1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Sau hơn 20 năm đổi mới, ngành thuỷ sản nước ta đã có những đóng góp quan
trọng cho nền kinh tế quốc dân, tạo công ăn việc làm cho hàng triệu người lao động
nông thôn. Theo tổ chức Nông Lương Liên Hiệp Quốc (FAO), suốt giai đoạn 1990 -
2000, thuỷ sản Việt Nam luôn đứng thứ 11 trên thế giới về xuất khẩu thuỷ sản, đến năm
2007 Việt Nam đã vươn lên đứng thứ 6 về xuất khẩu thuỷ sản trên thế giới, đứng thứ 5
về sản lượng nuôi trồng thuỷ sản (sau Trung Quốc, Ấn Độ, In-đô-nê-xi-a, Phi-lip-pin),
và đứng thứ 12 về sản lượng khai thác hải sản trên thế giới, được xác định là một trong
những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước [3]. Năm 2009 cả nước đã xuất khẩu được
1,15 triệu tấn sản phẩm thủy sản, đạt giá trị 4,04 tỷ USD chiếm 7,4% tổng kim ngạch
xuất khẩu của cả nước. Trong đó, tôm và cá tra, cá basa vẫn là sản phẩm thủy sản xuất
khẩu chủ lực của Việt Nam với giá trị tôm là 1,59 tỷ USD chiếm 39,26% và cá tra, cá ba
sa là 1,28 tỷ USD chiếm 31,65% [10].
Đối với công ty CP Nha Trang Seafoods F17, một công ty đã có hơn 30 năm hoạt
động trong lĩnh vực chế biến xuất khẩu thủy sản, đứng vị trí thứ 11 trong bảng xếp hạng
các doanh nghiệp xuất khẩu tôm đông lạnh Việt Nam [9], với sản phẩm chủ yếu là tôm
thẻ đông lạnh, chiếm 80-90% tổng sản lượng xuất khẩu của công ty, tương ứng hơn
90% giá trị xuất khẩu giai đoạn 2005-2009. Thị trường xuất khẩu chủ yếu là Mỹ, EU,
Nhật, Hàn Quốc. Đặc biệt, trong năm 2008-2009, sản lượng tôm thẻ đông lạnh xuất
khẩu của công ty chiếm trên 50% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất khẩu vào thị
trường Mỹ, và chiếm 20% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất khẩu vào thị trường
thế giới [10].
Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở
nên khốc liệt, mục tiêu củng cố và phát triển thị trường của công ty trở nên khó thực
hiện. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn về VSATTP, trách nhiệm xã hội, nhãn mác sinh thái,
quy định IUU về truy xuất nguồn gốc, tiêu chuẩn Global GAP, BRC của EU ngày càng
chặt chẽ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải sản xuất được những sản phẩm đảm bảo “sạch
từ trang trại tới bàn ăn”. Trong khi đó, nghề nuôi tôm của nước ta hiện nay chỉ là mô
hình sản xuất nhỏ, manh mún, sản xuất theo kiểu tự cung tự cấp, trình độ học vấn có
thẻ là một đề tài hoàn toàn mới. Trong quá trình nghiên cứu về đề tài này, tác giả đã
tham khảo một số đề tài có liên quan đến lĩnh vực thủy sản như sau:
- “Phân tích cấu trúc thị trường và kênh marketing: trường hợp cá tra, cá
ba sa tại Đồng Bằng Sông Cửu Long” của tác giả Thái Văn Đại, Lưu Tiến Thuận,
3
Lưu Thanh Đức Hải trong tác phẩm “Cơ sở cho phát triển doanh nghiệp vừa & nhỏ và
nông hộ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long”, năm 2008, tr126 – 141[8]. Đề tài nghiên cứu,
phân tích về cách thức phân phối cá tra, cá basa từ người sản xuất đến người tiêu dùng
và đánh giá giá giá trị tăng thêm của các tác nhân tham gia trong kênh marketing.
- “Tăng cường mối quan hệ nông dân – doanh nhân ở Việt Nam hiện nay”
của TH.S Vũ Tiến Dũng, năm 2009 [37]. Đề tài nghiên cứu về mối quan hệ qua lại giữa
người nông dân và doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây về nhu cầu và mục
tiêu của mỗi bên. Từ đó, tìm ra sự bất đồng và đề xuất những giải pháp nhằm gắn kết
mối quan hệ giữa nhà nông và nhà doanh nghiệp.
