1
CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ
“Chất lượng cuộc sống chúng ta bò ảnh hưởng chỉ bởi 10% những điều chợt đến
và 90% là do bởi cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào.”
Charles Swindoll
Phần lớn chúng ta đều phải thức dậy vào buổi sớm, thực hiện những công việc
nào đó trong ngày, có thể là đi học, đi làm, tham dự một cuộc dã ngoại... Chúng
ta có thể phản ứng với những điều chợt đến theo những cách thức khác nhau:
quyết đònh giải quyết một cách tích cực vấn đề phát sinh, lờ đi coi như vấn đề đó
chưa hề tồn tại hay sẽ từ từ giải quyết sau? Câu hỏi đặt ra là vì sao chúng ta lại
chọn cách giải quyết đó? Tại sao cùng thực hiện một công việc có người cảm
thấy thích thú khi thực hiện và thực hiện theo cách tốt nhất mà năng lực của họ
có thể cho phép, có người lại không? Có thể thấy những hành vi ấy bò ảnh hưởng
bởi thái độ, bởi có hay không những lý do nào đấy giúp khuyến khích và động
viên họ bền bỉ đeo đuổi và hoàn thành công việc. Theo Richard L.Draft "động
viên được dùng để nói đến những ảnh hưởng có thể là từ bên trong hay bên
ngoài lên một người nào đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì để theo đuổi
một công việc đã chọn” . Và do vậy, theo Richard M. Hodgetts, “động viên là
tiến trình mà những mong muốn hay nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ là động lực
dẫn dắt và đònh hướng nhân viên phấn đấu đạt mục tiêu mong đợi” nhằm thỏa
mãn những mong muốn hay nhu cầu đó. Đối với một công ty, thuật động viên
nếu biết áp dụng đúng sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng trong môi trường
mình làm việc, giúp họ luôn bền bỉ phấn đấu để hoàn thành công việc ngày một
tốt hơn, luôn tin tưởng và trung thành với công ty mình đang phục vụ. Và do vậy,
hiệu suất và hiệu quả giải quyết công việc của nhân viên sẽ cao hơn, giúp công
ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh rất
khắc nghiệt như hiện nay.
2
Tại công ty P&G Việt Nam trong những năm đầu thành lập, những người lãnh
đạo luôn mong muốn xây dựng văn hóa phù hợp với giá trò và nguyên tắc làm

số lý thuyết về động viên mà công ty P&G dựa vào để làm cơ sở xây dựng
những chính sách và chương trình động viên trong công ty (ví dụ như thuyết Nhu
Cầu Phân Cấp của Maslow) được nghiên cứu thực hiện trong phạm vi nước Mỹ.
Do vậy câu hỏi đặt ra là liệu những nghiên cứu đó có thể áp dụng cho nhân viên
Việt Nam, nơi có mức sống thấp hơn và nhiều điểm trong văn hóa có thể khác
với văn hóa Mỹ? Và mức bậc nhu cầu đó, theo đánh giá nhân viên P&G Việt
Nam, thì như thế nào? Những yếu tố nào thật sự là mối quan tâm sâu sắc mà đa
số nhân viên P&G Việt Nam quan tâm và cần được thỏa mãn khi các nguồn tài
nguyên (nguồn nhân lực, tiền bạc, thời gian...) là giới hạn. Do vậy cần có một
nghiên cứu để hiểu rõ những nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân
viên trong công ty P&G Việt Nam, giúp công ty biết mình phải đầu tư như thế
nào cho có hiệu quả nhất trong việc thỏa mãn nhu cầu có thể cho nhân viên
công ty khi nguồn tài nguyên có hạn. Chính vì vậy tôi chọn đề tài Động Viên
Tại Công Ty P&G Việt Nam. Thông qua khảo sát nhu cầu của nhân viên trong
công ty P&G Việt Nam, dựa trên mô hình Maslow, nghiên cứu cần trả lời đươc
các câu hỏi:
• Những chính sách động viên kích thích nhân viên nào đang được triển
khai tại công ty?
• Thực tế việc tiến hành những chính sách động viên kích thích đã có kết
quả như thế nào?
• Những nhu cầu chính yếu mà nhân viên P&G Việt Nam muốn được thỏa
mãn là gì?
• Có hay không sự khác biệt về nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên
theo giới tính, tuổi tác, trình độ, thâm niên hay cấp bậc trong công ty?
4
• Mối quan hệ giữa Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên
• Mối quan hệ giữa sự Hỗ Trợ của người quản lý với Thỏa Mãn của nhân
viên, xem xét vai trò trung gian của Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên
trong mối quan hệ này.
Hy vọng rằng nghiên cứu có thể giúp công ty khai thác có hiệu quả tiềm năng

