1
MỤC LỤC
Trang
Mở đầu....................................................................................................................01
Chương 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ..............................................02
1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu.................................................................02
1.1.1. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................02
1.1.2. Cơ cấu lao động .....................................................................................02
1.1.3. Những tồn tại, thách thức về vấn đề con người .....................................04
1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................06
1.3. Giới hạn nghiên cứu ........................................................................................07
1.4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................07
1.5. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 08
Ch
ương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC .................................................................................08
2.1. Giới thiệu.........................................................................................................08
2.2. Cơ sở lý thuyết.................................................................................................08
2.2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người................................................08
2.2.2. Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người...........................12
2.2.3. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên .............................................18
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................25
3.1. Giới thiệu:........................................................................................................25
3.2. Thiết kế nghiên cứu:........................................................................................26
3.2.1. Quy trình nghiên cứu..............................................................................26
3.2.2. Nghiên cứu định tính .............................................................................27
3.2.3. Nghiên cứu định lượng ..........................................................................28
3.3. Xây dựng thang đo ..........................................................................................29
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................................35
4.1. Giới thiệu:........................................................................................................35
4.2. Kết quả nghiên cứu..........................................................................................35
Tài liệu tham khảo..................................................................................................77
Phụ lục. 3
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV..........................................03
Bảng 2: Liệt kê các nhân tố động viên ...................................................................16
Bảng 3: Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng của các động cơ thúc đẩy.............18
Bảng 4: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách con người ....................................22
Bảng 5: Hệ động cơ – vệ sinh ................................................................................ 23
Bảng 6: Thang đo về môi trường, điều kiện làm việc............................................29
Bảng 7: Thang đo về cảm giác làm chủ sự v
ật của nhân viên ...............................30
Bảng 8: Thang đo về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên..................................30
Bảng 9: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách...........................................30
Bảng 10: Thang đo về cơ hội thăng tiến.................................................................31
Bảng 11: Thang đo về sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm...........................31
Bảng 12: Thang đo về triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh....................32
Bảng 13: Thang đ
o về sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân.............................32
Bảng 14: Thang đo về mối quan hệ cấp trên với cấp dưới.....................................33
Bảng 15: Thang đo về sự công bằng trong đối xử .................................................33
Bảng 16: Thang đo về công tác đào tạo .................................................................34
Bảng 17: Thang đo về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức...............34
Bảng 18: Bảng phân bố mẫu theo giới tính............................................................35
Bảng 19: B
ảng phân bố mẫu theo Trình độ chuyên môn.......................................35
Bảng 20: Bảng phân bố mẫu theo chức danh nghề nghiệp ....................................36
biến thách thức thành cơ hội để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh các sản
phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông trong thời gian tới.
Với những kiến thức được trang bị qua khóa họ
c và tích lũy qua nghiên
cứu tìm hiểu, chúng tôi mạnh dạn thực hiện việc đánh giá mức độ thỏa mãn của
CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; trên cơ sở đó, giúp Bưu
điện tỉnh có kế hoạch xây dựng thành công chính sách về nhân sự, nhằm đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của người lao động, đồng thời xây dựng được một môi
trường làm việc đ
oàn kết, thân thiện, cùng phát triển trong xu thế cạnh tranh,
hội nhập.
5
Chương 1
GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:
Bưu điện Tỉnh Lâm Đồng là tổ chức kinh tế - Đơn vị thành viên, hạch toán phụ
thuộc Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam. Bưu điện tỉnh Lâm Đồng được
thành lập theo quyết định số 440/QĐ ngày 12/8/1976 của Tổng cục Bưu điện; có trụ sở
chính tại 16 Trần Phú Đà Lạt Lâm
Đồng. Bưu điện tỉnh Lâm Đồng có nhiệm vụ: tổ
chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới Bưu chính - Viễn thông để
kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tập
đoàn trực tiếp giao; đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của cơ quan Đảng,
chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế, xã h
ội của
các ngành, nhân dân trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng và các nơi khác theo quy định của
Tập đoàn.
Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, từ cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu
ban đầu và số lượng CBCNV chỉ trên 100 người, đến nay Bưu điện tỉnh đã có được
Bảng 1: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Số
TT
Tên đơn vị Tổng số
Lao động
Trên
đại
học
Đại
học
Cao
đẳng
Trung
cấp
Sơ
cấp
Chưa
đào tạo
01 Khối quản lý 90 5 42 6 11 10 10
02 Công ty Viễn thông 463 2 97 51 52 160 2
03 Trung tâm Tin học 23 16 4 2 1
04 Bưu điện Thành phố Đà Lạt 146 21 10 31 50 1
05 Bưu điện Thị xã Bảo Lộc 74 1 13 1 19 29 3
06 Bưu điện huyện Lạc Dương 13 2 4 4 5 2
07 Bưu điện huyện Đơn Dương 30 3 1 8 16 1
08 Bưu điện huyện Đức Trọng 57 9 2 22 21 2
09 Bưu điện huyện Lâm Hà 36 3 2 11 18 1
10 Bưu điện huyện Đam Rông 11 4 7
11 Bưu điện huyện Di Linh 34 5 2 10 15 2
12 Bưu điện huyện Bảo Lâm 31 1 2 9 15 2
Nhìn chung độ tuổi trung bình của từng trình độ và nhóm chức danh của
CBCNV đang làm việc tại Bưu điện tỉnh là khá tốt. Số lượng người lao độ
ng đang ở
độ tuổi 30 đến 45, có nhiều khả năng làm việc và cống hiến tốt nhất cho Bưu điện tỉnh
hiện tại là 574 người.
- Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác:
+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành dưới 5 năm: 97 người,
+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành từ 5 đến dưới 15 năm: 620
người,
+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành 15 đến dưới 25 năm: 194
người,
+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành từ 25 năm tr
ở lên: 150 người.
Như vậy số lao động trẻ có thâm niên công tác từ 5 đến dưới 15 năm chiếm tỷ
trọng khá cao (58.4%) trên tổng số lao động của toàn Bưu điện tỉnh, đây là một thuận
lợi lớn cho Bưu điện tỉnh trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn
vị trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập sắp đến. 8
1.1.3. Những tồn tại, thách thức về vấn đề con người:
Cùng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ, trong những năm gần đây,
nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh đã có bước phát triển mới cả về cơ cấu, số lượng và
chất lượng. Bưu điện tỉnh đã thực thi nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao độ
ng và
các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút nhân
tài về làm việc cho Bưu điện tỉnh. Tuy nhiên, trong thực tế, trước xu thế cạnh tranh và
hội nhập, cơ cấu tổ chức; trình độ, nhận thức và tác phong của đội ngũ CBCNV vẫn
chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới. Thể hiện:
Thứ nhất, còn không ít CBCNV có tư tưở
để đổi mới bản thân, nâng cao năng lực. Tình trạng người lao động có trình độ, kinh
nghiệm xin thôi việc, xin chuyển công tác sang đơn vị khác đã và đang xảy ra theo xu
hướng ngày càng tăng.
Thứ tư, về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực:
- Chưa có biện pháp để nhìn nhận thấu suốt và đánh giá một cách chính xác,
công bằng vớ
i tất CB.CNV về sự nỗ lực, cố gắng của họ;
- Chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn để tạo môi trường, động lực cho những
nhân viên có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa;
- Chưa nắm bắt kịp thời những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để đặt ra cho
họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong công việc cũng nh
ư trong đời sống sinh
hoạt.
Thực trạng trên đòi hỏi Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải có những biện pháp cụ
thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực; bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức để đạt
được hiệu quả cao nhất; xây dựng được đội ngũ người lao động thực sự có tác phong
mới trong phục vụ, có sự hiểu biế
t về xu hướng phát triển của xã hội, có trình độ và
nhận thức vững vàng để dễ dàng thích nghi với hoàn cảnh, đáp ứng yêu cầu sản xuất;
đồng thời có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ để họ có đủ kỹ năng, kiến
thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất, chất lượng và
trong tương lai họ phải ngang tầm với lự
c lượng lao động của các công ty, tập đoàn
Bưu chính Viễn thông của các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới. Việc thu
hút lao động có trình độ cao tay nghề giỏi và ngược lại là tình trạng “chảy máu chất
xám” đang là vấn đề mà ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh hết sức quan tâm; làm thế nào để
hạn chế đến mức thấp nhất sự ra đi của những chuyên gia giỏi, có năng lực? lý do gì
họ ra đi và phải giữ họ lại bằng cách nào? Đó là những câu hỏi luôn đặt ra và đòi hỏi
ban lãnh đạo, các nhà quản trị nhân sự tại Bưu điện tỉnh phải trả lời bằng những giải
pháp cụ thể.
