ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
o0o
TIỂU LUẬN OCD
HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ Học viên : Lê Thiện Tâm
MSHV: 7701220989
GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh

Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 5/ 2014

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức

Trang i

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài Trang 1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Trang 1
3.Bố cục đề tài Trang 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

thay đổi chiến lược phát triển tăng trưởng từ thông qua mở rộng thị trường sang tập
trung vào quản trị chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động để tăng trưởng lợi nhuận
nhiều hơn tăng trưởng thị trường. Một trong những chiến lược then chốt của giai
đoạn phát triển này là nâng cao hiệu quả của Chuỗi cung ứng. Là một thành viên
đang công tác trong bộ phận Chuỗi cung ứng của công ty, được sự cho phép của ban
lãnh đạo và sự ủng hộ của các đồng nghiệp, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện chuỗi
cung ứng của công ty cổ phần Kinh Đô” để tìm ra những bất cập trong chuỗi cung
ứng tại công ty từ đó đề xuất các giải pháp giúp công ty nâng cao hiệu quả quản trị
Chuỗi cung ứng.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.1 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề xảy ra trong
chuỗi cung ứng của công ty.
Hoàn thiện các hoạt động liên quan đến dự báo nhu cầu, định vị cơ sở vật chất, quản
trị tồn kho, tiếp nhận nguyên liệu,…
2.2 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu tại công ty cổ phần Kinh Đô Miền
Nam.
3.Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Tiểu luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty và giải pháp hoàn thiện
chuỗi cung ứng.
Chương 3: Quản trị sự thay đổi khi áp dụng các biện pháp hoàn thiện chuỗi cung
ứng.
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức

Trang 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Tổng quan về Chuỗi cung ứng
1.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng

phí và vai trò của chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách
hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, điều cần thiết là nhà phân tích
phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng
bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
- Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ
thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa.
Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn
hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm
cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia
sẻ trong toàn chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công
của chuỗi cung ứng càng lớn.
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức

Trang 3

3. Lý thuyết về chuẩn đoán và mô hình nguyên nhân kết quả
3.1 Lý thuyết về chẩn đoán
- Khái niệm chẩn đoán tổ chức: Là quá trình cộng tác giữa các thành viên của tổ
chức/nhóm có dự án OD với nhà tư vấn OD để thu thập thông tin cần thiết, phân
tích, xác định mục tiêu thay đổi. Cung cấp thông tin đầu về những hiểu biết về tổ
chức phục vụ cho quá trình hoạch định kế hoạch hành động cho các can thiệp OD.
Đây là đặc tính khác biệt và rõ ràng của một dự án OD so với các dự án thay đổi
ứng phó khác: Phải chẩn đoán tổ chức trước khi can thiệp => Thay đổi có hoạch
định
- Mục đích của chẩn đoán
+ Problem-solving approach: Xác định các nguyên nhân của những vấn đề cần giải
quyết. Giống như bác sĩ chẩn đoán bệnh (Clinical diagnosis)
- Positive approach (AI): Xác định các thế mạnh giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức.

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức

Trang 4

Mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức

Mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm

Thực hành chuẩn đoán tổ chức dựa vào khung phân tích – mô hình chuẩn đoán
Hiện nay có nhiều mô hình chuẩn đóan trên thế giới, tuy nhiên nổi bật nhất là
mô hình chuẩn đoán sau:
- Mô hình chuẩn đoán “The six-box Model”: Weisbord đã nhận dạng được 6
mảng trọng yếu mà một tổ chức muốn thành công thì phải bảo đảm thực hiện đúng
cách. Theo ông, nhà tư vấn OD phải chú ý đến cả các khía cạnh chính thức và
phi chính thức của từng mảng.

- Mô hình S của McKinsey: Là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân
viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company phát triển vào những năm đầu của
thập niên 80. Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ
chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công.

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức

Trang 5

- Mô hình xương cá : được thiết kế để nhận biết những mối quan hệ nguyên
nhân và kết quả. Nó thực hiện điều này bằng việc hướng dẫn nhà quản lý thông qua


Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức

Trang 6

Sứ mệnh của Công ty:
+ Với người tiêu dùng: tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại
thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
+ Với cổ đông: mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn và thực hiện tốt việc
quản lý rủi ro với những khoản đầu tư.
+ Với đối tác:tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi
cung ứng, đảm bảo lợi nhuận hợp lý, thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
+ Với nhân viên: tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng trong công
việc của nhân viên.
+ Với cộng đồng: tham gia và đóng góp cho các chương trình hướng đến cộng đồng
và xã hội
2. Thực Trạng hoạt động chuỗi cung ứng của công ty
2.1 Cơ cấu tổ chức Chuỗi cung ứng của công ty