đích của nghiên cứu này nhằm xác đònh các giá trò và độ tin cậy của thang đo,
kiểm đònh mô hình lý thuyết đánh giá nhu cầu, mức độ thỏa mãn của nhân viên
trong công ty cũng như khả năng có thể rút gọn các và tóm tắt dữ liệu thông qua
phương pháp phân tích nhân tố.
Việc kiểm đònh bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy và phân tích ANOVA để phân tích
sự khác nhau về nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu giữa các nhóm đối tượng khác
nhau dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê trên SPSS.
5. CẤU TRÚC LUẬN VĂN
Luận văn có kết cấu thành 4 chương cụ thể sau:
Chương mở đầu: Giới thiệu vấn đề, mục tiêu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên
Chương 2: Công ty P&G Việt Nam và các chính sách động viên
Chương 3: Nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty
Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện động viên
6
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỀN TẢNG CỦA ĐỘNG VIÊN
1.1.1 Khái niệm
Như đã đề cập, động viên được dùng để nói đến những ảnh hưởng có thể là từ
bên trong hay bên ngoài lên một người nào đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên
trì để theo đuổi một công việc đã chọn. Động viên nhân viên ảnh hưởng rất lớn
đến năng suất làm việc của nhân viên, và vì vậy nó là một phần công việc của
nhà quản lý nhằm giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Những
nghiên cứu về thuật động viên sẽ giúp nhà quản lý có thể tác động một cách có
đònh hướng hơn lên sự chọn lựa phản ứng của nhân viên trong hành động và duy
trì lòng nhiệt tình của họ trong công việc.
Có nhiều học thuyết về thuật động viên đã được hình thành nhằm giúp các nhà
quản trò nâng cao hiệu quả trong việc giải quyết công việc của nhân viên thông
qua việc giúp họ thỏa mãn những nhu cầu của họ. Và như một điều tất yếu nó sẽ

hành vi đạt đó tạo ra được kết quả thành công nào đấy, cá nhân đó sẽ được
tưởng thưởng thông qua cảm nhận rằng nhu cầu đã được thỏa mãn. Phần thưởng
này cũng cho thấy hành vi của cá nhân đó là thích hợp và có thể lặp lại trong
tương lai.
Có 2 dạng phần thưởng: thuộc bên trong hay bên ngoài. Phần thưởng bên trong
là sự hài lòng mà một cá nhân cảm nhận khi thực hiện một công việc cụ thể nào
đó, ví dụ như một cảm giác hài lòng với kết quả việc làm khi thật lòng muốn và
đang giúp đỡ ai đó. Phần thưởng bên ngoài là do người khác trao tặng do đạt
được những kết quả mà họ mong muốn, ví dụ như sự thăng tiến, được lên lương,
được lãnh lương cao...
Một điều quan trọng của động viên, như được mô tả trong hình 1.1, đó là có thể
dẫn đến những hành vi mang lại hiệu quả công việc cao cho tổ chức. Những nhà
8
quản trò có thể dùng những lý thuyết về động viên để giúp nhân viên thỏa mãn
những nhu cầu của mình và thông qua đó tăng hiệu quả làm việc trong công ty.
Nguồn: Richard L. Daft, Management, 4
th
ed.
1.1.2 Nền tảng của thuật động viên
Như giới thiệu trên, thái độ của nhà quản trò sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà họ
dùng để động nhân viên. Có bốn cách thức tiếp cận về thuật động viên nhân
viên bao gồm cách tiếp cận cổ điển (traditional approach), cách tiếp cận theo
mối quan hệ con người (human relations approach), cách tiếp cận theo nguồn
nhân lực (human resources approach), và cách tiếp cận gần đây nhất về động
viên là cách tiếp cận hiện đại (contemporary approach).
Cách tiếp cận truyền thống:
Điển hình là những nghiên cứu về động viên của Frederick W. Taylor, người
sáng lập ra thuyết quản lý khoa học. Thuyết này đề cập đến việc phân tích một
cách có hệ thống các công việc của nhân viên nhằm mục đích tăng hiệu quả
công việc. Phần thưởng có giá trò về kinh tế sẽ trao cho những nhân viên có

Hawthorne.
Cách tiếp cận theo nguồn nhân lực
Cách tiếp cận theo nguồn lực đã đưa khái niệm con người kinh tế và con người
xã hội đi xa hơn khi giới thiệu khái niệm con người toàn diện (whole people).
Lý thuyết nguồn nhân lực cho rằng nhân viên rất phức tạp và được động viên
bởi nhiều yếu tố khác nhau, như theo McGregor, người đưa ra thuyết X/Y.
Những tác giả ủng hộ cách tiếp cận này tin rằng những cách tiếp cận động viên
trước đó đã thu hút được nhân viên thông qua những phần thưởng về mặt kinh tế
hay xã hội. Tuy nhiên, cùng với giả đònh cho rằng nhân viên có đủ năng lực và
có thể tạo ra những đóng góp đáng kể, nhà quản trò có thể nâng cao thành tích
của tổ chức. Cách tiếp cận này chính là cơ sở cho cách tiếp cận hiện đại.
Cách tiếp cận hiện đại
Cách tiếp cận hiện đại về động viên nhân viên có thể được phân thành 3 dạng.
Dạnh thứ nhất là thuyết nội dung (content theory) nhấn mạnh về việc phân tích
10
những nhu cầu cơ bản của con người. Thuyết này sẽ đưa ra những nhu cầu bên
trong của những con người trong một tổ chức và giúp nhà quản trò hiểu những
nhu cầu này có thể được thỏa mãn như thế nào. Thuyết tiến trình (process
theory) thì quan tâm đến những tiến trình nào ảnh hưởng đến hành vi của con
người. Thuyết này tập trung vào việc giải thích nhân viên tìm kiếm những phần
thưởng như thế nào. Thuyết củng cố (Reinforcement theory) lại tập trung vào
việc học hỏi của nhân viên trên những hành vi được mong đợi khi thực hiện
công việc. Có thể thấy trên hình 1.1, thuyết hài lòng tập trung vào hộp đầu tiên
(hộp nhu cầu), thuyết tiến trình tập trung vào hộp thứ hai (hộp hành vi) và
thuyết củng cố tập trung và hộp thứ ba (hộp phần thưởng).
1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT NỘI DUNG
1.2.1 Thuyết Nhu Cầu Phân Cấp (Hierarchy of Needs Theory)
Theo Maslow mỗi người đều có 5 nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ bậc
tăng dần gồm các nhu cầu: thể lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tự hoàn
thiện.

thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân
và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy
mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển
của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình
trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công
việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động
để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ
hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện
để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách
thức mới.
12
Trong mô hình Maslow hàm chứa một số giả đònh. Một là những nhu cầu bậc
thấp hơn cần phải được thỏa mãn (không nhất thiết là hoàn toàn) trước khi nhu
cầu bậc cao hơn phát sinh. Những nhu cầu để thỏa mãn sẽ nối tiếp nhau, nhu
cầu thể lý đến trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn đến trước nhu cầu xã hội
và v.v. Một cá nhân đang mong đợi được thỏa mãn nhu cầu thể lý sẽ không quan
tâm nhiều đến nhu cầu được tôn trọng hay được hoàn thiện. Hai là một khi một
nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nó không còn có động lực để động viên kích
thích họ. Ba là với nhu cầu bậc cao thì có nhiều cách để thỏa mãn hơn nhu cầu
bậc thấp.
Thỏa mãn ngoài công việc Bậc Nhu Cầu Thỏa mãn trong công việc
Giáo dục, tôn giáo, sở thích
riêng, phát triển cá nhân
Tự Hoàn Thiện Cơ hội được huấn luyện,
thăng chức, phát triển và
sáng tạo
Được tôn trọng trong gia
đình, trong bạn bè và trong
cộng đồng
Được Tôn Trọng Được khen thưởng, có đòa vò

của mọi người trên thế giới theo quốc gia, theo văn hóa, theo ngành nghề trong
xã hội nhằm trả lời câu hỏi nhu cầu của mọi người trên thế giới này có tương tự
và được phân bậc như theo mô hình của Maslow hay không? Tuy nhiên, so sánh
với những nghiên cứu nhằm kiểm đònh mô hình của Maslow tại Mỹ và Canada,
thì những nghiên cứu rộng rãi tại những quốc gia khác khá ít và kết quả được
thể hiện qua hai nhận đònh chung:
1. Kết quả chung cho các nghiên cứu này không khẳng đònh hay phủ đònh
những giả thuyết của Maslow. Và do vậy các nhà nghiên cứu vẫn còn
tranh luận tính giá trò và tính phổ biến của mô hình Nhu Cầu Phân Cấp
của Maslow. Như trong bảng 1.3, một số kết quả nghiên cứu cho thấy có
sự tương tự hay rất gần với mô hình Maslow, trong khi một số kết quả của
những nghiên cứu khác lại cho thấy có những sự khác biệc trong việc
phân bậc nhu cầu.
14
2. Tuy không được khẳng đònh hoàn toàn trong các nghiên cứu rộng rãi khác
về phân bậc nhu cầu trong mô hình của Maslow, nhưng những nhu cầu mà
Maslow đưa ra đều được thể hiện trong các nghiên cứu ứng với các văn
hóa và các quốc gia khác nhau. Điều đó có nghóa, tuy không đồng ý về
cách phân bậc nhu cầu do văn hóa khác nhau, nhưng những nhu cầu cơ
bản do Maslow đưa ra có tính phổ biến và có giá trò.
Đồng Ý
• Reitz, 1975
• Ronen, 1979
• Salman, 1978
• Herbert, et.al., 1979
• Haire, et.al., 1966
• Clark & McCabe, 1970
• Mozina, 1969
Đồng Ý Một Phần
• Invancevich & Baker,

cần phải lưu ý rằng trong nghiên cứu này đối tượng nghiên cưú là những nhà
quản trò, không phải là mọi thành phần nhân viên trong cơ cấu của một tổ chức.
Vàø do vậy, những nhu cầu bậc cao là quan trọng nổi bậc trong nghiên cưú này là
điều dễ hiểu. Nếu phân thành nhóm nhỏ hơn (Latin, Châu âu, Mỹ, Anh, Bắc âu)
cho thấy nhu cầu Tự Chủ và Tự Hoàn Thiện là quan trọng nhất. Và một điều thú
vò là, cũng nhóm này cho rằng đó là những nhu cầu mà họ cảm thấy ít hài lòng
nhất. Tương tự cho 8 nước Đông Á được khảo sát, nhu cầu Tự Chủ và Tự Hoàn
Thiện của các nhà quản trò và điều hành được đánh giá cao, tuy nhiên mức độ
hài lòng thì rất khác biệt.
Trong nghiên cứu này cũng cho thấy mỗi quốc gia, mỗi khu vực đều có những
đặc trưng về nhu cầu riêng của nó. Một số nghiên cưú khác thậm chí còn sửa đổi
lại thứ tự bậc nhu cầu của Maslow. Nevis cho rằng mô hình Nhu Cầu Phân Cấp
của Maslow chỉ phản ánh văn hóa phương tây và chỉ tập chung vào nhu cầu bên
trong của mỗi cá nhân. Hiển nhiên là không phải các văn hóa khác đều cùng thể
hiện như vậy. Trong kết quả nghiên cứu của mình, Nevis cho rằng nhu cầu phân
bậc của người Trung Quốc có 4 bậc và đi từ thấp lên cao bao gồm: (1) nhu cầu
xã hội, (2) nhu cầu thể lý, (3) nhu cầu an toàn, và (4) nhu cầu tự hoàn thiện. Và
nếu điều này đúng thì các nhà quản trò đang làm kinh doanh tại Trung Quốc cần
phải xem xét nghiêm túc nhu cầu phân bậc được sửa đổi này để từ đó xác đònh
chương trình lương thưởng, phúc lợi và thiết kế công việc nhằm đáp ứng những
nhu cầu động viên của nhân viên. Một nghiên cứu tương tự được Badawy
(1979-1980) hay At-Twaijri (1989) thực hiện tại nước trung đông cho thấy các
nhà quản trò tại các nước trung đông quan tâm đến nhu cầu Xã Hội cao hơn vài ít
quan tâm hơn với nhu cầu Tự Hoàn Thiện khi so với các nhu cầu của các nhà
16
quản trò Hoa Kỳ. Và do vậy, đối với các nước vùng trung đông, nhu cầu Xã Hội,
Tôn Trọng là nhu cầu bậc cao nhất, nhu cầu Tự Hoàn Thiện là nhu cầu bậc
trung, và nhu cầu An Toàn, Thể Lý là nhu cầu bậc thấp. Tất nhiên những kết
luận trong các nghiên cưú trên có thể cần bàn cãi, tuy nhiên những nghiên cứu
của Nevis, Dadawy, At-Twaijri, Ali & Al-Shakhis… rất có giá trò vì nó thúc đẩy

