho ngời lao động.
Chơng 1: cở lý luận chung về việc tạo động lực
đối với ngời lao động.
I. Các khái niệm cơ bản.
1.Động lực là gì?
1

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối
với ngời lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngời lao động hoàn thành
công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần,
tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối
với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói Sự thành bại
của công ty thờng phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh
nghiệp nh thế nào.
II. Một số học thuyết về tạo động lực.
1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow.
2
Các nhân tố ảnh hởng tới động lực và tạo động lực Lê Kim Hoàng
Thông thờng hành vi của con ngời tại một thời điểm nào đó đợc quyết
định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con ngời đợc
sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã
đợc thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Tự
khẳng định
mình
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
1.1 Nhu cầu sinh lý.
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con ngời nh: ăn, mặc, ở, đi lại.
Nhu cầu này thờng đợc gắn chặt với đồng tiền, nhng tiền không phải là nhu
cầu của họ mà nó chỉ là phơng tiện cần có để họ thoả mãn đợc nhu cầu. Đồng
tiền có thể làm cho con ngời thoả mãn đợc nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy
các nhà quản lý luôn nhận biết đợc rằng đại đa số những ngời cần việc làm

có thể hy vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một ngời có thể đem lại sự bằng lòng hoặc
tới các ảnh hởng khác.
1.5 Nhu cầu tự khẳng định mình.
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và
con ngời thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong
doanh nghiệp nhu cầu này đợc thể hiện chính là việc ngời lao động muốn làm
việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trờng của mình và ở mức cao hơn đấy
chính là mong muốn đợc làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc
này nhu cầu làm việc của ngời lao động chỉ với mục đích là họ sẽ đợc thể hiện
mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng
hơn là ngời ta sẽ cho những ngời khác biết tầm cao của mình qua công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao về tầm quan trọng nhng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này
có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhng nhu cầu nào đã đợc thoả mãn thì nó sẽ không
còn tác dụng tạo động lực nữa.
2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom.
Học thuyết này đợc V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động nh: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và
phần thởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ
4
Các nhân tố ảnh hởng tới động lực và tạo động lực Lê Kim Hoàng
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho ngời lao
động trong một tơng quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này
vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con ngời nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng
với một phần thởng xứng đáng. Nếu phần thởng phù hợp với nguyện vọng của
họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp
theo.
Kỳ vọng của ngời lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngời lao

mình thông qua công việc.
5
Các nhân tố ảnh hởng tới động lực và tạo động lực Lê Kim Hoàng
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngợc nhau đó là tích cực
và tiêu cực. Ngời lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra đợc một tâm lý
làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày
càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách
tiền lơng, tiền thởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay
không? Công việc có làm thoả mãn đợc nhu cầu của ngời lao động hay không?
Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ
bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của ngời lao động.
Chơng 2: các nhân tố ảnh hởng đến tạo động lực
6
Các nhân tố ảnh hởng tới động lực và tạo động lực Lê Kim Hoàng
đối với ngời lao động.
I Yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động.
1. Nhu cầu của ngời lao động.
Con ngời ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu
khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ
mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã đợc thỏa mãn thì
nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con ngời làm việc nữa mà lúc này nhu
cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
Ví dụ một công nhân bình thờng có ớc muốn trở thành một đốc công và
anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhng khi anh ta
đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta
làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn
đợc trở thành tổ trởng của anh ta. Nh vậy con ngời ở những vị trí xã hội khác
nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu
khác nhau.

xử của ngời nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì
ngời có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để
quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là ngời không dám đối diện với trách
nhiệm, sống phụ thuộc vào ngời khác thì họ sẽ run sợ trớc sự khó khăn này và
họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một ngời dám đứng ra chịu
trách nhiệm hộ họ.
4. Khả năng, năng lực của mỗi ngời.
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp
con ngời có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức
nào đó đợc dễ dàng và khi họ đợc hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ
sẽ đợc phát huy tối đa, kết quả thu đợc sẽ cao hơn những ngời khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng
lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con ngời. Năng lực đợc thực hiện và trởng
thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con ngời thì quan
trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Ngời lao động có thể
có một trình độ chuyên môn rất tốt nhng nếu họ chỉ đợc sắp xếp để làm những
công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng cha đợc
phát huy hết sức vì ngời lao động là con ngời mà con ngời thì họ luôn muốn
tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế
quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực
sao cho ngời lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên
môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể đợc thì nhà
quản trị nên thiết lập nên một không gian cho ngời lao động để họ tự tổ chức
nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt
nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một ngời lao động sẽ thoải mái hơn khi họ
đợc giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết
đợc chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành đợc công việc đó ở mức tốt nhất. Ngợc
lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc
mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy đợc

trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra đợc sự công bằng trong công việc và trong
doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi ngời lao
động, có ngời thích tiền nhng có ngời lại không phải là nh vậy có thể nhu cầu
của họ sẽ là sự tự do trong công việc, muốn đợc đi nhiềuvì vậy nhà quản lý
phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp
nhất.
1.2 Khả năng thăng tiến.
Thăng tiến là quá trình một ngời lao động đợc chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, việc này thờng đợc đi kèm với việc lợi ích vật chất
của ngời lao động sẽ đợc tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng đợc thăng hoa.
9
Các nhân tố ảnh hởng tới động lực và tạo động lực Lê Kim Hoàng
Nh vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của ngời lao động vì sự
thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nh
quyền lực của ngời lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân ng-
ời lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy
lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm
đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm phong phú
công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công
việc. Mục đích của chơng trình này là làm cho nhân viên đa năng, đa dụng
hơn để khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra chơng
trình này cũng mở rộng cơ hội cho những ngời có khả năng gìn giữ chức quản
trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng đợc xem xét nh một quá trình thử
việc, nếu ngời lao động không đợc đáp ứng công việc nhanh nhất, trong quá
trình làm việc họ không đáp ứng đợc các yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị
chuyển xuống công việc khác.
1.3 Quan hệ trong công việc.

thích hợp vì mỗi cá nhân con ngời đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu,
thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Nh vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện
pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất
nhiều đến thái độ, hành vi của ngời lao động. Ơ một khía cạnh nào đó ngời lao
động trong doanh nghiệp chịu ảnh hởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách
c sử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ví dụ: không có chính sách luân
chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho ngời
lao động, không có chính sách về đào tạo và phát triển thì ngời lao động sẽ
không có cơ hội thăng tiến nh vật sẽ mất đi một phần động cơ của ngời lao
động, một thành tích đạt đợc mà không có thởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ
làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của ngời lao động Rất nhiều vấn đề đợc đặt ra
để cho thấy sự ảnh hởng của chính sách đến ngời lao động.
Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng
đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phơng pháp quản trị. Đó chính là nghệ
thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị
nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung.
2.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp.
Vấn đề mình sẽ nhận đợc gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ
của mình đợc hầu hêt mọi ngời lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy
các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của
ngời lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lơng trả th-
ởng hợp lý.
Lơng bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con ngời
làm việc hăng hái nhng ngợc lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên
sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của ngời lao
động. Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của
các cấp quản trị.
Vậy làm thế nào để lơng, thởng trở thành động lực đối với ngời lao
động. Sau đây là một số biện pháp dùng để kích thích.

Tiền lơng và tiền thởng là một trong những yếu tố vật chất đối với ngời
lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố
hàng đầu trong việc tạo động lực cho ngời lao động.
2.3 Điều kiện làm việc.
Quá trình lao động bao giờ cũng đợc diễn ra trong một môi trờng sản
xuất nhất định. Môi trờng sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác
động đến ngời lao động. Nh vậy điều kiện làm việc của mỗi ngời lao động rất
phong phú và đa dạng và mỗi một môi trờng làm việc, một điều kiện làm việc
đề tác động rất nhiều đến ngời lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía
cạnh khác nhau.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh
thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức
khoẻ và sự hứng thú của ngời lao động.
- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm
ảnh hởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của ngời lao động.
12
Các nhân tố ảnh hởng tới động lực và tạo động lực Lê Kim Hoàng
- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí
của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc
phát huy sáng kiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong
lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hởng nhiều đến
điều kiện này.
- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tôt chế độ làm
việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là
điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lợng lao động.
Chơng 3: tổ chức tốt các yếu tố để tạo động lực
cho ngời lao động.
I. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động.
Tuyển dụng là một hoạt động then chốt trong hoạt động quản trị nhân
lực, nó là một hoạt động thu hút ngời lao động ở những nguồn lao động khác

công nhân viên trong doanh nghiệp, chính quyền địa phơng hoặc do ứng viên
tự động đến xin việc làm.
2. Tuyển chọn
Là quá trình lựa chọn những ngời phù hợp với công việc nhất trong
những ngời đợc lựa chọn thông qua qua trình tuyển mộ. Tuyển chọn tốt sẽ là
điều kiện trung tâm quyết định sự thắng lợi của doanh nghiệp trong quá trình
hoạt động, nó giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra thuận tiện hơn,
giảm thiệt hại rủi ro và hoạt động quản trị nhân lực sẽ thuận tiện hơn.
II. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh giữa
việc làm của ngời lao động đối với các tiêu thức đã đợc xây dựng từ trớc trong
doanh nghiệp và cả quá trình thảo luận về sự đánh giá về công việc đó với
những ngời liên quan.
Đánh giá thực hiện công việc liên quan đến rất nhiều hoạt động quản trị khác
của doanh nghiệp nh:
14
Các nhân tố ảnh hởng tới động lực và tạo động lực Lê Kim Hoàng
- Doanh nghiệp phải xây dng lên một bản mô tả và phân tích công việc
thật chính xác, xây dựng định mức công việc hợp lý nhng đồng thời bản mô tả
và phân tích công việc này cũng phải đơn giản để cho ngời lao động hiểu đợc
chính xác nhất là họ phải làm gì đối với công việc của họ. Các nhà quản trị
phải đào tạo các cán bộ đánh giá để đảm bảo cho quá trình đánh giá đợc thực
hiện chính xác nhất.
- Đánh giá thực hiện công việc liên quan đến vấn đề trả lơng cho ngời
lao động trong doanh nghiệp. Việc trả lơng sẽ dựa trên việc đánh giá thực hiện
công việc vì vậy đánh giá đúng lợng lao động đã hao phí là vấn đề trọng tâm
tạo nên sự công bằng trong nhận thức của ngời lao động và kích thích ngời lao
động làm việc.
- Đánh giá thực hiện công việc giúp ngời lao động đánh giá bản thân

