LỜI MỞ ĐẦU
Quan hệ lao động là hệ thống tương tác giữa NSDLĐ và NLĐ ( hoặc tổ
chức đại diện cho họ) trong doanh nghiệp xảy ra trong quá trình hai bên hợp tác
làm việc để đạt được lợi ích cá nhân NSDLĐ, NLĐ và mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Quan hệ lao động chịu chịu sự điều chỉnh về mặt pháp lý của
Nhà nước. Trong quá trình hai bên hợp tác có thể xảy ra rất nhiều vấn đề trong
quan hệ với nhau, mà mỗi một sự việc xảy ra đều xuất phát từ nguyên nhân nào
đó. Đó có thể là nguyên nhân khách quan bên ngoài hay chủ quan, duy ý bên
trong. Việc nghiên cứu môi trường quan hệ lao động sẽ giúp các bên tham gia
tương tác sẽ hiểu rõ nhau hơn và tránh những vấn đề phát sinh đáng tiếc trong
khi những vấn đè đó hoàn toàn có thể tránh được. Quan hệ lao động doanh
nghiệp lành mạnh và bền vững là mục tiêu mà doanh nghệp cần phải hướng tới.
Theo một vài nghiên cứu của tổ chức ILO, một hệ thống mà trong đó mối quan
hệ giữa NSDLĐ và NLĐ có khuynh hướng hài hòa, hợp tác hơn là xung khắc
và tạo ra một môi trường lao động sản xuất có hiệu quả kinh tế, có động lực, có
năng suất đồng thời phát triển, cải thiện được cho lao động, từ đó tạo ra sự trung
thành của họ và sự tin tưởng lẫn nhau trong doanh nghiệp. Vậy nên việc nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quan hệ lao động là vô cùng quan trọng và cấp
thiết.
1.Khái niệm môi trường quan hệ lao động
1.1 Khái niệm quan hệ lao động
Quan hệ lao động là hệ thống tương tác giữa NSDLĐ và NLĐ (hoặc tổ
chức đại diện cho họ) trong doanh nghiệp xảy ra trong quá trình hai bên hợp tác
làm việc để đạt được lợi ích các nhân NSDLĐ, NLĐ và mục tiêu chung của
doanh nghiệp quan hệ đó chịu sự điiều chỉnh về mặt pháp lý của nhà nước.
1.2 Khái niệm môi trường quan hệ lao động.
Môi trường quan hệ lao động là toàn bộ lực lượng hay thể chế tác động
và ảnh hưởng đến quan hệ lao động.
Môi trường quan hệ lao động bao gồm môi trường vi mô và môi trường
vĩ mô.
2. Phân tích môi trường quan hệ lao động

nghĩa vụ và quyền lợi của mình, tránh xảy ra trường hợp ép bức, bóc lột hay
những hành động làm ảnh hưởng đến lợi ích của đối phương.
Giải quyết các tranh chấp của các bên khi có tranh chấp xảy ra. Khi có
tranh chấp xảy ra pháp luật sẽ là căn cứ pháp lý để giải quyết tranh chấp một
cách có hiệu quả và phù hợp nhất.
Với những quốc gia có hệ thống luật pháp chặt chẽ, ít khe hở, mức độ lành
mạnh của quan hệ lao động thường cao hơn do các bên trong quan hệ lao động
ít có cơ hội “lách luật”.
 Tiêu cực
Nếu luật pháp quốc gia có những quy định thiếu hợp lý, mâu thuẫn giữa các
bên tham gia quan hệ lao động vì thế mà sẽ phát sinh, làm giảm đi tính lành
mạnh của quan hệ lao động. Hoặc nếu quy định của pháp luật lao động về các
vấn đề thoả ước lao động tập thể, hợp đồng lao động, trình tự giải quyết tranh
chấp… thiếu tính chặt chẽ và hợp lý, các mâu thuẫn giữa chủ- thợ rất có thể sẽ
phát sinh. Làm giảm tính đồng thuận của quan hệ lao động.
2.1.1.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Ở Việt Nam: Hệ thống pháp luật về quan hệ lao động của Việt Nam về
cơ bản được ban hành, nhưng còn nhiều bất cập so với thực tế. Việc thành lập tổ
chức công đoàn cơ sở tại các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài còn nhiều hạn chế. Tình trạng vi phạm pháp luật lao động còn
xảy ra khá nhiều ở các doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp còn lợi dụng những
sơ hở của pháp luật để bóc lột sức lao động của người lao động để đạt được lợi
nhuận của mình.