cứu)
Chuyên
Gia (về
công
việc)
Quản
Lý
Kỹ
Thuật
Viên
(về
công
việc)
Kỹ
Thuật
Viên
(khối
sản
xuất)
Nhân
viên
văn
phòng
Công
nhân
(khối
sản
xuất)
CAO-Nhu cầu Tự
Phát Triển và Tôn

3
4
THẤP-Nhu cầu An
toàn và Thể lý
An toàn
Kiếm tiền
Phụ cấp
Tình trạng thể lý
2 1
2
2
3
4
1
Bảng 1.4 Phân cấp nhu cầu theo loại công việc
Nguồn: Richard M. Hodgetts, International Management
18
Kết quả nghiên cứu của Hofstede cho thấy nhu cầu Tự Hoàn Thiện và Tôn
Trọng được nhóm chuyên gia và các nhà quản trò đánh giá cao. Ngược lại, nhu
cầu An Toàn, Kiếm Tiền, Phụ Cấp, và Thể Lý được đánh giá cao bởi cấp thấp
hơn và công nhân không có kỹ năng. Những khám phá này cho thấy loại hình
công việc và cấp bậc rất có ảnh hưởng đến yếu tố động viên. Hofstede nhận
đònh “sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên giữa các loại
hình công việc khác nhau nhiều hơn là giữa quốc gia này với quốc gia khác”.
Theo công ty P&G, những yếu tố cơ bản để duy trì nguồn nhân lực cũng được
dựa trên tháp nhu cầu của Maslow (xem hình 1.5). Việc tìm hiểu và thỏa mãn
những nhu cầu khác nhau của những nhân viên khác nhau trong những hoàn
cảnh khác nhau là yếu tố chính để động viên và giữ nhân viên gắn bó với công
việc và với công ty. So sánh với giá trò và nguyên tắc hoặt động mà công ty đưa
ra dễ dàng nhận thấy công ty, với tự tin rằng hệ thống lương và khen thưởng

cầu công việc cụ thể, giúp họ lập bảng kế hoạch, kiểm tra tiến độ công
việc họ làm.
• Củng cố những hành vi tốt: phản hồi 3 khía cạnh Stop/Start/Continue (nên
chấm dứt những cách làm không phù hợp/phát hiện những tiềm năng nơi
họ và khuyến khích họ thực hiện/nên duy trì những hành vi, cách làm phù
hợp mà họ đã thể hiện trong thời gian qua)
• Phát hiện cơ hội để hòa nhập và thăng tiến: giúp nhân viên xác đònh cơ
hội, hướng phấn đấu, giúp họ có sự hòa đồng trong môi trường họ làm
việc.
• Hỗ trợ tinh thần: cảm nhận những nhu cầu của nhân viên để có thể đáp
ứng.
20
• Xây dựng và phát triển khả năng tự hỗ trợ, tự đánh giá mình, tự phát
triển, giúp họ cảm thấy tự tin thực thi công việc được giao.
Nhân Tố Động Viên Nhân Viên Nhu Cầu Phân Bậc Maslow
Cơ hội
• Thử thách
• Hướng dẫn người khác
• nh hưởng đến hệ thống
Tự Hoàn Thiện
Tự Chủ
• Được kiểm soát khu vực và kết
quả công việc
• Dẫn dắt
• Được phép rủi ro trong công việc
Tự Phát Triển
Công Việc & Sự Đóng Góp Có Ýù
Nghóa
• Cảm giác “tôi làm được sự khác
biệt”