- “Công nghiệp hóa ngành nuôi và chế biến cá tra, ba sa ở ĐBSCL – Xu
hướng tất yếu” của tác giả Huỳnh Văn [38]. Đề tài này đã phân tích thực trạng sản
xuất và tiêu thụ cá tra, cá ba sa hiện nay tại Đồng Bằng Sông Cửu Long và yêu cầu của
thị trường xuất khẩu. Đề tài này cho thấy vấn đề công nghiệp hóa ngành nuôi và chế
biến cá tra, cá ba sa ở Đồng Bằng Sông Cửu Long là thực sự cần thiết và cấp bách hiện
nay đối với ngành cá tra, cá ba sa của Việt Nam.
- “Người nuôi trồng nông thủy sản mong được hỗ trợ vốn” của tác giả Ngọc
Hùng [39]. Tác giả đã phân tích tình hình thực tế của người nông dân nuôi trồng thủy
sản về điều kiện sản xuất khó khăn do luôn phải đối mặt với những thay đổi bất thường
của thời tiết, nguồn vốn hạn hẹp và những chính sách của cơ quan nhà nước về hỗ trợ
vốn cho người nông dân nuôi trồng thủy sản chưa giúp họ được nhiều trong quá trình
sản xuất như đối với các hộ nông dân nuôi gia cầm, gia súc.
Như vậy, đề tài nghiên cứu về chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông
lạnh của tác giả đi sâu vào nghiên cứu và phân tích vấn đề quản lý chất lượng VSATTP,
mối quan hệ giữa các đối tượng trong toàn bộ chuỗi cung ứng là không bị trùng lắp với
các đề tài khác.
đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức trong chuỗi cung ứng .
- Phương pháp điều tra: điều tra hộ nuôi, đại lý thu mua, nhà sản xuất về các vấn
đề quản lý chất lượng, chi phí – lợi ích kinh tế, phương thức mua bán trong quá trình
sản xuất, chế biến thông qua các bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp qua điện
thoại.
7. BỐ CỤC LUẬN VĂN
5
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo, mục lục và phụ lục,
nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chuỗi cung ứng
Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh
của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17.
Chương 3: Giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng
đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17.
CHƯƠNG 1
6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề xuất bởi M.Porter (1990) [6],
Ông cho rằng: “sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc chủ
yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyền công
nghệ của nền kinh tế”. Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh cuả một quốc gia phụ thuộc
vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế. Sức cạnh tranh của một ngành lại
xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: khả năng đổi mới
công nghệ, sản phẩm, cung cách quản lý và môi trường kinh doanh.
Nguồn gốc của mức sống tăng lên phụ thuộc vào giá trị sản phẩm (liên quan đến
chất lượng và sự khác biệt sản phẩm) và hiệu quả hoạt động sản xuất. Năng suất của
một quốc gia không phải chỉ thể hiện ở các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu mà quan
cơ hội lớn để các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập vào thị trường. Điều này khiến
sức ép cạnh tranh ngày càng tăng lên, đòi hỏi công ty phải thực hiện những chiến lược
đủ mạnh đề nắm giữ thị trường của mình.
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế:
Trong ngành xuất khẩu tôm đông lạnh thì sản phẩm thay thế rất nhiều. Khách
hàng có thể chọn lựa giữa mặt hàng tôm, cá, mực, ghẹ… hay là sự kết hợp giữa chúng.
8
Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng có thể thông thạo và bao trùm tất cả các loại
sản phẩm ấy, do đó cường độ cạnh tranh ở lực lượng này cũng không hề nhỏ.
- Khách hàng
Khách hàng của các công ty xuất khẩu tôm đông lạnh cũng đặc biệt hơn so với
các công ty sản xuất thông thường. Với đặc thù khách hàng tập thể và tình hình thị
trường đang bùng nổ như hiện nay thì sức ép từ phía khách hàng với công ty cũng là
điều không thể bỏ qua. Khách hàng tác động đến công ty thông qua sức mạnh mặc cả
mua của mình, từ đó tạo ra sức ép cạnh tranh về giá cho công ty.
- Nhà cung ứng
Nhà cung ứng của các công ty xuất khẩu TTĐL chính là các đại lý thu mua và hộ
nông dân nuôi tôm. Có được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm tận dụng
lợi thế kiểm soát số lượng, chất lượng nguyên liệu là một yếu tố tác động đến lợi thế
cạnh tranh của công ty. Hiện nay, vấn đề nhà cung ứng đang là trở ngại rất lớn của các
công ty xuất khẩu thủy sản Việt Nam.
Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành xuất khẩu thủy sản như
hiện nay, thì buộc các công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản phải không ngừng nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Mặc dù, các chiến
lược về giá, marketing, chiêu thị… vẫn là những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty.
Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thực hiện được các lợi thế này. Do đó, để
tìm ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, mang lại hiệu quả chắc chắn mà khó có đối thủ
nào có thể thực hiện được, đó chính là: xây dựng được “chuỗi cung ứng phù hợp” có sự
liên kết bền vững giữa các đối tượng trong toàn chuỗi.
1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian
để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”.
10
Lee & Billington [5], “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá
nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông
qua hệ thống phân phối”.
M.Porter (1990) [6], “Chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ nguyên vật
liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay
khách hàng cuối cùng”
Từ các khái niệm trên có thể thấy hầu hết các nhà kinh tế đều cho rằng chuỗi
cung ứng là bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan trong việc sản xuất
ra sản phẩm cung cấp đến tay khách hàng cuối cùng. Như vậy, ta có thể hiểu chuỗi cung
ứng của một mặt hàng như sau:
Chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành
sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng.
1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Micheal Porter- người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên
1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính
và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp.
Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và
quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng.
Hình 1.2: Chuỗi giá trị [5]
11
Như được minh họa ở hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành
tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho
khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc tích hợp
một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là một
tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các
hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ
trợ các tiến trình chính.
xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả của nền kinh tế nhìn
chung cũng được nâng lên.
Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp
SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của doanh nghiệp, bởi nó xuyên
suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua nguyên vật liệu nào?, từ ai?,
sản xuất như thế nào?, sản xuất ở đâu?, phân phối ra sao?... Tối ưu hoá từng quá trình
này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh, một yêu cầu
sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động SXKD.
Mặt khác, trong SCM, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên liệu
đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống thông tin
giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng, cho phép
doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm khi
phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để có thể đề ra những phương án
khắc phục, điều chỉnh kịp thời.
1.2.5 Các xu hướng hiện tại trong chuỗi cung ứng
Đổi mới công nghệ
Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều sử dụng công nghệ vào quá trình sản xuất
kinh doanh. Chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ thống mã
vạch, hệ thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và hệ thống hướng
dẫn tự động, nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.
Đến thập niên 1990, với sự phát triển của Internet, kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu
điện tử EDI (Electronic Data Interchange), hệ thống ERP (Enterprise Resouce Planning)
được đưa vào áp dụng đã cải tạo vượt bực cho truyền thông. Điều này cho phép các máy
tính từ xa có thể trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một phương tiện trung gian
nào.
13
Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi bưu
kiện nguyên vật liệu di chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện. Thẻ này thông thường
là mã vạch hoặc sọc từ có thể đọc thông tin một cách tự động khi kiện hàng hoặc
nguyên liệu dịch chuyển theo lịch trình. Nhờ đó mà hệ thống hậu cần sẽ biết chính xác
quan ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm không khí,
ô nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải.
- Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp. Các tổ chức trong chuỗi cung
cấp nhận thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu - đó chính là thỏa mãn khách
hàng cuối cùng. Vì thế họ không nên cạnh tranh với nhau mà nên hợp tác để thỏa mãn
khách hàng cuối cùng. Christopher [5], tóm tắt điều này thông qua phát biểu rằng “các
chuỗi cung cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh nghiệp”.
Xu hướng này tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức
không thể họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong chuỗi
để đạt được mục tiêu lớn hơn.
1.2.6 Tích hợp dọc chuỗi cung ứng
Để thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó khăn
bởi vì giữa các đối tượng trong chuỗi thường có mục tiêu khác biệt và xung đột nhau.
Tuy nhiên, tích hợp các thành phần trong chuỗi sẽ mang lại hiệu quả cao cho toàn chuỗi.
Christopher khuyên các doanh nghiệp nên vận dụng điều này và ông phát biểu rằng” Tất
cả những cơ hội để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị nằm ở mối tương tác giữa các
thành tố của chuỗi cung cấp [5]”.
Các cấp độ tích hợp của chuỗi cung ứng
Hình 1.4: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng [5]
15
Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ. Trước tiên chuỗi cung
cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động tách rời
nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ phận chức
năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài.
Lợi ích của việc tích hợp
Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngoài [22], theo khảo
sát của công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các doanh
nghiệp sử dụng một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp. Hơn 90% các công ty mong
muốn tích hợp sâu hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích hợp hoàn toàn.