2.2 Thực trạnh quản trị chuỗi cung ứng tại công ty.
Ta phân tích hoạt động của Chuỗi trên 5 hoạt động chính là: Lập kế hoạch, Mua
hàng, Sản xuất, Hệ thống kho bãi, giao hàng.
2.2.1 Lập kế hoạch Để lập được kế hoạch bộ phận phải dự đoán được các khả năng
về nhu cầu trong tương lai. Hiện tại công ty đang dự báo nhu cầu theo quy trình
S&OP, tức dự báo dựa trên các số liệu từ quá khứ kết hợp phân tích về tăng trưởng.
Công ty lập kế hoạch theo các giai đoạn như sau: kế hoạch hằng ngày, kế hoạch
hàng tuần, kế hoạch hàng tháng, kế hoạch hằng năm.Sau khi có kế hoạch thì các bộ
phận sản xuất, kho bãi, Logictic và Kinh Doanh sẽ chuẩn bị Nguyên vật liệu,
phương tiện lưu trữ vận chuyển để thực hiện kế hoạch đó.
2.2.2 Mua hang Phòng mua hàng tại công ty chịu trách nhiệm mua hàng cho toàn

cung ứng của Kinh Đô đã đáp ứng được 99,9% nhu cầu của bộ phận kinh doanh để
đáp ứng nhu cầu ra thị trường trong nước và quốc tế.
Thông tin đồng bộ trong Chuỗi cung ứng: Nhờ Áp dụng hệ thống thông tin như
SMC, ERP và đặc biệt là ứng dụng SAP vào trong quản trị chuỗi cung ứng nên
thông tin giữa các bộ phận và giữa các công ty thành viên luôn đảm bảo thông suốt,
từ đó giúp nâng cao hiệu quả Chuỗi cung ứng.
Dịch Vụ khách hàng: Trong thời gian qua công ty đảm bảo phục vụ giao hàng tận
tay khách hàng đúng theo những yêu cầu của khách hàng. Để thực hiện được điều
này nhờ một phần từ hoạt động quản trị Chuỗi cung ứng tốt, các bộ phận đều lấy
khách hàng làm trọng tâm trong hoạt động và nổ lực để đáp ứng cho khách hàng
3.2 Nhược điểm
Chi phí hoạt động trong Chuỗi cung ứng cao.
Dù vấn đề đáp ứng hàng hóa của công ty luôn đảm bảo tốt nhưng tỷ lệ Chi phí/
Doanh thu còn khá cao làm ảnh hưởng đến tình hình tài chính của công ty. Vấn đề
trên dù tồn tại nhiều năm qua nhưng do tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nên nhược
điểm trên của Chuỗi cung ứng vẫn chưa được nhìn nhận đúng mức. Từ năm 2012
đến nay, khi nền kinh tế đang lâm vào khó khăn, sức mua giảm làm ảnh hưởng đến
tăng trưởng doanh thu của công ty thì vấn đề chi phí trong Chuỗi cung ứng của công
ty bắt đầu bộc lộ tác hại của nó.
Ngoài ra vẫn còn một số hạn chế khác nhưng trong bài tiểu luận này chỉ tập trung
vào giải quyết vấn đề cắt giảm chi phí.
4. Nguyên nhân dẫn đến chi phí Chuỗi cung ứng cao:
4.1 Dự báo và lập kế hoạch.
Dự báo chưa đúng và sát với thực tế dẫn đến sản xuất ra tồn kho nhiều hoặc không
đáp ứng được nhu cầu thực tế
4.2 Bộ phận mua hàng Thực tế cho thấy thời gian qua dù bộ phận mua hàng đã có
nhiều nổ lực để đảm bảo vật tư đáp ứng cho sản xuất nhưng việc lựa chọn các nhà
cung cấp cách xa công ty, làm chi phí và giá Vật tư bị đội lên, dẫn đến có nhiều chi
phí phát sinh kèm theo như vận chuyển, tồn kho…
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức


5. Một số biện pháp cắt giảm chi phí trong Chuỗi cung ứng
5.1 Tái cơ cấu tổ chức chức năng của Chuỗi cung ứng
Qua phân tích thực trạng ở trên ta thấy nhiều bất cập trong việc quản lý công việc và
dòng chảy của vật tư hàng hóa trong Chuỗi cung ứng, Bộ phận kinh doanh là bộ
phận chịu trách nhiệm về quản lý doanh số hoạt động kinh doanh nhưng không
thuộc chuỗi cung ứng mà đứng độc lập nên việc lên các mục tiêu kinh doanh chưa
phù hợp với tình hình hiện tại , gây khó khăn cho hoạt động của Chuỗi cung ứng.
5.2 Hoàn thiện việc báo cáo tình hình hoạt động giữa các bộ phận
Hiện tại các bộ phận như kho bãi, mua hàng đều dựa theo kế hoạch sản xuất ở sản
xuất. nhưng bộ phận sản xuất lại dựa trên bộ phận kế hoạch để thực hiện hay nói
cách khác, các vấn đề tồn kho cao, phế phẩm trong sản xuất cao, đều có thể được
điều phối bởi phòng kế hoạch nhưng các bộ phận liên quan này vẫn báo cáo độc lập
mà không qua phòng kế hoạch làm cho sự kết dính trong hoạt động của các bộ phận
thấp đi, từ đó dẫn đến tự bản thân kho, sản xuất không thể giải quyết được vấn đề
của mình.
5.3 Nâng chức năng của phòng kế hoạch thành Phòng điều phối sản xuất
Mua hàng

L
ậ
p k
ế

ho
ạ
ch

S
ả

ph
ẩ
m cao

Hi
ệ
u su
ấ
t th
ấ
p

Hàng hư vận chuyển
Chất lượng vật tư thấp
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức

Trang 9

Các hoạt động bán hàng sản xuất và kho bãi đều dựa trên kế hoạch Mà phòng kế h
hoạch ban hành, như vậy mỗi kế hoạch hàng tuần được ban hành đều ảnh hưởng
mang tính quyết định đến hoạt độnh của Sản xuất, kho bãi,Logictics , như vậy cần
nân cao vai trò của phòng kế hoạch như bộ phận điều phối trung tâm của các hoạt
động liên quan đến sản xuất.
5.4 Lựa chọn nhà cung cấp uy tín và duy trì ổn định lâu dài
Một trong những nguyên nhân của chất lượng đầu vào không ổn định đó là không
đồng bộ và thống nhất các Nhà cung cấp sản phẩm cho công ty nên trong thời gian
tới công ty cần đưa vào hệ thống đánh giá và phân loại các nhà cung cấp để chia nhà
cung cấp thành: Nhà cung cấp chính, Nhà cung cấp xuất sắc, Nhà cung cấp bổ sung.
Nhà cung cấp yếu kém. Từ đó sẽ ổn định đầu vào cho công ty tránh các chi phí thay
đổi nhà cung cấp gây ra.

hoạt động mang tính chiến lược cần thực hiện trong giai đoạn phát triển sắp tới.
- Mỗi lãnh đạo tại công ty đang sở hữu cổ phần theo những tỷ lệ khác nhau nhưng
họ đều nhận thấy rằng nếu tiết kiệm chi phí mang lại lợi nhuận cho công ty thì giá trị
cổ phiếu của họ sẽ cao hơn.
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức

Trang 10

3. Các giải pháp quản trị sự thay đổi
Qua phân tích sự ủng hộ cũng như sự kháng cự của nhân viên các phòng, ban của
công ty và cấp quản lý, lãnh đạo công ty, tác giả nhận thấy rằng nếu công ty có một
kế hoạch hoàn chỉnh nhằm quản trị sự thay đổi khi áp dụng giải pháp thay đổi để
giảm chi phí vào chuỗi cung ứng của công ty, thì những khó khăn trong quá trình
thực hiện đã không xảy ra.
Với tình hình hiện nay, tác giả có đề ra một số biện pháp nhằm quản trị sự thay đổi
các bộ phận như mô hình ADKAR của Hiatt&Creasey (2003) nhằm quản trị sự thay
đổi trong tổ chức, cụ thể như sau:
3.1 Thiết lập hệ thống nhân sự hỗ trợ sự thay đổi
Nhằm thực hiện được các mục tiêu trên, tác giả đề xuất nên xác định rõ ràng một số
nhân sự như sau:
- Nhóm bảo trợ và điều hành: Nhóm này đóng vai trò cung cấp nguồn lực nhằm hỗ
trợ sự thay đổi. Nhóm này bao gồm nhóm quản lý tại các phòng ban và Giám đốc
chuỗi cung ứng là người đứng đầu
- Đội tiên phong: Là nhóm trụ cột của sự thay đổi, là những người đi đầu, làm
gương, hỗ trợ nghiệp vụ và giải quyết các vấn đề xảy ra. Đội tiên phòng sẽ gồm
những thành viên xuất sắc tại các phòng ban thực hiện.
3.2 Các chương trình đối với cấp quản lý, lãnh đạo của công ty
- Duy trì cam kết đối với quy trình thay đổi, thông qua những văn bản hướng dẫn
cụ thể, chi tiết cũng như các quy định bắt buộc để ban lãnh đạo công ty thấy được sự
thay đổi là cần thiết và họ có trách nhiệm hỗ trợ sự thay đổi này.