nghiệp khác trong ngành thì tính khoa học và độ tin cậy của nghiên cứu sẽ cao hơn.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên
cứu định tính kết hợp vớ
i nghiên cứu định lượng, cụ thể là:
- Phuơng pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu
khám phá để nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với đội ngũ cán bộ chủ chốt
để xây dựng thang đo sơ bộ về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụ
ng để kiểm định thang đo và
đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức của họ.
Phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 13.0
11
Trên cơ sở các giả thiết nghiên cứu về người lao động chưa thỏa mãn về các
điều kiện như:
Mức tiền lương và thu nhập hiện tại chưa đáp ứng;
Vấn đề trợ cấp, khen thưởng, kỷ luật chưa công bằng;
Môi trường làm việc chưa đảm bảo;
Các nhu cầu cá nhân và cơ hội thăng tiến không phù hợp;
Văn hóa doanh nghiệp; các mối quan hệ
nội bộ;…
chưa làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng.
1.5. Kết cấu luận văn
Luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: là chương giới thiệu tổng quát chung của đề tài
Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với
tổ chức.
Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu sau khi đã tiến hành phân tích dữ liệu.
Chươ
được công nhận trên thế giới. Chương này gồm các phần chính: (1) Lý thuyết về sự
thỏa mãn của con người; (2) M
ột số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người; (3)
Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên; từ đó rút ra những kết luận qua mô hình lý
thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên
đối với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng.
2.2. Cơ sở lý thuyết:
2.2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con ng
ười:
Nói về sự thỏa mãn của con người trước hết phải nói tới hành vi. Hành vi của
con người chính là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Theo
Sigmund Freud,
1
không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều họ
muốn, do đó nhiều hành động của họ chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức hoặc
các nhu cầu. Thực tế, qua nghiên cứu, Freud đã nhận ra rằng giữa động cơ của hầu hết
mọi người và kết cấu của một núi băng trôi có thể có sự tương đồ
ng. Một phần quan
trọng của động cơ con người ẩn dưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ
ràng đối với cá nhân, nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một người là có thể
thấy rõ được hoặc chính bản thân người đó nhận thức được. Điều đó có thể do cá nhân
thiếu sự nhận thức nội tâm của mình, ngay cả trường h
ợp có sự tham gia của chuyên
môn.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động.
Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Bất cứ lúc nào con người đều có thể quyết
định thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Điều đó dẫn
đến một số câu hỏi quan trọng. Tại sao người ta lại làm việc này, chứ không làm vi
ệc
i
nhằm cố gắng thỏa mãn thông qua hành động? Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm
nhất định sẽ dẫn tới hành động. Các nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và
thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng.
- Thay đổi sức mạnh của động cơ: Theo Abraham Maslow
3
, khi một nhu cầu
được thỏa mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu
cầu mạnh đã được đáp ứng đôi khi được coi như đã thỏa mãn. Đôi khi nhu cầu trở nên
2
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
3
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức
14
yếu đi nếu việc thỏa mãn bị cản trở. Những động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục
trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý.
Từ các kết quả nghiên cứu trên, chúng ta có thể nhận định những tác động cụ
thể liên quan đến sự thoả mãn của con người đó là:
Nếu ng
ăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục đích sẽ được coi là việc tạo ra “sự vỡ
mộng”. Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân chứ không phải
về môi trường bên ngoài. Một người có thể bị vỡ mộng do một vật cản tưởng tượng và
có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản th
ực. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới
việc hình thành mục đích thay thế hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có
thể xảy ra dưới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra
và sự vỡ mộng tăng lên, có thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những hành vi ngỗ
ngược, phá hủy (gây sự, đậ
p phá), cá nhân sẽ hướng sự thù hằn của họ chống lại đối
thể: khi nhân viên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại
và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ hội tăng
trưởng và phát triển. Trong quá trình này, người quản lý không phải luôn luôn tạo mục
đích cho nhân viên của họ, mà quan trọ
ng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi
cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích của riêng họ.
Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó
với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích.
Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có th
ể từ bỏ mục đích
đó một cách dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản lý chứ
không phải của riêng họ. Mục đích phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để người ta
phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được.
Chúng ta, với t
ư cách của những nhà quản lý có thể đồng ý với những vấn đề
nêu trên, thông qua lời tuyên bố của J.Sterling – Livingston
4
, đó là:
Cấp dưới sẽ không được thúc đẩy để đạt năng suất cao trừ phi họ coi mong
muốn của ông chủ là hiện thực và có thể đạt được.
Nếu đã được khuyến khích nhưng những mục đích đề ra quá cao, có cố gắng
cũng không thể đạt được thì họ sẽ không cố gắng nữa và chỉ đạt tới những kết quả thấp
hơ
n mức họ có thể đạt được.
Con người không được thúc đẩy cao nếu mục đích có vẻ hầu như không thể đạt
được hoặc gần như chắc chắn đạt được.
2.2.2. Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người
- Thuyết kỳ vọng:
Victor Vroom
5
đậm nét và khó thay đổi. Đây cũng là đặc điểm rất đáng quan tâm cho những nhà quản
trị, vì nếu hiểu rõ điều đó thì nhà quản trị sẽ không còn phải băn khoăn vì sao người ít
tuổi dễ thay đổi tính cách hơn người nhiều tuổi. Câu trả lời ở
đây là ở người lớn tuổi,
mặc dù có thể thay đổi hành vi, song rất khó thực hiện, trừ phi phải mất một thời gian
dài trong điều kiện nhất định. Vậy thì có nên đầu tư và đầu tư bao nhiêu vào việc thực
hiện sự thay đổi này ở những người lớn tuổi? Trong khi đó, đối với những người trẻ
tuổi việc đầu tư cho thời gian đào tạ
o không chỉ ít tốn kém hơn mà thời gian hoàn vốn
cũng nhanh hơn.
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi nhu
cầu mạnh nhất của họ. Vì vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết
17
được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất. Theo Abraham Maslow
6
, nhu cầu
của con người được sắp xếp theo 5 cấp:
Sinh lý – An toàn – Xã hội – Tôn trọng – Tự khẳng định
Nhu cầu sinh lý, là những nhu cầu cơ bản của con người (ăn , mặc ở…) có sức
mạnh cao nhất cho tới khi chúng được thỏa mãn. Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng thì
nhu cầu an toàn, an ninh trở nên trội hơn. Khi nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa
mãn thì nhu cầu xã hội (giao tiếp) sẽ xuất hi
ện với tư cách là nhu cầu nổi trội, con
người sẽ cố gắng có được các quan hệ tốt đẹp với người khác. Kế tiếp là nhu cầu được
tôn trọng (cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực…), con người cảm thấy có ích và có ảnh
hưởng đối với môi trường xung quanh, cho đến lúc nhu cầu được tôn trọng bắt đầu
được thỏa mãn đầy đủ thì nhu cầu tự khẳng định mình trở
nên mạnh hơn, đây là nhu
cầu để tăng đến mức tối đa tiềm năng của một người.
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
+ Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn
cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều
này có nghĩ
a là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu
thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn. Người có nhu cầu thành tựu cao là
người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt
ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức
(4) Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
+ Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được
chấp nh
ận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc
tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp
tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo
ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
+ Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc
của người khác, kiểm soát và ảnh h
ưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra
rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành
các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu
cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên
minh.
Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, quyền lực là nguồn làm
cho một người có thể đem lạ
i sự bằng lòng từ các ảnh hưởng hoặc tới các ảnh hưởng
khác, đó là tiềm năng ảnh hưởng của một người. Quyền lực là khả năng nhân lên hoặc
điều khiển các hoạt động của người khác để phù hợp với mục đích riêng của mình. Do
đó, với các nhà quản lý, quyền lực là một yếu tố quan trọng trong việc tạo điều kiện
cho m
n, hiểu biết công việc rõ ràng hơn. Nói cách khác là họ có khả năng tạo điều
kiện làm việc hiệu quả, tạo được sự thỏa mãn và động viên người lao động làm việc
tích cực, chăm chỉ hơn, theo đó việc hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị sẽ tốt hơn.
- Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:
Frederick Herzberg
8
đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ
thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt
kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của
F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằ
ng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược
lại (tức là chỉ có hai tình trạng thỏa mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin thu thập
8
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức
20
được F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn. Các nhân tố liên quan tới sự thoả mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố
động viên) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn
(được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính). Đối với các nhân tố động viên nếu
được giải quyết tốt s
ẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó động viên người lao động làm việc
tích cực. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó, với những nhân tố duy trì, nếu giải
quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chư
a chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Frederick Herzberg liệt kê
động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so
sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ
21
nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống
hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng
xã hội)”.
Trên thực tế khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và
phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
+ Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần th
ưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc
không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
+ Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mứ
c năng suất như cũ.
+ Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng
và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Rõ ràng, khi so sánh nh
ững đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của
mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị
rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiế
t lập sự công
bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi
người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nếu
họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, th
sự vật 10 2
Rèn luyện kỷ luật 7 10
Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 8 1
Sự trung thành về quản lý đối với công nhân 6 8
Lương cao 1 5
Triển vọng và sự phát triển của công ty 3 7
Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân 9 3
Đảm bảo công việc 2 4
Công việc thú vị 5 6 Kết quả cho chúng ta thấy:
Giám sát viên cho rằng, lương cao, đảm bảo công việc, triển vọng và đ
iều kiện
làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ. Tuy nhiên,
công nhân lại cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã
làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự
khích lệ dường như liên quan tới sự hội nh
ập và nhận biết. Những điều mà công nhân
chỉ ra (những điều họ muốn từ công việc của họ) lại bị các lãnh đạo của họ coi là ít
quan trọng nhất. Rõ ràng giám sát viên ít nhạy cảm với những cái thực sự là quan
9
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
23
trọng nhất đối với công nhân, họ cho rằng tác nhân kích thích nhằm thỏa mãn công
nhân là các động cơ sinh lý và an toàn; do đó họ đã sử dụng các tác nhân kích thích
đáng tin cậy cũ là: tiền, các loại trợ cấp và bảo đảm an toàn; để thúc đẩy công nhân.
Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, mong muốn của công nhân về việc
“thăng chức và phát triển” cùng với công ty; về “công việc thú vị” đang tăng lên. Điều
việc và môi trường làm việc. Khi nhóm công nhân cảm thấy các mục đích riêng của họ
10
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
24
đối lập với các mục đích quản lý (thường xảy ra trong các tình huống công nhân bị
giám sát một cách gắt gao, phải chịu đựng sự kiểm tra không chính đáng về công việc
hoặc môi trường) thì năng suất vẫn chỉ đạt ở mức thấp hoặc thậm chí giảm xuống.
Kết quả nghiên cứu cũng giúp cho việc giải đáp nhiều vấn đề đã làm giới quản
lý lúng túng như: tạ
i sao một số nhóm dường như có năng suất cao trong khi những
nhóm khác vẫn chỉ đạt mức sản lượng tối thiểu. Từ đó có biện pháp khuyến khích giới
quản lý thu hút công nhân vào việc lập kế hoạch, tổ chức và điều hành công việc, đồng
thời cố gắng bảo đảm sự hợp tác tích cực của họ.
- Một số kết quả nghiên cứu về động c
ơ thúc đẩy:
+ Thuyết X và thuyết Y:
Công trình của Mayo, Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y”
11
cho kết quả như sau:
Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ
không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý
này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa
trừng phạt.
Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X, th
ử cơ cấu kiểm tra,
giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn
toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự
chín chắn.
tiền để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý
theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội
nguồn của thử thách và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân.
Với Thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình c
ảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu
hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn. Kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan
tâm và cá tính. Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân
hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ
đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, công nhân có khả năng đạt
được sự thỏa mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại
môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc
không đem lại bất kỳ sự thỏa mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào
đó để thỏa mãn nhu cầu chủ yếu của mình.
Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là:
ở những tổ chức có
sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục
đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc vui vẻ
bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự.
+ Thuyết vị thành niên – thành niên:
Argyris
13
đã nghiên cứu, xác định những mô hình quản lý, ảnh hưởng đến hành
vi con người và sự phát triển cá nhân bên trong môi trường công việc. Theo ông, con
12
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
Copyright: Tài liệu đại học ©