Nguyên nhân của xu hướng tích hợp này bắt nguồn từ những lợi ích mà nó mang lại,
được một sản phẩm chất lượng, đảm bảo VSATP thì vai trò của tất cả các đối tượng
trong chuỗi đều quan trọng như nhau, chỉ cần một khâu trong chuỗi không đảm bảo chất
lượng thì sản phẩm tới tay người tiêu dùng sẽ không đạt yêu cầu và tác động xấu đến
toàn chuỗi cung ứng.
1.3.2 Các đối tượng trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS
Trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS thông thường gồm 4 giai đoạn
và cũng tượng trưng cho 4 nhóm đối tượng trong chuỗi như sau :
1.3.2.1 Người nuôi tôm
Người nuôi tôm là những hộ gia đình nông dân đào ao, đìa để nuôi tôm. Thông
thường những hộ nông dân này tự tìm hiểm kỹ thuật và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau
chứ không được đào tạo qua trường lớp chính quy. Mô hình nuôi chủ yếu theo mô hình
thâm canh, một năm có 2 mùa chính và 1 mùa phụ. Để vụ nuôi thu hoạch được hiệu
quả, đòi hỏi hộ nông dân cần tuân thủ chặt chẽ các yếu tố kỹ thuật theo tiêu chuẩn của
ngành, sử dụng hợp lý các chi phí trong quá trình nuôi để mang lại lợi ích kinh tế.
1.3.2.2 Đại lý thu mua
Đại lý thu mua đóng vai trò trung gian giữa công ty chế biến và người nuôi tôm.
Họ có chức năng đánh bắt, bảo quản và vận chuyển tôm thương phẩm tới nhà máy chế
Nuôi trồng/
Đánh bắt
Thu mua/
Gom hàng
Sản xuất/
Chế biến
Phân phối /
Xuất khẩu
Bán lẻ
Khách
hàng
Khách
hàng
động của tất cả các đối tượng trong toàn chuỗi cung ứng, chứ không phải ở phạm vi
công ty chế biến. Do đó, chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng thực hiện không tốt
chức năng quản lý chất lượng sẽ tạo ra những sản phẩm không đạt chất lượng, tác động
xấu đến toàn chuỗi cũng như cộng đồng xã hội. Chẳng hạn, trong các năm gần đây,
hàng loạt các vụ việc liên quan đến vấn đề VSATTP đã xảy ra như : bệnh bò điên
(BSE), bệnh lở mồm long móng, nhiễm độc đi-ô-xin trong thịt gà, dư lượng kháng sinh
trong tôm đông lạnh, cá tra, cá basa của Việt nam…, càng làm người ta ít tin tưởng hơn
vào các biện pháp kiểm tra an toàn thực phẩm cổ điển và đòi hỏi khả năng truy xuất
nguồn gốc thực phẩm ngày càng cao hơn [12]. Nguyên nhân chủ yếu của các vụ việc
trên là do các sản phẩm cung cấp ra thị trường không được kiểm soát một cách triệt để
trong quá trình sản xuất chế biến.
Mã hóa
Mã hóa Mã hóa
Mã hóa Mã hóa
Truy xuất
Truy xuất
Truy xuất Truy xuất
Truy xuất
Mã hóa
Mã hóa
T
r
u
y
x
u
ấ
t
T
Cơ sở
sản
xuất
giống
Cơ sở
ương
giống
Cơ sở
nuôi
thủy
sản
Đại lý
nguyên
liệu
Cơ sở
chế
biến
Cơ sở
đóng gói,
bảo quản
Cơ
sở
phân
phối
Cơ
sở
bán
lẻ
Chú thích:
Dòng thông tin trao đổi giữa các cơ sở
trường thế giới và thực hiện được mục tiêu phát triển bền vững. Đây chính là một chiến
lược tất yếu với tiêu chí an toàn thực phẩm và khả năng truy xuất. Áp dụng Global GAP
trong ngành thủy sản sẽ tránh được những tác động xấu đến môi trường. Ngoài ra, nuôi
tôm theo tiêu chuẩn này sẽ làm tăng thêm giá trị sản phẩm xuất khẩu và cũng là một
20
“công cụ” hữu hiệu để phản bác lại các thông tin bôi xấu sản phẩm tôm tại một số nước
của EU.