Bộ luật lao động cũng như các quy định chưa bắt kịp cuộc sống. Ví dụ
như quy định về lương tối thiểu của công nhân ( 2012) vùng I là 2.350.000
đồng/ tháng ,vùng II là 2.100.000 đồng/ tháng rõ ràng không phù hợp với tình
hình lạm phát như hiên nay. Cho dù mức lương tối thiểu đã tăng lên so với
những năm trước thì người lao động vẫn phải sống khó khăn. Những quy định
về lương tối thiểu này lại là cái cớ để các doanh nghiệp trả lương cho công nhân
thấp mà không phạm luật.

Tuy không giống nhau nhưng mỗi nền văn hóa lại mang những đặc trưng riêng
với những nét tích cực riêng mang lại điều tốt đẹp trong cung cách ứng xử giữa
các chủ thể trong quan hệ lao động
 Tiêu cực
Không phải tất cả các nền văn hóa đều là tích cực, nó cũng tồn tại nhiều hủ
tục lạc hậu, ảnh hưởng lớn tới lối suy nghĩ của một bộ phận con người làm họ
mang theo nhiều suy nghĩ tiêu cực và bảo thủ. Sự đa dạng của ngôn ngữ trên thế
giới cũng gây ra rất nhiều rào cản trong việc trao đổi, tiếp nhận thông tin, cũng
là rào cản trong quan hệ lao động
Các điều kiện xã hội cũng có ảnh hưởng tiêu cực tới quan hệ lao động. ví
dụ như tăng nhanh dân số hiện nay gây sức ép rất lớn đến vấn đề việc làm, thất
nghiệp vì thế mà gây ra sự căng thẳng trong quan hệ lao động…
2.1.2.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Người Việt Nam sống khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức Việt Nam
coi trọng tính ổn định, tránh xung đột. Điều này xuất phát từ nhận thức “giữ thể
diện”, và xu hướng tránh xung đột trong các mối quan hệ.
Cái lý cao nhất của văn hóa cộng đồng hay văn hóa làng là: “thương người
như thể thương thân”, “tình làng nghĩa xóm”, là “người trong một nước phải
thương nhau cùng”. Do ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa truyền thống, văn
hóa hành chính ở nước ta lấy tiêu chí đoàn kết, thống nhất, tinh thần đùm bọc,…
trong tổ chức quan trọng hơn là sự ganh đua mạnh mẽ, để tạo ra hiệu quả cao
hơn. Điều này làm cho đặc trưng văn hóa các tổ chức ở Việt Nam, ở khía cạnh
này mang “nữ tính” nhiều hơn. Trong khi đó, văn hóa các nước Nhật Bản, Anh,
Hoa Kỳ lại chú trọng nhiều tới tính hiệu quả và cạnh tranh, thể hiện rõ tính chất
mạnh mẽ, “nam tính”. Góp phần làm đẩy quan hệ lao động lành mạnh hơn công
bằng hơn.
Tuy nhiên, sự mềm dẻo, linh hoạt, thiên về cảm xúc trong ứng xử cũng như
giải quyết công việc hàng ngày có thể dẫn đến sự tuỳ tiện, thiếu nguyên tắc
trong thực thi công vụ. Điều này được thể hiện trong cách giao tiếp thân mật đời
thường cũng như cách xưng hô kiểu gia đình: chú – cháu, chú – bác,… khi làm

cách để cắt giảm nhân công khiến cho hàng ngàn lao động bị mất việc làm, gây
áp lực lớn cho Bảo hiểm thất nghiệp. Số người đăng ký thất nghiệp tăng 44% so
với cùng kỳ, trong đó có 221.000 người đề nghị hưởng BHTN, tăng 48% so với
năm 2011. Chính vì vậy mà nhiều người lao động cũng phải chấp nhận chịu
thiệt để có thể có được việc làm trong thời buổi khó khăn.
2.1.4 Thị trường lao động
2.1.4.1 Khái niệm
Thị trường lao động nơi những NLĐ và NSDLĐ ràng buộc với nhau bởi
quan hệ làm thuê. Thị trường lao động hoạt động hoạt động theo các quy luật
khách quan của kinh tế thị trường như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy
luật cung cầu,…Hàng hóa được trao đổi trên thị trường lao động là sức lao
động, đó là hàng hóa đặc biệt gắn liền không thể tách rời con người với tư cách
là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy trên thị
trường này quan hệ cung cầu lao động không giống như quan hệ giữa người
mua và người bán hàng hóa thông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả
hàng hóa mà là quan hệ thỏa thuận giữa các bên trong QHLĐ ( làm việc, nghỉ
ngơi, tiền lương, bảo hiểm, an toàn lao động, điều kiện làm việc,…). Chính vì
vậy, sự phát triển thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến QHLĐ trong
doanh nghiệp.
