TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN INDOCHINA II
GVHD: PGS.TS VŨ HOÀNG NGÂN
SVTT: HOÀNG THỊ TÂM
LỚP: QTNL – K10
KHOÁ HOC: 2009- 2011
HÀ NỘI, NĂM 2011
LỜI CAM ĐOAN
Sau quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II, tôi chọn đề tài tạo động
lực trong lao động làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Tôi xin cam đoan toàn bộ chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là do tôi làm,
tôi không sao chép từ bất kỳ một báo cáo nào có nội dung cùng với chuyên đề thực
tập của tôi.
Ký tên
HOÀNG THỊ TÂM
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khoá học tại trường Đại học kinh tế quốc dân, trong đợt thực
tập cuối khoá em đã có dịp được thực tập tại khách sạn Indochina II. Tại đây, em
có cơ hội được làm quen với công việc của khách sạn, được làm việc cùng các anh
chị nhân viên của khách sạn. Trong quá trình thực tập, khách sạn Indochina II đã
tạo điều kiện giúp em có thể làm quen với công việc cũng như cung cấp các thông
tin cần thiết để em có thể thực hiện bài báo báo về chuyên đề “ Tạo động lực trong
lao động tại khách sạn Indochina II ’’.
Các anh chị nhân viên của khách sạn đã nhiệt tình giúp đỡ em làm quen với
công việc mới, hướng dẫn em trong quá trình thực hiện công việc để hoàn thành
các công việc được giao. Kết thúc quá trình thực tập tại khách sạn em đã có thêm
được nhiều kinh nghiệm giúp ích cho công việc của em sau này.
Em xin cảm ơn ban lãnh đạo cùng toàn thể anh chị nhân viên làm việc tại
2.1: TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN INDOCHINA II.
2.1.1: Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn.
2.1.2: Chức năng nhiệm vụ của khách sạn.
2.1.3: Cơ cấu bộ máy tổ chức
2.1.4: Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận.
2.1.5: Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn.
2.1.5.1: Cơ cấu nguồn lao động của khách sạn.
2.1.5.2: Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn.
2.1.6: Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn.
2.1.7: Kết quả kinh doanh của khách sạn từ năm 2007 – 2010.
2.2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN INDOCHINA II.
2.2.1: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
2.2.2: Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viện tại khách sạn.
2.2.3: Kích thích lao động.
2.2.3.1:Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động.
2.2.3.2: Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao lao động.
2.2.3.2.1: Chính sách tiền công/ tiền lương.
2.2.3.2:2: Tạo động lực thông qua chế độ tiền thưởng.
2.2.3.2:3: Công tác phụ cấp và phúc lợi.
2.2.3.2:4: Các khuyến khích tinh thần khác.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II
3.1: MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN TRONG
NĂM 2011.
3.1.1: Mục tiêu hoạt động của khách sạn .
3.1.2: Chiến lược phát triển.
3.2: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II.
3.2.1: Xây dựng chế độ thù lao lao động hợp lý.
Trước đây các doanh nghiệp, tổ chức thường không quan tâm hay rất ít
quan tâm đến yếu tố con người trong lao động. Hiện nay, khi nền kinh tế càng phát
triển thì mức độ cạnh tranh càng được nâng cao cùng với đó là sự khan hiếm dần
các nguồn tài nguyên thì yếu tố con người đang rất được coi trọng. Vậy trong giai
đoạn hiện nay các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế phải làm thế nào để có thể tồn tại
và phát triển trong các điều kiện khó khăn về nguồn nguyên liệu. Vấn đề đặt ra là
các doanh nghiệp phải quản lý và sử dụng các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp
như thế nào để đem lại hiệu quả kinh tế tối ưu nhất.