Hiện nay tốc độ thay đổi của tất cả mọi vấn đê diễn ra chóng mặt với sự xâm
nhập của công nghiệp hoá, hiện đại hoá, công nghệ thông tin sự thay đổi này
đã tác động đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý của các cấp lãnh đạo
và cả suy nghĩ, quan điểm của mọi ngời trong doanh nghiệp.
Các hình thức đào tạo nh đào tạo mới, đào tạo lại, nâng cao tay nghề
nghiệp vụ cho ngời lao động sẽ một phần đáp ứng đợc đòi hỏi của công việc
và một phần sẽ đáp ứng đợc nhu cầu thăng tiến của ngời lao động.
Đào tạo nhân lực là vấn đề chung của toàn xã hội và đối với một công ty
thì nó cũng là một yêu cầu mang tính chiến lợc quản lý. Vấn đề đặt ra ở đây
đối với các doanh nghiệp là các nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp là các nhu
cầu nào Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì thông qua công tác đào
tạo và phát triển.
Tuỳ theo từng mục tiêu đào tạo cụ thể cũng nh dựa vào đối tợng cần đợc
đào tạo hay phát triển thì sẽ lựa chọn đợc các hình thức đào tạo thích hợp.
- Đối với cán bộ quản lý hay chuyên viên thì hình thức đào tạo phù hợp
nhất là việc tổ chức ra hội nghị, thảo luận, điển quản trị, thực tập sinh Đây là
lúc để cán bộ chuyên viên nâng cao nghiệp vụ và trao đổi chuyên môn.
- Đối với công nhân thì có thể sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ, sử
dụng các bài thuyết trình hoặc có thể luân phiên nơi làm việc
IV. Hoàn thiện công tác thù lao lao động.
Các vấn đề về thù lao lao động là những vấn đề thuộc lĩnh vực của các
chuyên viên nhân sự. Các vấn đề vê thù lao lao động liên quan đến rất nhiều
vấn đề khác trong tổ chức.
- Tiền lơng là một phần của chi phí kinh doanh do vậy nó luôn đợc tính
toán và quản lý chặt chẽ. Thực chất của tiền lơng là giá cả của sức lao động và
đợc tính toán dựa trên sức lao động hao phí. Vậy làm thế nào để xác định
chính xác đợc lợng lao động hao phí, vấn đề này lại liên quan đến đánh giá
thực hiện công việc và công việc so sánh giữa kết quả của việc đánh giá với
định mức lao động đã đợc xây dựng trong doanh nghiệp.
- Đối với ngời lao động thì thù lao lao động là thu nhập từ quá trình lao

động lực cho ngời lao động chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất nhng
ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng đợc nâng cao và cải thiện nên vấn đề
quan tâm của con ngời không phải chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả
nhu cầu tinh thần. Hiện tại các yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn
trong việc tạo động lực cho ngời lao động trong doanh nghiệp. Sự kết hợp hài
hoà giữa hai yếu tố này là chìa khoá thành công của doanh nghiệp.
Danh mục tài liệu tham khảo.
1. Quản trị nguồn nhân lực Trần Kim Dung, 1998
2. Quản trị nhân sự Nguyến Hứu Thân, 1998.
18
Các nhân tố ảnh hởng tới động lực và tạo động lực Lê Kim Hoàng
3. Quản trị nhân lực Phạm Đức Thành
4. Quản trị học căn bản JamesH. Dounelly. JR
JamesL. Gibson, John M. IANCEVICH, 2001
5. Bài giảng môn học hành vi tổ chức bộ môn quản trị nhân lực, môn
học hành vi tổ chức.
6. Kinh tế Sài Gòn. Số 48/2001.
7. Nghiên cứu kinh tế. Số 12/ 1999.
8. Thị trờng lao động Số 3,4/1999
Số 2/2000
Mục lục.
Trang
Lời mở đầu 1
Chơng 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực đối với ngời
lao động 2
I. Các khái niệm cơ bản 2
1. Động lực là gì? 2
2. Tạo động lực là gì? 2
II. Một số học thuyết về tạo động lực 3
1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 3

1. Tuyển mộ 16
2. Tuyển chọn 17
II. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 17
III. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 18
IV. Hoàn thiện công tác thù lao lao động 19
Kết luận 21
Danh mục tài liệu tham khảo 22

20