công ty (Retention). Dựa vào đó, David và cộng sự đã đưa ra 6 hành vi để đánh
giá mức độ cam kết của nhân viên trong công ty (tham khảo bảng điều tra) gọi
tắt là WCI (Workforce Commitment Index). Trong báo cáo về Cam Kết Với Tổ
Chức (Workforce Commitment Report, Seventh Edition, The United States @
Work 2002), các tác giả cho rằng yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức có bò ảnh hưởng
bởi sự thỏa mãn của nhân viên với những nhu cầu giống với các nhu cầu trong
Maslow tuy rằng sự phân bậc của các nhóm nhu cầu có sự khác biệt với
Maslow. Do vậy trong luận văn này sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của sự hài lòng của
các nhóm nhu cầu lên Thỏa Mãn của nhân viên và xem xét ảnh hưởng của Thỏa
Mãn lên Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên. Với sự Cam Kết Với Tổ Chức
cao sẽ giúp ổn đònh và phát triển nguồn nhân lực và có thể là yếu tố chính ảnh
hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên. Riêng thang đo mức
độ Thỏa Mãn - theo Scarpello and Camplell (1983), Begley and Czaika (1993),
Bhuian and Islam (1996) hay Darwish A. Yousef (2000) – có thể được đo bằng
một câu hỏi đơn “nói chung, anh/ chò thấy thỏa mãn khi làm việc trong công ty”.
Một điều lưu ý rằng không phải các nghiên cưú đều cho thấy có mối quan hệ
giửa các biến trên. Tuy nhiên trong nghiên cưú của mình, Darwish đã kiểm đònh
cho thấy mối quan hệ giữ Cam Kết Với Tổ Chức, Thỏa Mãn, Phong Cách Lãnh
Đạo và Thành Tích của nhân viên. Trong nghiên cứu này sẽ xem xét mối quan
hệ giữa Hỗ Trợ (biến mà công ty P&G rất đề cao) với Thỏa Mãn và Cam Kết
Với Tổ Chức của nhân viên P&G. Ngoài ra cũng áp dụng mô hình kiểm đònh
22
của Judd and Kenny (1981) để xem xét vai trò trung gian của Cam Kết Với Tổ
Chức trong mối quan hệ giữa Hỗ Trợ và sự Thỏa Mãn của nhân viên. Biến Hỗ
Trợ có thể đo và lấy trung bình của các câu hỏi từ 13 đến 16 về hài lòng. Theo
mô hình này, thứ nhất biến trung gian sẽ được hồi qui trên biến độc lập. Thứ hai
là biến phụ thuộc sẽ được hồi qui trên biến độc lập. Và thứ ba là biến phụ thuộc
sẽ được hồi qui dựa trên biến trung gian và biến độc lập.
Do vậy mô hình sẽ là
tc = α + β*support

xuất.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
P&G là công ty đa quốc gia, có trụ sở chính tại Cincinnati, Ohio, Mỹ. Công ty
sản xuất hơn 300 loại mặt hàng khác nhau, nhưng có thể chia thành những ngành
hàng chính như: chất tẩy rửa (Fabric & Home Care), mỹ phẩm và chăm sóc tóc
(Beauty Care), chăm sóc sức khỏe (Health Care), thực phẩm (Food & Beverage
24
Care), giấy vệ sinh (Baby, Feminine & Family Care). Trước đây mô hình quản
lý của công ty trên toàn cầu được phân chia theo đòa lý, gồm bốn khu vực
(regional):
• Khu vực Bắc Mỹ (North America)
• Khu vực Nam My õ(Latin America)
• Khu vực Châu âu, Trung Đông, Châu phi (Europe/Middle East/Africa)
• Khu vực Châu Á (Asia/Pacific)
Ngoài ra các bộ phận chức năng sẽ được quản lý theo ngành dọc.
Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức & phân bậc của công ty theo đòa lý
CEO
Vice President
(Regional)
Functional President
(Global)
General Manager
(Country)
Functional Manager
(Country)
Functional Director
(Regional)
25
Tuy nhiên từ năm 2000 đến năm 2005 công ty sẽ chuyển từng bước từ mô hình
tổ chức cũ có cấu trúc quản lý và phân bậc tập trung theo vùng đòa lý sang sang