2.1.4.2 Tác động tích cực của thị trường lao động
 Tích cực
Thị trường lao động phát triển đầy đủ là nền tảng đầy quan hệ cung cầu trên
thị trường phát triển đúng quy luật.
Trước hết, thị trường lao động đảm bảo việc làm cho dân số tích cực kinh
tế, kết nối họ vào lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, tạo khả năng cho họ nhận được
những thu nhập thiết yếu để tái sản xuất sức lao động của chính bản thân mình,
cũng như nuôi sống gia đình mình. Thị trường lao động dễ dàng chuyển đổi
người lao động sang chỗ làm việc thích hợp hơn với họ, nơi mà thành quả lao
động của họ có năng suất hơn và có cơ hội nhận được thu nhập cao hơn.
Thông qua thị trường lao động các công ty, xí nghiệp được trang bị đồng

có nghĩa là chuyển họ từ dân số tích cực kinh tế vào dân số không tích cực kinh
tế. Thứ tư, tìm kiếm và sắp xếp công việc cho những người mới thất nghiệp các
trường đào tạo, cũng như những người trước đây không làm việc và chưa bao
giờ tìm kiếm việc làm, có nghĩa là chuyển họ từ dân số không tích cực kinh tế
vào dân số tích cực kinh tế.
 Tiêu cực
Thị trường lao động là mảnh đất phát sinh sự tương tác về các vấn đề trong
QHLĐ Thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện nhiều mâu
thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường trong QHLĐ trong doanh nghiệp
Bên cung và bên cầu sức lao động là 2 chủ thể của thị trường lao động, có
quan hệ ràng buộc với nhau, dựa vào nhau để tồn tại. Sự chuyển hóa lẫn nhau
của 2 chủ thể này quyết định tính cạnh tranh của thị trường lao động: khi bên
cung sức lao động lớn hơn nhu cầu về loại hàng hóa này thì bên mua ở vào địa
vị có lợi hơn trên thị trường lao động ( thị trường của bên mua) lúc đó QHLĐ
doanh nghiệp bên có sức mạnh hơn là NSDLĐ và đại diện của họ. Ngược lại,
nếu cầu về sức lao động trên thị trường lao động lớn hơn cung ( thị trường của
bên bán) người bán sẽ có lợi thế hơn, có nhiều cơ hội để lựa chọn công việc, giá
cả sức lao động có thể được nâng cao, lúc đó QHLĐ trong doanh nghiệp lại có
lợi thế nghiêng về phía NLĐ và đại diện của họ.
2.1.4.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Như chúng ta thấy, trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế, cùng với việc
hình thành và phát triển thị trường lao động ở Việt Nam cũng đang diễn ra sự
đòi hỏi ngày càng tăng của người lao động với trình độ đào tạo nghề nghiệp,
chất lượng, cũng như thể lực của sức lao động. Nhưng tình trạng đào tạo tràn
lan đã gây ra sự xáo trộn trên thị trường lao động. Trên báo Lao động (số 55 ra
ngày 14/3/2013) có viết:
Bài toán cung cầu-cầu sau mỗi đợt tốt nghiệp tại các trường đại học cao
đẳng lại khiến nhiều tân cử nhân vỡ mộng. Sau khi ra trường họ lại tất bật đi “
rải hồ sơ xin việc khắp nơi để tìm kiếm việc làm. Tuy nhiên nhiều tân cử nhân
này đành phải đi xin làm công nhân, biến mình thành lao động phổ thông chỉ vì

tài và tòa án lao động có mối quan hệ mật thiết đến quan hệ lao động hay nói
cách khác chính là sự tác động tích cực hay tiêu cực đến quan hệ lao động trong
doanh nghiệp.
2.1.5.2 Tác động đếnQuan hệ lao động.
 Tích cực:
Nếu năng lực các tổ chức này tốt, hoạt động tích cực, công bằng, nghiêm
minh, nhanh chóng, kịp thời, sẽ giúp phòng ngừa giải quyết tranh chấp
nhanh chóng và công bằng, từ đó giúp xây dựng mối quan hệ lao động lành
mạnh hơn.