Tóm lại, trước những yêu cầu về quản lý chất lượng, VSATTP của thị trường thế
giới, đòi hỏi các DN CB & XKTS phải thực hiện được các tiêu chuẩn đó nếu muốn gia
nhập vào thị trường thế giới. Với những yêu cầu cấp bách như vậy, việc tích hợp dọc
trong chuỗi cung ứng là vấn đề hết sức cần thiết nhằm tạo mối liên kết chặt chẽ các tác
nhân trong chuỗi.
1.3. 4 Bài học kinh nghiệm từ mô hình chuỗi cung ứng cá tra, cá basa của công ty
cổ phần thủy sản Bình An [19]
---------Hệ thống thống tin/ hệ thống quản lý chất lượng/ Hệ thống TXNG------------
Sơ đồ 1.4: Chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra, basa của Bianfishco
Chuỗi cung ứng của công ty cho thấy sản phẩm cá tra, cá basa của công ty được
sản xuất theo quy trình khép kín. Hoạt động dưới sự kiểm soát chặt chẽ của các tiêu
chuẩn chất lượng quốc tế và dòng thông tin xuyên suốt chuỗi. Nhờ quy trình này mà
công ty luôn cung cấp những sản phẩm chất lượng quốc tế và đã được thế giới công
nhận khi thương hiệu Bianfísco đến tận tay người tiêu dùng tại Mỹ mà không cần thông
qua các nhà nhập khẩu trung gian như các công ty khác.
Mô hình chuỗi cung ứng tích hợp dọc với nhà cung cấp đã tạo ra mối liên kết
chặt chẽ, bền vững xuyên suốt quy trình từ khâu con giống tới sản phẩm hoàn chỉnh đạt
chất lượng quốc tế được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Điều này đã mang
lại lợi ích không thể phủ nhận cho bản thân công ty và cả cộng đồng xã hội. Để thực
hiện được điều này công ty đã đầu tư rất lớn vào cơ sở vật chất và nguồn nhân lực, thực
hiện theo chiến lược phát triển bền vững lâu dài. Cụ thể:
- Xây dựng vùng nuôi theo tiêu chuẩn Global GAP
l
ẻ
N
g
ư
ờ
i
t
i
ê
u
d
ù
n
g
N
g
ư
ờ
i
t
i
ê
u
d
mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty NTSF, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức của chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ bản này
cũng là nền tảng để xây dựng mô hình chuỗi cung ứng tích hợp cho công ty NTSF.
22
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM THẺ CHÂN
TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP NHA TRANG
SEAFOODS - F17
2.1 Giới thiệu về công ty CP Nha Trang Seafoods – F17 :
• Tên Công ty : Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17
• Vốn điều lệ : 33.300.000.000 đồng
• Địa chỉ : 58B Đường Hai Tháng Tư, Vĩnh Hải, Nha Trang, Khánh Hoà
• Điện thoại : (058) 831041, 831493, 831033, 831043
• Fax : (058) 831034
• E-mail : /
• Logo :
Giấy CNĐKKD : số 3703000107 do Phòng đăng ký kinh doanh của Sở Kế hoạch và
Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp lần đầu ngày 06 tháng 08 năm 2004, đăng ký thay đổi lần
thứ 1 ngày 01 tháng 02 năm 2005, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 10 tháng 07 năm
2006 và đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 4 năm 2007.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu :
- Đánh bắt, nuôi trồng, chế biến thủy sản; Chế biến thực phẩm.
- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
- Sản xuất, gia công, lắp đặt máy, thiết bị công nghiệp và thiết bị lạnh.
- Mua bán máy móc thiết bị và vật tư.
23
2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 nguyên là một nhà máy chế biến
hàng đông lạnh của một tư nhân người Hàn Quốc tại địa chỉ 51-55 Lý Thánh Tôn, Nha
Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc Công ty, các phòng ban chức năng, các nhà
máy chế biến thủy sản, hai siêu thị thực phẩm thủy sản, một cửa hàng vật tư thủy sản và
một nhà hàng thủy sản. (xem sơ đồ 2.1)
- Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả cổ đông của Công ty, là cơ quan có thẩm
quyền quyết định cao nhất của Công ty, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định tại
điều 13 Điều lệ Công ty, trong đó có quyền bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên
Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
Nhà máy
chế biến
Phân xưởng
cơ điện
25
- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty giữa hai kỳ Đại hội
đồng cổ đông, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến
mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng
cổ đông.
Nhà máy
chế biến
Phân xưởng
cơ điện
Copyright: Tài liệu đại học ©