i

LÔØI CAÛM ÔN
Qua bốn năm học tập và rèn luyện tại trường Đại Học Nha Trang và gần
3 tháng thực tập tại Công ty TNHH Tư vấn xây dựng Quang Vinh, em đã nhận
được sự quan tâm và giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể. Em xin chân thành
gửi lời cảm ơn đến:
Ban giám hiệu trường Đại học Nha Trang, Ban chủ nhiệm Khoa Kinh tế
và quý thầy cô giáo đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức để em có nền tảng
cơ sở, kiến thức chuyên ngành Kinh doanh và nhiều kinh nghiệm sống thực sự
hữu ích cho bản thân mình.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy Lê Hồng Lam, người đã trực
tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình chọn và thực hiện đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Tư vấn xây dựng
Quang Vinh cùng tất cả anh chị em trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều
kiện tốt nhất để em có thể hoàn thành tốt đề tài.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn bố mẹ, gia đình và bạn bè đã luôn
luôn bên cạnh chăm sóc, động viên giúp đỡ em trong suốt thời gian em học tập
và thực hiện đề tài.
Trong quá trình thực tập không sao tránh khỏi thiếu sót, em rất mong sự
đóng góp của các Thầy Cô để khóa luận của em được hoàn thiện hơn .
Em xin chân thành cảm ơn!
Nha Trang, ngày…… tháng … năm 2011
SINH VIÊN THỰC HIỆN
Huỳnh Thị Thùy Trang

ii


2.2.5.2. Một số kết quả nghiên cứu về động cơ thúc đẩy 20
iii

2.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan 22
2.3.1. Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company 23
2.3.2. Mô hình nghiên cứu tại Công ty FIS 24
2.3.3. Mô hình nghiên cứu tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 25
2.3.4. Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty
THHH Long Shin 26
2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 28
2.5. Mô hình sự thỏa mãn của CBCNV tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng
Quang Vinh 30
2.5.1. Nghiên cứu định tính 30
2.5.2. Mô hình thực nghiệm sau định tính 37
Chương 3: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 39
3.1. Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu 40
3.1.1. Giới thiệu về công ty 40
3.1.2. Lĩnh vực kinh doanh 40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy 41
3.2. Thiết kế nghiên cứu định lượng 45
3.3. Mô tả mẫu 45
3.4. Kết quả nghiên cứu 48
3.4.1. Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 48
3.4.2. Đánh giá thang đo 49
3.4.3. Thực hiện một số kiểm định 60
3.4.3.1. Xem xét ma trận hệ số tương quan 60
3.4.3.2. Kết quả kiểm định mô hình 61
3.4.3.3. Kết quả đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức 64
3.5. Tóm tắt chương 3 74
Chương 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75
v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các bước nghiên cứu 4
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên 17
Bảng 2.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 18
Bảng 2.3: Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc 33
Bảng 2.4: Thang đo về nhân tố công việc 34
Bảng 2.5: Thang đo về Cơ hội nghề nghiệp 34
Bảng 2.6: Thang đo về Sự công bằng trong bằng trong đối xử 35
Bảng 2.7: Thang đo về Tiền lương và các chế độ chính sách 35
Bảng 2.8: Thang đo về Mối quan hệ nơi làm việc 36
Bảng 2.9: Thang đo về Triển vọng và sự phát triển của công ty 36
Bảng 2.10: Thang đo về sự hài lòng chung của người lao động 37
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động và mẫu 46
Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 46
Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 47
Bảng 3.4: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 47
Bảng 3.5: Bảng phân bố mẫu theo chức vụ 48
Bảng 3.6: Bảng phân bố mẫu theo thu nhập bình quân hàng tháng 48
Bảng 3.7: Cronbach Alpha của các thành phần thang đo sự thỏa mãn của cán bộ
công nhân viên Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.8: Phương sai trích 54
Bảng 3.9: Bảng ma trận các nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 2 55
Bảng 3.10: Bảng KMO kiểm định Bartlett 56
Bảng 3.11: Kết quả EFA Thang đo sự thỏa mãn chung của cán bộ 59
Bảng 3.12: Hệ số xác định R

Chương 1
TỔNG QUAN
2

1.1. Đặt vấn đề
Ngày nay, trước xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều khó khăn, một trong những vấn
đề đó là công việc tuyển dụng và quy tụ nhân tài. Vì con người là nhân tố quan
trọng có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại hay phát triển của một doanh nghiệp.