- Hòa giải giúp thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau giữa hai bên, giải quyết mâu
thuẫn, hạn chế tranh chấp lao động.
- Thanh tra lao động nghiêm minh sẽ giúp ngăn ngừa các vi phạm pháp
luật, thúc đẩy sự lành mạnh của quan hệ lao động.
- Trọng tài phân định khách quan, công bằng lỗi của các bên, đưa ra các
quyết định làm cho các tranh chấp nhanh chóng được giải quyết (chưa
phải cuối cùng).
- Tòa án lao động giúp giải quyết tranh chấp, góp phần hạn chế các TCLĐ
quy mô lớn.
 Tác động tiêu cực:
Ngược lại, nếu năng lực các tổ chức này không tốt, thanh tra không
nghiêm minh, trọng tài không công bằng, khách quan, tòa án lao động làm
việc không hiệu quả sẽ dẫn đến mâu thuẫn, tranh chấp lao động giữa hai bên
từ quy mô nhỏ cho đến lớn. Từ đó gây nên mơi quan hệ lao động không lành
mạnh, không tốt cho xã hội.
2.1.5.3 Liên hệ thực tế:
Các cơ quan, tổ chức có thẩm quyền giải quyết TCLĐ gồm:
- Hội đồng hoà giải lao động cơ sở hoặc Hòa giải viên của cơ quan lao động
cấp huyện. Hội đồng hoà giải lao động cơ sở được thành lập trong các doanh
nghiệp có CĐCS hoặc Ban Chấp hành công đoàn lâm thời, gồm số đại diện
ngang nhau của bên người lao động và bên người sử dụng lao động.

trình sản xuất kinh doanh như tranh chấp giữa các thành viên trong công ty,
tranh chấp về cổ phần, cổ phiếu, tranh chấp giữa công ty và các thành viên của
công ty…
Từ năm 2003 đến nay, xuất hiện nhiều tranh chấp về tiền lương , tiền
thưởng, phân phối thu nhập, bồi thường thiệt hại. Phần lớn các cuộc tranh chấp
được giải quyết ở tòa án đều xày ra ở các địa phương là địa bàn mà các ngành
công nghiệp, dịch vụ phát triển như: Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương,
Cần Thơ, Hà Nội, Hải dương, Vĩnh Phúc. Kết quả khảo sát tình hình tranh chấp
lao động của TAND tối cao và của các ngành liên quan cho thấy, tranh chấp lao
động xày ra trong thực tế là nhiều nhưng số vụ việc đưa đến tòa án là rất hạn
chế. Tình trạng này không phải vì việc hòa giải ở cơ sở là tốt mà ngược lại,
chính thủ tục hòa giải đã hạn chế quyền khởi kiện vụ án các bên tranh chấp. Số
liệu thống kê tình hình thụ lý, giải quyết các tranh chấp chưa đáp ứng yêu cầu
thực tế. Tỷ lệ các vụ án của tòa án cấp sơ thẩm phải sửa tương đối cao,một số
vụ án phải kéo dài, có vụ tới ba hoặc bốn năm do phải hủy để xét xử lại; quyền
và lợi ích hợp pháp của các bên không được khôi phục kịp thời. Những hạn chế
đó đã gây tác động tiêu cực đến quan hệ lao động.
2.2 Môi trường vi mô của quan hệ lao động
2.2.1 Năng lực của các chủ thể
2.2.1.1 Khái quát.
Người sử dụng lao động: Đối với người sủ dụng lao động, cần có trình độ
quản lý, sự hiểu biết về pháp luật quan hệ lao động cũng như các kỹ năng giao
tiếp, ứng xử,
Người lao động: Đối với người lao động, cần có năng lực chuyên môn,
có vậy mới giúp họ nâng cao vị thế trong mối quan hệ lao động. Đồng thời,
người lao động cũng cần có những hiểu biết nhất định về pháp luật, xã hội, để
có thể nắm rõ quyền lợi mình được hưởng, cũng như có thể tự bảo vệ được
mình trước người sử dụng lao động.
Tổ chức công đoàn: Yêu cầu đối với tổ chức công đoàn cần có năng lực
và trách nhiệm, cần tích cực trong công việc đòi hỏi quyền lợi cho người lao

lập thỏa ước lao động tập thể chất lượng và được sự ủng hộ của người lao động.