Con người là chủ thể của mọi hoạt động do vậy nguồn lực con người được
coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong mọi
giai đoạn. Tuy nhiên, con người không phải là máy móc, không phải lúc nào người
lao động cũng có thể làm việc với hiệu quả cao như mong muốn, sau những thời
gian lao động họ cần nghỉ ngơi để tái sản xuất sức lao động, con người làm việc vì
những lý do khác nhau. Để nâng cao hiệu quả quá trình lao động, doanh nghiệp
cần có các biện pháp, chính sách tạo động lực trong lao động để kích thích tinh
thần làm việc cho người lao động cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
Tạo động lực trong lao động là rất cần thiết: một tổ chức chỉ có thể đạt
được năng suất, kết quả lao động cao khi tổ chức đó có những nhân viên tích cực
làm việc và sáng tạo.
Tạo động lực trong lao động giúp người lao động phấn đấu vươn lên hoàn
thiện mục tiêu cao hơn.
Phục vụ tốt hơn cho doanh nghiệp để đem lại hiệu quả cao hơn trong thực
hiện công việc.
Nghiên cứu công tác tạo động lực trong lao động nhằm mục đích:
Tìm ra các biệp pháp, cách thức khuyến khích người lao động làm việc
hăng say, sáng tạo để nâng cao hiệu quả lao động.
Đưa ra các chính sách khuyến khích, tạo động lực phù hợp cho từng đối
tượng lao động, từng vị trí công việc trong doanh nghiệp.
Đối tượng nghiên cứu của hoạt động: các chính sách, các chế độ, các
hiểu về công tác tạo động lực trong lao động tại khách sạn Indochina II.
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1: MỘT SỐ KHÁI NIỆM
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
mọi nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó trong tổ
chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con người.
Động lực của lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực biểu
hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực, say mê lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của một tổ chức,
doanh nghiệp, nhà quản trị thực hiện nhằm tác động vào khả năng, tinh thần và
thái độ làm việc của người lao động nhằm đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả
cao trong công việc cũng như quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu là những đòi hỏi, những mong ước của con người xuất phát từ
những yêu cầu nhất định để tồn tại và phát triển trong điều kiện môi trường luôn
biến động.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
- Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệmvụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong nảm mô tả công việc.
- Bản yêu cầu với người thực hiện công việc là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệmcần có,trình
khăn, họ dễ dàng bỏ dở công việc hay thực hiện công việc không theo quy trình
dẫn đến kết quả công việccó thể thấp. Khi người nhân viên có tính cách hướng
ngoại họ sẽ dễ dàng trong thực hiện công việc và đạt được kết quả tốt trong lao
động.
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.
Người lao động có năng lực chuyên môn và khi họ nhận thức được về năng
lực của mình họ sẽ có kế hoạch phấn đấu lên vị trí làm việc tốt hơn nhằm nâng cao
mức trách nhiệm trong thực hiện công việc. Khi người lao động có năng lực họ có
thể tự thiết kế công việc một cách khoa học, chủ động trong thực hiện công việc,
có khả năng giải quyết công việc do đó kết quả lao động tốt hơn.
1.2.2: Yếu tố thuộc về công việc
- Tính hấp dẫn của công việc.
Công việc có khả năng phát huy tính sáng tạo của người lao động rất có tác
dụng kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó với
công việc. Thường xuyên làm mới công việc để tạo sự hấp dẫn cho công việc, tạo
cơ hội cho người lao động học tập, hiểu biết về các vị trí công việc khác trong tổ
chức. Công việc càng có tính hấp dẫn càng thu hút, tạo động lực làm việc cho
nhân viên hoàn thành và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
- Các đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp.
Các công việc ở vị trí càng cao càng đòi hỏi chặt chẽ về trình độ chuyên
môn, kỹ năng nghề nghiệp cũng như khả năng xử lý các công việc. Khi công việc
đòi hỏi quá cao về chuyên môn sẽ dễ tạo áp lực trong công việc đối với lao động,
khi áp lực này quá lớn có thể dẫn tới các kết quả không mong muốn trong thực
hiện công việc của người lao động vì vậy để thuận lợi cho người lao động làm việc
với mỗi vị trí công việc doanh nghiệp cần xác định rõ các kỹ năng cần thiết đảm
bảo thực hiện tốt công việc, sắp xếp lao động hợp lý tạo tâm lý lao động tích cực
cho nhân viên.
- Mức độ chuyên môn hoá của công việc.
Yếu tố này có ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên, mức độ
chuyên môn hoá càng cao thì hiệu quả công việc càng được đảm bao tuy nhiên nó
khuyến khích, kích thích họ làm việc cống hiến cho tổ chức.
Người lãnh đạo chuyên quyền luôn áp đặt mọi vấn đề cho cấp dưới sẽ làm
cho nhân viên cảm thấy không tự chủ trong các hoạt động, sẽ làm giảm động lực
lao động trong nhân viên.
Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ đem lại sự tự chủ, có sự phân chia
quyền lực cho nhân viên làm cho họ tin vào năng lực bản thân và có sự cố gắng
trong lao động. Người quản lý lãnh đạo nhân viên theo phong cách này thu được
kết quả tốt hơn.
- Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Các chính sách quản lý nhân viên của doanh nghiệp có tác dụng khuyến
khích tinh thần làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong
thực hiện công việc, nếu chính sách quản lý hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho người
lao động sẽ giúp gọ gắn bó hơn với doanh nghiệp ngược lại sẽ làm họ dần dời xa
doanh nghiệp.
- Văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức có tác dụng nâng cao sự cam kết của tổ chức, làm tăng tính
kiên định trong hành vi của người lao động nhưng nó cũng có thể trở thành gánh
nặng khi các giá trị chung của tổ chức không phù hợp với các yếu tố giúp đẩy
mạnh hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mỗi bộ phận có đặc điểm văn hoá riêng biệt
do vậy khi các bộ phận có sự thống nhất với nhau về các yếu tố văn hoá chung tại
tổ chức, họ hiểu nhau hơn, cùng hợp tác làm tăng tính đồng nghiệp trong thực hiện
công việc sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh tốt.
- Hệ thống tiền công, tiền lương.
Đây là yếu tố biểu hiện kết quả thực hiện công việc của người lao động,
phân chia các đối tượng lao động do vậy hệ thống tiền công, tiền lương phải đảm
bảo tính công bằng và có tác dụng khuyến khích để tạo động lực cho người lao
động. Nếu chế độ tiền công, tiền lương không hợp lý sẽ làm người lao đông quay
lưng lại với tổ chức hay có thể phs hoại tổ chức.
- Điều kiện làm việc.
Khi đảm bảo được các điều kiện tốt phục vụ quá trình làm việc cho người
Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá
nhân sẽ phát đi theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cho tới nhu cầu tự hoàn thiện. Mặc
dù không một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng khi một nhu cầu
được thoả mãn về cơ bản thi không còn tạo ra động lực. Vì vậy, Maslow cho rằng
để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở
đâu trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu này từ đó hướng vào sự thoả mãn các nhu
cầu ở thứ bậc đó.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007,
trang 128.
1.3.2: Thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo
động lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn
trong công việc thành hai nhóm nhân tố:
* Nhóm 1: gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc:
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất công việc.
- Mức trách nhiệm
- Sự thăng tiến
Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của người lao động. Khi
các nhu cầu này được thoả mãn sẽ tạo động lực và sự thoả mãn trong lao động cho
người lao động.
* Nhóm 2: gồm các yếu tố thuộc môi trường tổ chức:
- Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ giữa con người trong doanh nghiệp.
- Các điều kiện làm việc.
Nếu các yếu tố trong nhóm này mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngăn
F.Herzberg. Tuy nhiên hạn chế của học thuyết này là quan điểm đặt con người
ngang hàng với máy móc của F.W.Taylor.
1.3.4: Thuyết ba nhu cầu của MC Celland
MC Celland nghiên cứu các nhu cầu cá nhân con người và sắp xếp chúng
theo thứ tự quan trọng, trong đó có 3 nhu cầu cá nhân mà ông đặc biệt quan tâm:
* Nhu cầu thành đạt: phản ánh mong muốn của cá nhân đạt được kết quả
nào đó hay cố gắng đạt được mục tiêu mong ước của mình mà những người khác
không đạt được, phấn đấu để thành công. Đây là động cơ để vượt trội hơn với
những cá nhân khác.