1.2. Câu hỏi nghiên cứu chính
Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại
Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh?
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ
chức tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh.
 Xác định những thứ tự ưu tiên của các yếu tố đối với sự thỏa mãn của
CBCNV đối với Công ty.
 Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của người lao động đối
với Công ty TNHH tư vấn xây dựng Quang Vinh.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh,
1/23 đường D3, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh.
- Đối tượng khảo sát là cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty
TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Thiết kế nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai
đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
 Nghiên cứu sơ bộ:
Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính, nó liên quan
chặc chẽ đến việc xác định vấn đề nghiên cứu. Trước tiên là xác định các tiêu thức
dùng để đánh gúa sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức dựa trên cơ sở tham
khảo tài liệu, bài báo, các công trình nghiên cứu có liên quan, từ đó xây dựng các
tiêu thức cần khảo sát và đánh giá.
Quá trình tiếp xúc chuyên gia, nhà quản lý cùng với đóng vai sẽ giúp phát hiện
các tiêu thức không cần thiết, và bổ sung các yếu tố mới tác động đến sự thỏa mãn
của CBCNV đối với tổ chức.Sau đó tiến hành thảo luận nhóm (Focus Group), thảo
4


Kỹ thuật Thời gian Địa điểm
1 Sơ bộ
Thảo luận
nhóm
Định tính 15/03/11 – 15/04/11
2
Chính
thức
Phát BCH
điều tra
Định lượng

20/04/11 – 27/04/11
Công ty TNHH
Tư vấn XD
Quang Vinh 5

Hình 1.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
Điều chình từ quy trình của Nguyễn Trọng Hoài và cộng sự (2008)

Vấn đề nghiên cứu
Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ
chức tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh?
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối

động; đóng vai.

Mô hình nghiên cứu thực nghiệm
đề nghị

Thu thập dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp
Nghiên cứu định lượng
- Phân tích thống kê mô tả
- Kiểm định thang đo
- Phân tích nhân tố
- Phân tích hồi qui
- Tổng kết nghiên cứu

Gợi ý từ kết quả nghiên cứu
6

1.6. Cấu trúc nội dung đề tài
Khóa luận gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất
Chương 3: Phân tích và thảo luận kết quả
Chương 4: Kết luận và kiến nghị


Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH
Đ
Ề
XU
Ấ
T

8

2.1. Giới thiệu
Trong chương này, em sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về sự
thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức, qua những kết quả của các nhà
nghiên cứu đã được thế giới công nhận. Chương này gồm các phần chính: Vai
trò của con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Lý thuyết về sự thỏa

chất và tinh thần cho người lao động nhằm tạo ra tinh thần đoàn kết toàn doanh
nghiệp cũng như sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp và tăng
được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
2.2.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người
Nói về sự thỏa mãn của con người trước hết phải nói tới nhu cầu.
Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho
những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự
căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hay động lực thúc đẩy trong các cá
nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu
cụ thể mà mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ biểu diễn nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi
Nói về nhu cầu không thể không nhắc đến động cơ, động cơ phản ánh những
mong muốn, những nhu cầu của con người và nó là lý do của hành động. Nhu cầu
của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong những thời
điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời
điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người.
Có thể nói động cơ hay nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Đơn vị
cơ sở của hành vi là một hành động. toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Mỗi
cá nhân đều có hàng trăm nhu cầu, các nhu cầu này luôn cạnh tranh, đòi hỏi với
hành vi của họ, nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành
động. Bất cứ lúc nào con người cũng có thể quyết định thay đổi hành động hay tổ
hợp hành động để bắt đầu làm việc khác.
Như trên đã đề cập, khi cá nhân đạt được mục đích, các nhu cầu đã được thỏa
mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục
Nhu cầu
chưa

và sự cam chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục hoặc tăng lên, bởi người
ta sẽ mất hết hy vọng đạt được mục đích nếu sự vỡ mộng kéo dài.
Có thể rút ra kết luận từ những vấn đề trên đó là: điều cần thiết đòi hỏi ở các
nhà quản lý là phải hiểu được những triệu chứng vỡ mộng và có thể là những dấu
hiệu tồn tại vỡ mộng của nhân viên. Hiện tượng này là đặc điểm của những người
lam công tác đơn điệu, buồn tẻ, ở đó họ thường cam chịu thực tế, có rất ít hy vọng
để cải thiện môi trường của mình. Từ đó các nhà quản lý mới có thể có những bước
đi thích hợp trong việc định hướng hành động cho nhân viên của mình nhằm đạt
được mục đích cao nhất mà nhà quản trị hướng tới.
2.2.3. Các lý thuyết về nhu cầu
2.2.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ
nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì
loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Trong đó, Maslow chia nhu
cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao:
Sinh lý – An toàn – Xã hội – Tự trọng – Tự thể hiện
11

 Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc
sống con người như: thức ăn, nước uống, nhà ở, phát triển nồi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.
 Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu cần tránh sự nguy hiểm về bản thân,
không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
 Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu được chấp nhận, yêu thuơng gắn bó, nhu
cầu giao tiếp, giao lưu…
 Nhu cầu tự trọng: Là các nhu cầu về tự trọng và muốn được người khác
tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và
lòng tự tin.
 Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sang tạo, hài
hước… đây là nhu cầu phát triển tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân.

với nhân viên.
- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần
có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo
các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách
rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn.
- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các
cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào
tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên. Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý nhằm đạt
đến các mục tiêu của tổ chức.
13

2.2.3.2. Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con ngưởi có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
 Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do
những kết quả đo lường của họ. Điều này có nghĩa là họ thích những công việc

- Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một
sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này
hơn thuyết của Maslow.
- Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một
nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời
gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn
những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất
nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”. Sự liên quan của nó đến công
việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc
vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các
nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,
những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng
và hoảng loạn.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách thỏa mãn.
2.2.3.4. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong một tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công
bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi
ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa,
họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những
người khác (còn gọi là công bằng xã hội).
15

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ, phần thưởng
của mình có thể có 3 trường hợp xảy ra:


động, nâng cao trình độ tự khống chế hành vi của mình. Mục tiêu công việc rõ ràng
có thể làm cho CNV hiểu phải hoàn thành công việc gì và phải cố gắng bao nhiêu
để hoàn thành công việc ấy. Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nhất định đối với
khả năng của CNV, nhưng có cố gắng họ có thể thực hiện được. Mục tiêu này có
tính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác về thành tựu và
cũng thỏa mãn nhu cầu trưởng thành của họ. Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn
nhất định đối với khả năng của CNV, nhưng có cố gắng họ có thể thực hiện được.
Mục tiêu này có tính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác
về thành tựu và cũng thỏa mãn nhu cầu trưởng thành của họ.
Lý luận đặt mục tiêu tạo cho nhân viên phản ứng kịp thời với tình hình công
việc và nhận thức rõ về tình hình hoàn thành công việc của mình.
2.2.4. Các thuyết động viên
2.2.4.1. Thuyết hai nhân tố của F.Herzbergeg
Frederick Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố dựa
trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều quan điểm, giải thích của ông liên quan
mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đảo lộn nhận
thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối nghịch với bất mãn
là thỏa mãn và ngược lại. F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn; và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất
mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác còn được gọi là các
nhân tố động viên. Các nhân tố liên quan đến bất mãn còn được gọi các nhân tố duy
trì hay lưỡng tính.
Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Trong khi đó,
với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:

không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc,
tiền lương, ). Khi tác động đến những yếu tố duy trì trước hết là nhằm mục đích
giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu
tố động viên.
- Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng
kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của
việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo
lường được kết quả của việc mình làm.
- Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp.
Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình
làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công
việc của mình.

18

Bảng 2.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không có sự bất
mãn
Bất mãn
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
Không động viên
Ảnh hưởng tiêu
cực

tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp
và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Vì vậy, khi động viên người lao động nhà quản trị cần quan tâm đến nhận thức
và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực
hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Tuy nhiên, nhà quản trị phải biết gắn mong đợi của cá nhân với mục tiêu của
tổ chức, triển vọng và sự phát triển công ty là một nhân tố quan trọng tạo ra sự gắn
kết doanh nghiệp với người lao động và có thể lý giải rằng các động cơ của một cá
nhân hướng tới mục đích chung là những khác vọng cống hiến, gắn bó với tổ chức.
2.2.5. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên
2.2.5.1. Khái niệm động cơ thúc đẩy
Động cơ có thể mô tả như là một lực bên trong thúc đẩy hành vi của chúng ta.
Động cơ được tạo bởi những nhu cầu chưa được thỏa mãn khi chúng ta trở nên căng
thẳng. Có nghĩa là, trong một thời điểm nào đó ở chúng ta có thể tồn tại nhiều nhu
cầu, nhưng nhu cầu mạnh sẽ đóng vai trò động cơ thúc đẩy.
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu hướng,
mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự. Chúng ta có thể xem
xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp: bắt đầu từ sự cảm thấy có nhu
cầu dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa tới trạng thái căng
thẳng thôi thúc và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng
thỏa mãn được điều mong muốn.
Như vậy, cái tạo ra động lực thúc đẩy chính là nhu cầu. Nhu cầu là cái tất yếu,
tất nhiên, thuộc tính tâm lý của con người, là những đòi hỏi cần được thỏa mãn để
tồn tại và phát triển. Nhu cầu thường xuất hiện trong ý thức của con người dưới 3
cấp độ khác nhau, đó là lý tưởng, ý muốn và khác vọng. Khi nhu cầu đạt tới khác
vọng thì nó biến thành động cơ thúc đẩy hành động.