Thỏa ước lao động này được xây dựng, một phần nhờ năng lực của người sử
dụng lao động: với quan điểm coi trọng quyền, lợi ích của người lao động,
người sử dụng lao động đã hiểu rõ ích lợi của việc xây dựng một mối quan hệ
lao động lành mạnh để nâng cao hiệu quả sản xuất, đồng thời hạn chế mâu
thuẫn lao động cũng như tranh chấp lao động. Đồng thời, người lao động tại
công ty cũng đã thể hiện sự hiểu biết của mình thông qua quá trình thương
lượng đóng góp ý kiến, ký kết thỏa ước lao động, giúp xây dựng bản thỏa ước
chất lượng và thực chất, phục vụ tốt cho mối quan hệ lao động lành mạnh.
2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp
2.2.2.1 Khái niệm:
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá
trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của
doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp, người ta nghĩ ngay đến hệ thống
các giá trị, bao gồm các giá trị vật thể và phi vật thể. Với các giá trị vật thể,
doanh nghiệp có thể dễ dàng xây dựng và quy ước ví dụ như các chính sách
nhân sự của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các giá trị phi vật thể mới đóng vai trò
cốt lõi. Các giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia
sẻ, tôn vinh và các thành viên trong doanh nghiệp cùng ứng xử theo nhằm theo
đuổi sứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống giá trị cốt lõi
này trở thành động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên
kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách
hàng và đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung.
Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính của toàn bộ hệ thống. Có nhiều
yếu tố phản ánh giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, trong số đó có quy
định về thái độ ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp và với tất cả các bên liên
quan. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là hệ giá trị tinh thần xâm nhập vào

khích tự tin của người quản lý, bạn sẽ thấy hiệu quả công việc các nhân viên
mang lại cao một cách đáng ngạc nhiên.
+ Tạo hứng khởi làm việc trong toàn DN
Tinh thần làm việc của mỗi nhân viên luôn quyết điịnh sự thành công
của mỗi công ty. Để có đc một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình
thì mỗi công ty ngoài hệ thống tiền lương hợp lý cũng cần có những biện pháp
kích thích khả năng của các nhân viên. Người lãnh đạo DN giỏi luôn biết kết
hợp tình thân thiện hay một lời khen thưởng, một lời thăm hỏi chân thành,…
cũng có tác dụng động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên. Bởi
con người ngoài những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống còn có nhu cầu xã hội,
nhu cầu được khẳng định mình. Từ tinh thần làm việc hăng hái hồ hởi của mọi
người vì ựu phát triển của DN đc phát huy.
+ Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác
Sự hợp tác này trên tinh thần thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như
nhau ở tất cả các cá nhân, các bộ phận trong DN trước các vấn đề cần giải quyết
của DN. Điều này ko có nghĩa là mọi cá nhân trong DN phải giống nhau về
quan điểm hay cách thức giải quyết những vấn đề phát sinh trong hoạt động
SXKD của DN mà quan trong nhất ở chỗ: Trước những đòi hỏi của tình thế,
những khó khăn và các vấn đề nảy sinh, tất cả các thành viên trong DN đều có
thái độ thiện chí, tích cực, chung vai gắng sức, gắn kết với nhau để giải quyết
triệt để theo chức năng, cương vị và nhiệm vụ của mình để đưa DN của mình
tiến lên phía trước.
+ Xây dựng VHDN có bản sắc riêng
Những người LĐ và tập thể LĐ trong DN đều phải dựa vào nhau để tồn
tại và triển. họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm sao trong đời sống
thường nhật ranh giới giữa người quản lý và những người bị quản lý càng giảm
bớt càng tốt. Một trong những yêu cầu có thể giảm được khoảng cách là họ phải
hiểu nhau, đồng cảm cùng nhau, quan tâm lẫn nhau và biết cách giúp đỡ nhau
khi cần thiết. từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng có trong DN, làm cho các
thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó lẫn nhau trong một gia đình lớn là

được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh
hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn;
chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính
chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh
tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do
nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào
tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu
tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng
của tàn dư đế quốc, phong kiến.