- Người có nhu cầu thành đạt cao rõ nhất là người trẻ tuổi.
- Người trung niên và người già thường có các nhu cầu ít có tính mạo hiểm.
* Nhu cầu quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm và
khống chế môi trường của mình, người có quyền lực luôn tìm cách chi phối những
người xung quanh, muốn người khác làm theo ý mình.
Các cá nhân có điểm số nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng
trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh
tranh, hướng vào địa vị. Họ thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh
hưởng đối với người khác nhiều hơn là kết quả hoạt động.
* Nhu cầu liên kết: không con người nào tồn tại mà không có nhu cầu này,
con người luôn muốn được kết bạn, được chấp nhận, mong muốn có mối quan hệ
thân thiện với mọi người. Nhu cầu này thể hiện qua nhu cầu giao tiếp.
- Đây là nhu cầu phổ biến và cần thiết nhưng nó lại được ít nhà nghiên cứu
chú ý tới nhất.
- Các cá nhân có nhu cầu này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa
thích các tình huống có mối quan hệ hợp tác nhằm thiết lập các mối quan hệ, hiểu
biết lẫn nhau.
* Mối quan hệ tác động qua lại giữa các nhu cầu:
- Có thành đạt thì mới có quyền lực và ngược lại khi có quyền lực sẽ tạo
điều kiện để thành đạt. Khi thành đạt con người sẽ có nhiều cơ hội liên kết, tạo
dựng mối quan hệ với các cá nhân thành đạt khác và đến một mức độ nào đó họ có
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến những kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Qua học thuyết các nhà quản lý biết được cần phải làm cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/ phần
thưởng, nhà quản lý cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với
người lao động.
Mối liên hệ giữa thành tích - kết quả và phần thưởng: mức độ các nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được
một kết quả mong muốn.
Mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích: một cá nhân cố gắng làm việc hết khả
năng của mình sẽ đạt được kết quả cụ thể, kết quả như mong muốn.
Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng mà họ có thể đạt được trong thực hiện công việc.
Người quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên, tạo các cơ hội cho nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo các chương trình mục tiêu
nhưng điều quan trọng là nhận thức của người lao động về mục tiêu đó như thế
nào, có chính xác hay không. Nếu nhận thức của người lao động là đúng đắn sẽ có
hiệu quả tích cực và ngược lại.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2007, trang 129.
1.3.7: Học thuyết về sự công bằng – J Stacy Adams
J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công
bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các
quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/
đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Các quyền lợi của cá nhân các quyền lợi của những người kSi= S1 Ki
sự đóng góp của cá nhân sự đóng góp của những người khác
phải làm và biết được mình hoàn thành công việc ở mức độ nào.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó có các biện pháp, kế hoạch giúp họ làm việc tốt hơn.
1.4.2: Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các yếu tố gây trở ngại cho người lao động trong quá trình thực
hiện công việc.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thực hiện công việc.
- Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp trong thực hiện công việc, sắp xếp
lao động đúng người đúng việc.
1.4.3: Kích thích lao động
Sử dụng chế độ tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích
về vật chất đối với người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chính trong
thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Cần sử dụng
nó như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích người lao động. Tiền công/
tiền lương phải được trả thoả đáng với sự đóng góp của người lao động và phải
công bằng, trả ngang nhau cho những công việc như nhau.
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính: tăng lương tương
xứng với kết quả thực hiện công việc, hình thức trả công khuyến khích, các hình
thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao tinh thần, sự nỗ lực và thành tích lao
động của nhân viên.
Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn nhu cầu tinh
thần người lao động: bằng khen, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý
tập thể tốt, tạo cơ hội học tập phát triển, cơ hội thăng tiến, cơ hội nâng cao trách
nhiệm trong công việc
Copyright: Tài liệu đại học ©