ĐỊNH HƯỚNG KHÁI NIỆM HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
NĂNG LỰC KINH DOANH
I. Xác định vấn đề (Abtract)
Lý do: Các học giả trong lĩnh vực đo lường năng lựcsử dụng hệ thống đo lường năng lực kinh
doanh mà không giải thích chính xác ý nghĩa của chúng.
Sự thiếu rõ ràng đã tạo ra sự nhầm lẫn và các so sánh gây khó khăn cho các nhà nghiên cứu khi
xây dựng các phần chồng chéo nhau.
Mục đích: Mục đích của bài viết này là xác định những đặc điểm chính của một hệ thống BPM.
Bằng cách xem xét cáckhái niệm khác nhau của một hệ thống BPM.
Thông qua công việc này, chúng tôi hướng đến mở một cuộc tranh luận về các điều kiện cần và
đủ của một hệ thống BPM. Chúng tôi cũng hy vọng sẽ khuyến khích một mức độ cao hơn, rõ
ràng hơn trong việc thực hiện các nghiên cứu về đo lường năng lực.
Phương pháp: Chúng tôi xem xét các tài liệu đo lường năng lực sử dụng một cách tiếp cận có hệ
thống.
Kết quả: Dựa trên nghiên cứu này, chúng tôi đã đề xuất một tập hợp các điều kiện của một hệ
thống BPM mà từ đó các nhà nghiên cứu có thể chọn cái gì là cần và đủ cho các nghiên cứu của
họ.
Ý nghĩa nghiên cứu: Những phân tích trong bài viết này cung cấp một cấu trúc và đặc điểm mà
các nhà nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng như một khung tham chiếu để xác định một hệ
thống BPM cho công việc của họ, và như một cách để xác định các trọng tâm cụ thể trong quá
trình điều tra rõ ràng hơn và chính xác xung quanh việc sử dụng các hệ thống cụm từ BPM sẽ
cải thiện khả năng khái quát và so sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực này.
Từ khóa: Hệ thống kinh doanh thực hiện đo lường, đo lường năng lực, hiệu quả quản lý.
II. Giới thiệu
Lĩnh vực đo lường năng lực kinh doanh (BPM) thiếu tính gắn kết trong toàn bộ các phần kiến
thức với nhau (Marr và Schiuma, 2003). Các nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực quản lý khác
nhau như quản lý chiến lược, quản lý hoạt động, nguồn nhân lực, hành vi tổ chức, hệ thống
thông tin, tiếp thị, kế toán quản lý và kiểm soát đang đóng góp khác nhau vào lĩnh vực đo lường
năng lực (Neely, 2002; Marr và Schiuma năm 2003; Pháp- Santos và Bourne, 2005). Trong khi
các nghiên cứu đa dạng và đa ngành đang trở nên hấp dẫn hơn thì nó cũng có thể là mầm mống
của sự phức tạp. Những phương pháp tiếp cận khác nhau về đo lường năng lực đã dẫn đến nhiều

sự hiểu biết thấu đáo về những gì từng phần của nghiên cứu đòi hỏi, BPM là một yêu cầu cơ bản
để góp phần vào lý thuyết và thực hành, và cuối cùng dẫn đến quản lý dựa trên bằng chứng (x.
Rousseau, 2006; Pfeffer & Sutton, 2006).
Bài viết này được cấu trúc như sau. Thứ nhất, nó cung cấp một đánh giá toàn diện vàphân tích
các khái niệm khác nhau của hệ thống BPM có thể được tìm thấy trong hoạt động đo lường lý
thuyết. Thứ hai, dựa trên phân tích về khái niệm của hệ thống BPM, nó cho thấy các yếu tố khác
nhau mà một hệ thống BPM có thể có. Thứ ba, những phát hiện của chúng tôi sẽ được thảo
luậnvà một tập hợp các điều kiện cần và đủ của một hệ thống BPM được trình bày. Cuối cùng,
hạn chế và kết luận của nghiên cứu của chúng tôi được vạch ra.
III. Phương pháp
Khái niệm của hệ thống BPM đã được đề xuất bởi các học giả đến từ một số ngành. Để phạm vi
đánh giá tài liệu, chúng tôi đi theo một phương pháp có hệ thống. Thứ nhất,chúng tôi sử dụng
hai cơ sở dữ liệu điện tử khác nhau để tìm kiếm các tài liệu tham khảo quan trọng trên các lĩnh
vựcđo lường năng lực. Các cơ sở dữ liệu điện tử là ABI-ProQuest và EBSCO. Chúng tôitìm
kiếm những cơ sở dữ liệu bằng cách sử dụng từ khóa "hệ thống đo lường năng lực"
Cơ sở dữ liệu trước đây chúng tôi tìm thấy 2041 tài liệu tham khảo; sau đó là thêm 239 bài. Thứ
hai, chúng tôi đã lựa chọn liên quannghiên cứu đến từ các cơ sở dữ liệu. Nghiên cứu liên quan là
những người thực hiện những điều sau đây. Trong tiêu chí lựa chọn: (1) nghiên cứu xem xét đo
lường năng lực kinh doanh, (2) nghiên cứuxuất bản trong phản biện chuyên gia tạp chí khoa
học, (3) nghiên cứu khu vực tư nhân, và (4) 1980nghiên cứu được đăng tải, mà đo lường năng
lực chuyển từ việc có một nguồn tài chính trong sạch tập trung bao gồm các đặc điểm kinh
doanh toàn diện hơn (ví dụ như Kaplan, 1983).
Trong tổng số các bài báo tìm thấy, 205 được thông qua tiêu chí lựa chọn của chúng tôi.Sau đó,
chúng ta đọc những bài viết tìm kiếm khái niệm hệ thống BPM. Trong khi đọc nhữngbài viết,
ghi chú đã được đưa về tiềm năng tham khảo chéo có thể có liên quan cho chúng tôinghiên cứu.
Thông qua quá trình tìm hiểu 132 tài liệu khác, bao gồm không chỉ các bài bá, cũng như những
cuốn sách, giấy tờ hội nghị và các giấy tờ làm việc, đã được xác định vàbao gồm. Tổng cộng,
hơn 300 tài liệu đã được xem xét, nhưng nhóm nghiên cứu đã xem quachỉ 16khái niệm khác
nhau của hệ thống BPM.
Để đánh giá mức độ phổ biến rộng rãi và phù hợp các khái niệm được tìm thấy trong các tài liệu

trong một hệ thống BPM. Mỗi nội dung phân tích được tiến hành bởi hai nhóm nghiên cứu khác
nhau để nâng cao hiệu lực của phân tích. Kết quả của hai nhóm sẽ được chia sẻ và thảo luận, và
một danh sách định nghĩa về các đặc điểm của hệ thống BPM được thống nhất
Bảng 1: Các khái niệm được lựa chọn của BPMs
Tác giả và
thời gian
Định nghĩa Phân tích trích dẫn
Chỉ số
trích
dẫn
KHX
H
Atkinson
(1998)
"đo lường năng lực chiến lược xác định trọng tâm và phạm vi của quản trị[ .] Quá
trình đo lường năng lực chiến lược bắt đầu bằng việc các chủ sở hữu tổ chức xác
định mục tiêu chính của tổ chức [ .] Các nhà hoạch định lập kế hoạch chiến lược
để xác định làm thế nào họ sẽ theo đuổi mục tiêu chủ yếu của tổ chức [ .] Các kế
hoạch chiến lược được lựa chọn thông qua hợp đồng chính thức và không chính
thức giữa tổ chức và các cổ đông [ .] Việc đưa và nhận giữa cáctổ chức và các cổ
đông quan trọng của nó sẽ xác định mục tiêu thứ cấp của tổ chức. Mục tiêu thứ cấp
cho thay tầm quan trọng từ hiệu quả giả định của họ về mức độ đạt được của mục
tiêu chính. Những mục tiêu thứ cấp rất quan trọng vì chúng là những biến mà các
nhân viên của tổ chức sử dụng để thúc đẩy thành công - được định nghĩa là hiệu
quả mong muốn trên mục tiêu chính của tổ chức [ .] Khi nhân viên theo dõi mức
độ đạt được của mục tiêu chínhvà mục tiêu thứ yếu, họ có thể sử dụng dữ liệu kết
quả xem xét lại niềm tin của họ về, hoặc mô hìnhcủa, mối quan hệ giữa các mục
tiêu thứ cấp và mục tiêu chính của tổ chức- Một quá trình tìm hiêu tổ chức [ .]
0
Bước cuối cùng trong đo lường năng lực chiến lược là thanh tóan tiền cho kết quả

bao gồm việc cho phép và kết cấu thông tin liên lạc giữa tất cả các đơn vị trong tổ
chức
(Cá nhân, nhóm, quy trình, chức năng, vv) tham gia vào quá trình thiết lập mục
tiêu. Thứ hai là thu thập, xử lý và cung cấp thông tin về việc thực hiện của người,
hoạt động, quy trình, sản phẩm, đơn vị kinh doanh, vv "(trang 359)
1
Gates
(1999)
"Một hệ thống đo lường năng lực chiến lược chuyển những chiến lược kinh doanh
thành những kết quả . Kết hợp tài chính, các biện pháp chiến lược và hành động để
đánh giá làm thế nào mộtcông ty đạt được các mục tiêu của nó "(trang 4)
-
Ittner et
al. (2003)
"Một hệ thống đo lường năng lực chiến lược: (1) cung cấp thông tin cho phép các
công tyxác định các chiến lược đề nghị có tiềm năng cao nhất để đạt được mục tiêu
của công ty, và (2) gắn quy trình quản lý, chẳng hạn như thiết lập mục tiêu, ra quyết
định, vàđánh giá hiệu quả, với việc đạt được các mục tiêu chiến lược được lựa chọn
"(trang 715)
-
Kaplan và
Norton
(1996)
Một thẻ điểm cân bằng là một tập hợp toàn diện các đo lường năng lực được xác
định từ bốn quan điểm đo lường khác nhau (tài chính, khách hàng, nội bộ, và việc
nghiên cứu và phát triển) cung cấp một khuôn khổ cho việc chuyển chiến lược kinh
doanh trong điều kiện hoạt động(Trang 55)
23
Kerssens-
Van

những tín hiệu tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp và trả lời cho họ ngay cả
khi họ không đồng ý đây là một vấn đề quản lý, không phải là một vấn đề kế toán "
-
Maisel
(2001)
"Một hệ thống BPM cho phép một doanh nghiệp lập kế hoạch, đánh giá, và kiểm
soát hiệu quả của nó vàgiúp đảm bảo rằng doanh số bán hàng và các sáng kiến tiếp
thị, hoạt động điều hành, nguồn lực công nghệ thong tin, quyết định kinh doanh, và
các hoạt động của con người liên quan đến chiến lược doanh nghiệp để đạt được
kết quả kinh doanh mong muốn và tạo ra giá trị cho cổ đông "(trang 12)
0
McGee
(1992)
"Đo lường năng lực chiến lược là tập hợp các quy trình quản lý mà liên kết chiến
lược để thực hiện "(tr. B6-1). Các thành phần của một hệ thống đo lường năng lực
chiến lược là: "(1) số liệu năng lực- tiêu chí đánh giá và các đo lường tương ứng mà
sẽ hoạt động như là các chỉ số hàng đầu về hiệu suất để đạt được mục tiêu chiến
lược vàsáng kiến. (2) Quản lý quá trình liên kết – Quy trình quản lý Thiết kế và lõi
tái cấu trúc để kết hợp các số liệu năng lực mới như họ phát triển, và cân bằngcác
quy trình quản lý khác nhau của tổ chức để họ củng cố lẫn nhau. Cácquá trình bao
gồm: lập kế hoạch và phân bổ vốn, đánh giá nang luc, quản lýbồi thường và khen
thưởng , vàmối quan hệ cổ đông. (3) Đo lường và báo cáocơ sở hạ tầng: xây dựng
quy trình và hỗ trợ cơ sở hạ tầng công nghệ để thu thậpcác dữ liệu thô cần thiết cho
tất cả các số liệu năng lực của một tổ chức và để phổ biếnkết quả cho tổ chức khi
cần thiết "(tr. B6-2 & 3)
-
Neely
(1998)
Một hệ thống đo lường năng lực cho biết các quyết định được làm và các hành
độngđược thực hiện bởi vì nó định lượng năng lực và hiệu quả của các hành động

(1990)
Hệ thống BPM có thể được mô tả như là "một tập hợp các thủ tục lập kế hoạch và
đánh giá thông qua các tổ chức để cung cấp một liên kết giữa các cá nhân và chiến
lược tổng thể của tổ chức. ( Smith and Goddard, 2002, p. 248)
-
Otley
(1999)
Hệ thống cung cấp các thông tin mà được thiết kế để hữu ích cho các nhà quản lý
trong thực hiện công việc của họ và để hỗ trợ các tổ chức trong việc phát triển và
duy trì khả thi mẫu của hành vi. Bất kỳ đánh giá về vai trò của thông tin đó cần phải
xem xét làm thế nào các nhà quản lý sử dụng các thông tin được cung cấp cho họ .
Thành phần chính của một PMS: (1) Mục tiêu, (2) chiến lược, (3) các mục tiêu, (4)
phần thưởng, (5) dòng thông tin
-
Chú ý: Dấu “ - ” có nghĩa là bài báo này không xuất hiện trong dữ liệu này
Tác giả đề cập
tiêu chí
Atk
inso
n(1
998
)
Atkins
on et
al
(1997)
Bitit
ci et
al
(199

en
and
Fissche
r
(2003
Leba
s
(199
5)
Lync
h
and
Cros
s
(199
1)
Mais
el
(200
1)
McG
ee
(199
2)
Neel
y
(199
8)
Bảng 2: Chức năng chính của BPMs
Đo lường hiệu

Hệ thống phân
cấp / tầng

Hợp đồng hiệu
suất
X X
Phần thưởng X
Thực hiện chiến
lược
X X X X X X X X
Bảng 3: Vai trò chính của BPMs
Cung cấp liên
kết
X X X X X
Giao tiếp nội bộ
(Hiệu suất giao
tiếp, ưu tiên/mục
tiêu)
X X X X

X
Đo lường hiệu
suất/giá trị hiệu
suất
X X X X X X
Tiến trình giám
sát
X X X X X
Lập kế hoạch
X X X

tin(nhận và phản
hồi thông tin)
X X X X X X X
Phương pháp
thiết kế và lựa
chọn
X X X X
Thu thập dữ liệu X X X X X
Thiết lập mục
tiêu
X X
Phần thưởng X X
Xác định các
bên liên quan
cần và muốn
X X
Mục tiêu chiến
lược đặc biệt
X
Phân tích dữ liệu X X
Ra quyết định X X
Giá trị hiệu suất X X
Giải thích X
Xem xét thủ tục
Lập kế hoạch

VI. Th!o lu$n
Nghiên cứu này đã kiểm tra một tập hợp các định nghĩa hệ thống BPM tìm thấy trong các tài
liệu về đo lường hiệu suất trong khu vực tư nhân. Mục đích chính của hệ thống BPM là xác định
các đặc điểm được xem là cần thiết và / hoặc đủ cho sự tồn tại của một hệ thống BPM. Một điều

"giám sát tiến độ" như vai trò của hệ thống BPM. Cuối cùng, có một số thỏa thuận liên quan đến
một quá trình của hệ thống BPM. Đó là "cung cấp thông tin" đã được trích dẫn bởi 53 % của các
tác giả. Các đặc tính còn lại được tìm thấy trong các định nghĩa được sử dụng bởi năm hoặc ít
hơn người. Thật thú vị khi lưu ý rằng phần lớn các tác giả tập trung vào chỉ một vài yếu tố từ
danh sách. Neely (1998) là tác giả duy nhất bao gồm nhiều yếu tố với nhau (trích dẫn 51 % của
các yếu tố trong định nghĩa của ông).
Như thảo luận trong phần giới thiệu, để xác định một cái gì đó thì cần thiết phải xác định điều
kiện cần và đủ của nó. Như chúng tôi đã nêu, ý định chính của bài viết này không phải là để tạo
ra một định nghĩa mới, nhưng để xác định các đặc điểm mà các nhà nghiên cứu có thể bao gồm
các điều kiện cần thiết hoặc đủ khi xác định các hệ thống BPM họ sẽ sử dụng trong điều tra của
họ. Do đó, những đặc điểm của một hệ thống BPM có thể được coi trọng hay cần thiết và những
yếu tố của một hệ thống BPM có thể được coi là đủ? Câu hỏi này được giải quyết trong ba phần
tiếp theo, xây dựng trên những phát hiện của chúng tôi, và trên những kiến thức và kinh nghiệm,
chúng tôi có trong lĩnh vực đo lường hiệu suất.
Tính năng của một hệ thống BPM
Sau khi phân tích các định nghĩa của một hệ thống BPM, chúng ta có thể tranh luận rằng chỉ có
hai tính năng cần thiết: " đo lường hiệu suất" và "hỗ trợ cơ sở hạ tầng".
Rằng các đo lường (cũng được tham khảo là số liệu hoặc dữ liệu trong các định nghĩa) là một
yêu cầu cần thiết cho một hệ thống BPM để tồn tại rõ ràng là một trùng lặp thừa. Điều này có
thể giải thích tại sao rất nhiều tác giả quan tâm tới việc đề cập đến chúng trong định nghĩa của
họ. Mặc dù sự tồn tại của các phép đo lường có được từ trước, không có sự đồng thuận như vậy
theo tính chất, thiết kế của những sự đo lường trên. Từ lâu đã có một cuộc thảo luận về sự cần
thiết phải bao gồm các khía cạnh khác của hiệu suất hơn chỉ là tài chính (Drucker, 1954;
Ghalayini và Noble năm 1996; Goold và Quinn, 1990; Fitzgerald, 1988; Johnson và Kaplan,
1987), tuy nhiên, có không có sự đồng thuận về những khía cạnh khác cần có, và trong thực tế,
bằng chứng cho thấy nên có sự "cân bằng" trong các đo lường được sử dụng là xa với kết luận
(Kennerley và Bourne, 2003). Như vậy, nó là không thể định nghĩa chung các loại hình hoặc các
đặc tính của phép đo lường cái mà nên được bao gồm trong bất kỳ định nghĩa của một hệ thống
BPM.
Một cơ sở hạ tầng hỗ trợ có thể khác nhau từ phương pháp thủ công rất đơn giản của

1997). Phần còn lại của vai trò chiết xuất từ phân tích của chúng tôi có thể được xem xét bối
cảnh cụ thể. Vì vậy, nó là vô cùng quan trọng mà các nhà nghiên cứu làm rõ trong các nghiên
cứu của họ vai trò khác nhau mà các hệ thống BPM đóng trong các công ty họ đang điều tra.
Thật thú vị khi lưu ý rằng tổ chức học tập (Senge, 1990) không trích dẫn một cách trực tiếpnhư
một vai trò hệ thống BPM, mặc dù một số định nghĩa tham khảo một số yếu tố của quá trình học
tập. Điều này là đáng ngạc nhiên, với vai trò trung tâm của quan điểm học tập trong Bảng điểm
cân bằng (Sim và Koh, 2001) và trong nhiều lĩnh vực quản lý khác như chiến lược (Feurer và
Chaharbaghi, 1995). Ý kiến của chúng tôi là, mặc dù nó có thể thiết kế, duy trì và sử dụng một
hệ thống BPM mà không xảy ra của tổ chức học tập, kết quả như vậy là vô cùng khó. Một trong
những tác dụng chính của các loại "tự phân tích" thực hiện trong quá trình thiết kế hệ thống
được cải thiện kiến thức của tổ chức, và được lặp đi lặp lại và tác động tích lũy kinh nghiệm với
một hệ thống BPM, nó rất có khả năng rằng việc học sẽ xảy ra (Neely và cộng al., 2000).
Để giúp các nhà nghiên cứu trong quá trình xác định và lựa chọn các vai trò của
Hệ thống BPM sẽ là trọng tâm của cuộc điều tra của họ, chúng tôi đề xuất năm loại khác nhau
về vai trò hệ thống BPM. Đó là:
(1) "Đo lường hiệu suất" thể loại này bao gồm vai trò của giám sát tiến độ và đo lường hiệu
suất / đánh giá hiệu suất;
(2) "quản lý chiến lược" thể loại này bao gồm vai trò của quy hoạch, chiến lược
xây dựng, thực hiện chiến lược / thực hiện, và tập trung sự chú ý / cung cấp liên kết;
(3) "thông tin" trong đó bao gồm vai trò của thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài, tham khảo và
phù hợp với quy định;
(4) "hành vi ảnh hưởng" thể loại này bao gồm vai trò của bổ ích hoặc hành vi điều tiết, quản lý
các mối quan hệ và kiểm soát; và
(5) "học tập và cải tiến" mà bao gồm vai trò của thông tin phản hồi, vòng lặp đôi
của học tập và cải thiện hiệu suất.
Các quy trình của hệ thống BPM
Dựa trên phân tích của chúng tôi, hệ thống BPM bao gồm 12 quá trình khác nhau, trong đó
chúng tôi tin rằng chỉ có ba có thể được coi là cần thiết. Đó là: "thông tin cung cấp ", " thiết kế
đo lường và lựa chọn "và" thu thập dữ liệu "(không phân biệt thu thập dữ liệu được thực hiện
như thế nào). Nếu một công ty không có một quy trình cụ thể để lựa chọn các phép đo lường nó

được để phân biệt đo lường hiệu suất từ các quá trình quản lý khác, đặc biệt là quản lý hiệu quả.
VII. Hạn chế
Nghiên cứu này xem xét các khía cạnh của hệ thống BPM mà các nhà nghiên cứu đã đề cập rõ
ràng trong các định nghĩa của họ, nó được thực hiện bởi một nhóm gồm tám nhà nghiên cứu, tất
cả đều có kiến thức và kinh nghiệm trong lĩnh vực BPM. Tuy nhiên, việc sử dụng phương pháp
này để xác định các đặc điểm chính của một hệ thống BPM cũng tạo ra một vài hạn chế. Đầu
tiên, chúng tôi chỉ xem xét những định nghĩa rõ ràng của các hệ thống BPM. Mặc dù chúng tôi
không thể tuyên bố là đã phát triển một danh sách đầy đủ các tính năng, vai trò và quá trình bao
gồm trong một hệ thống BPM, chúng tôi phát triển danh sách các đặc điểm của hệ thống BPM
một cách toàn diện để các nhà nghiên cứu có thể sử dụng để xác định các giới hạn trong nghiên
cứu của họ và làm cho công việc nghiên cứu thêm minh bạch và có tính so sánh. Thứ hai, việc
chỉ xem xét các định nghĩa được rút ra bởi các tác giả hơn là ý nghĩa việc nghiên cứu của họ như
một tổng thể, chúng tôi đã bỏ qua nhiều sắc thái chứa đựng trong mỗi nghiên cứu.Một cách tiếp
cận toàn diện hơn, mặc dù chủ quan hơn là cần thiết, có lẽ cung cấp một sự thấu hiểu sâu sắc
hơn.Hơn thế nữa, nghiên cứu trong lĩnh vực này có thể cải thiện sự vững mạnh các kết quả của
chúng tôi.
VIII. Kết Lu$n
Các vấn đề liên quan đến sự so sánh và khái quát của nghiên cứu phải được giải quyết nếu
chúng ta muốn làm cho lĩnh vực đo lường hiệu suất phù hợp hơn với lý thuyết và thực tiễn. Như
những gì chúng tôi thể hiện trong nghiên cứu này, các nhà nghiên cứu đang xem xét hệ thống
BPM, thường không mô tả một cách rõ ràng các khía cạnh cụ thể của hệ thống BPM trong
nghiên cứu. Trong lý thuyết, bằng cách nào đó giả định rằng cụm từ hệ thống BPM chỉ có một
nghĩa.Tuy nhiên, như chúng tôi trình bày, không có sự đồng thuận về nghĩa của cụm từ này, và
tình trạng này sẽ tạo sự nhầm lẫn và kiềm hãm sự phát triển của lĩnh vực này. Vì thế, chúng tôi
đề nghị các nhà nghiên cứu cần cụ thể và rõ ràng hơn về các đặc điểm của hệ thống đo lường
hiệu suất mà họ điều tra. Để bắt đầu thực hiện, chúng ta xem lại một số định nghĩa của hệ thống
BPM trong lý thuyết, và chúng ta thảo luận về nhiều đặc điểm của một hệ thống BPM từ những
nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu chọn cho bài nghiên cứu của họ. Với một danh sách những
điều kiện, chúng tôi hy vọng khuyến khích một tranh luận tập trung trong lĩnh vực đo lường hiệu
suất, để đạt được mức độ rõ ràng cao hơn cho các nghiên cứu trong tương lai.

Fitzgerald, L. (1988), “Đo lường hiệu suất quản lý trong ngành công nghiệp dịch vụ”, Tạp chí
Quốc tế về Quản lý Hoạt động và Sản xuất, quyển. 8 số.3, trang. 109-16
Forza, C. và Salvador, F. (2000), “Đánh giá một số khía cạnh đặc biệt của hiệu suất thông tin
phản hồi trong các nhà máy có hiệu suất cao”, Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hoạt động và Sản
xuất, quyển.20 số.3, trang. 359-85
Franco-Santos, M. và Bourne, M. (2005), “Một sự kiểm tra lý thuyết liên quan đến vấn đề sự
ảnh hưởng như thế nào đến công ty quản lý thông qua đo lường”, Sản xuất, Hoạch định và Kiểm
soát, quyển.16 số.2, trang. 114-24
Gates, S. (1999), Sắp xếp sự đo lường hiệu suất chiến lược và kết quả, Hội đồng hội nghị, New
York, NY
Ghalayini, A.M. và Noble, J.S. (1996), “Cơ sở thay đổi của đo lường hiệu suất”, Tạp chí Quốc
tế về Quản lý Hoạt động và Sản xuất, quyển. 16 số.8, trang.63-80.
Goold, M. và Quinn, J.J. (1990), “Nghịch lý của kiểm soát chiến lược”,Tạp chí quản trị chiến
lược, quyển. 11 số.1, trang. 43-57
Ittner, C., Larcker, D. và Randall, T. (2003), “Sự liên quan của hiệu suất trong việc đo lường
hiệu suất chiến lược trong các công ty dịch vụ tài chính”, Kế toán, Tổ chức và Xã hội, quyển.28
số 7/8, trang.715-41.
Johnson, H.T. và Kaplan, R.S. (1987), Mất mát liên quan: Sự thăng trầm của quản lý kế toán,
Trường kinh tế Harvard, Boston, MA.
Kaplan, R.S. (1983), “Đo lường hiệu suất của sản xuất: Một thách thức mới cho nghiên cứu kế
toán”, Tạp chí Kế toán, quyển. 58, trang.686-705.
Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1996), “Liên kết bảng điểm cân bằng với chiến lược (in lại từ
bảng điểm cân bằng)”, Tạp chí quản lý California, quyển.39 số.1, trang.53-79.
Kennerley, M. và Bourne, M. (2003), “Đánh giá và tối đa hóa tác động của việc đo lường hiệu
suất kinh doanh”,Cách tiến hành của hội nghị POMS/EurOMA, Cernobbio, Lake
Como, Italy, 16-18 June, trang.493-502.
Kerssens-Van Drongelen, I.C. và Fisscher, O.A.M. (2003), “Tình huống khó xử về đạo đức
trong đo lường hiệu suất ”, Tạp chí đạo đức kinh doanh, quyển. 45 số 1/2, trang.51-63.
Klir, G.J. (1991), Các khía cạnh của khoa học hệ thống, Kluwer Academic, Dordrecht.
Lebas, M.J. (1995), “Đo lường hiệu suất và hiệu suất quản lý”, Tạp chí quốc tế về Kinh tế Sản

lý”, Nghiên cứu quản lý kế toán, quyển. 10 số.4, trang.363-82.
Pfeffer, J. và Sutton, R.I. (2006), Những việc khó khăn, Nguy hiểm nửa thật, và toàn bộ sự vô
nghĩa, Báo trường kinh doanh Harvard, Boston, MA.
Rogers, S. (1990), Quản lý hiệu suất trong chính quyền địa phương, Longman, London.
Rolstadas, A. (1998), “Đo lường hiệu suất doanh nghiệp”,Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hoạt động
và Sản xuất, quyển.18 số 9/10, trang.989-99.
Rousseau, D.M. (2006), “Có một điều giống như ‘quản lý dựa trên bằng chứng’”, Học viện quản
lý, quyển. 31 số.2, trang.256-69.
Senge, P.M. (1990),Kỷ luật thứ năm: Nghệ thuật và thực hành của tổ chức học tập, Doubleday,
New York, NY.
Sim, K.L. và Koh, H.C. (2001), “Bảng điểm cân bằng: một xu hướng trong đo lường hiệu suất
chiến lược”, Đo lường các doanh nghiệp xuất sắc, quyển. 5 số.2, trang.18-27.
Smith, P.C. và Goddard, M. (2002), “Nghiên cứu hiệu suất quản lý và hoạt động: một cuộc hôn
nhân trên thiên đường?”, Tạp chí của Hiệp hội nghiên cứu hoạt động, quyển. 53 số. 3,
trang. 247-55
Đọc thêm
Franco-Santos, M., Bourne, M. và Neely, A. (2003), “Hiểu hệ thống đo lượng hiệu suất chiến
lược và tác động của nó lên kết quả của tổ chức: một sự xem lại có hệ thống”, giấy tờ làm việc,
Trường quản lý Cranfield, Cranfield
Thông tin tác giả
Monica Franco-Santos có thể được liên hệ tại: [email protected]