Trong bản tham luận được đọc tại hội thảo “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp
ở nước ta hiện nay” (do báo điện tử Tổ quốc, trung tâm thông tin công tác tuyên
giáo, trung tâm hỗ trợ XTTM và ĐT công nghệ tổ chức mới đây), ông Nguyễn
Lê Anh – chuyên gia tư vấn về văn hoá cho công ty EUROWINDOW – cho
rằng, dân tộc ta đã trải qua hàng ngàn năm bị đô hộ, nên ở trong một góc sâu
nào đó trong mỗi con người có sự phản kháng ngấm ngầm. Về mặt tích cực, đây
là yếu tố quan trọng khiến dân ta không bị đồng hoá, giữ được bản sắc dân
tộc. Nhưng mặt khác, nó đã tạo nên một thói quen xấu: luôn phê phán, thậm chí
chống đối lại lãnh đạo. Ông cũng thẳng thắn đưa ra ý kiến:“Với một lối định
hướng tư duy như thế, vô tình người lao động Việt Nam đã trở thành nạn nhân
của văn hoá dân tộc mình. Họ tự co cụm với nhau thành các “đốm loang”, ngấm
ngầm chống đối lại lãnh đạo và coi hành động chống đối là chiến tích. Cứ như
thế, nhân viên chia bè phái, các quy định trở nên hình thức và biến lãnh đạo
thành một thứ bù nhìn”.
Anh Nguyễn Thái Hoà - Tổng Giám đốc công ty cổ phần dịch vụ M&T kể:
“Khi quyết định về M& T làm tổng giám đốc, tôi đã phải rất vất vả mới “rút
chân” ra khỏi vị trí giám đốc của công ty truyền thông thuộc một tập đoàn lớn”.
“Vì lý do gì?”. “Chính vì không có lý do gì thuộc về doanh nghiệp nên mới bị
cái tình nó làm cho lăn tăn”. Anh cho rằng, công ty cũ của anh có một môi
trường làm việc tốt, người chủ doanh nghiệp rất quan tâm đến xây dựng văn hoá
doanh nghiệp mà biểu hiện rõ nhất là quan tâm đến đời sống người lao động, từ

Một trong những yếu tố dẫn tới thành công trên là Viettel luôn coi trọng,
đẩy mạnh Phong trào Thi đua Quyết thắng và có chính sách khen thưởng phù
hợp. Các phong trào trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy mọi hoạt động ở
Viettel. Nổi bật như phong trào “Triển khai mạng lưới tốt nhất, sâu rộng nhất”,
phong trào “6 nhất 1 mục tiêu”, phong trào “6000 ý tưởng tiết kiệm Viettel”,
phong trào “Giữ gìn, nâng cao vị thế thương hiệu Viettel”, phong trào “Sáng tạo
trẻ Viettel” Điều quan trọng nhất là phải tạo ra động cơ thi đua đúng đắn.
Ở Viettel đã có những phần thưởng đột xuất lên đến 210 triệu đồng cho
một sáng kiến kỹ thuật. Hay như việc gắn khen thưởng với công tác cán bộ. Cán
bộ, nhân viên nào được khen thưởng nhiều, đồng nghĩa với người đó sẽ được bổ
nhiệm để có thể “thi thố” tài năng ở mức cao hơn. Viettel có những cán bộ
mang quân hàm cao nhưng chỉ giữ vị trí khiêm tốn, còn cán bộ mang quân hàm
thấp lại đảm nhiệm cương vị rất cao. Thi đua trong công tác cán bộ với cơ chế
“thoáng”, thường xuyên luân chuyển, bổ nhiệm, thi tuyển giám đốc… đã giúp
Viettel có môi trường cạnh tranh lành mạnh, đẩy lùi được những trào lưu
xấu như “sống lâu lên lão làng”, cục bộ, bè cánh…
Có thể nói, tham gia phong trào thi đua, mỗi cán bộ, nhân viên Viettel
luôn được cả “danh và lợi”. Điều này lý giải vì sao, trong tháng 11-2012, khi
Viettel cần luân chuyển một số cán bộ, nhân viên về vùng sâu, vùng xa và đi
công tác nước ngoài, đã có khoảng 500 cán bộ, nhân viên tình nguyện sẵn sàng
“đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần”. Chính sách khen thưởng đúng đã thôi thúc
người Viettel vượt qua mọi gian nan, thử thách, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ quân sự-quốc phòng.
 Tiêu cực
Nếu chính sách nhân sự không hợp lý sẽ khiến NLĐ nản lòng, bất mãn,
không gắn bó với tổ chức, mất động lực làm việc, có thể chán việc, nghỉ việc,
bỏ việc … khiến năng suất, chất lượng lao động giảm sút, công việc đình trệ,
QHLĐ không ổn định.
2.2.3.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Ví dụ: chính sách Ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao