GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
HVTH: Nhóm 8 – CH Đêm 3 – K21
1. Trương Ngọc Huy
2. Vũ Thị Huyền Trang
3. Lê Thị Mỹ Trang
4. Nguyễn Thị Phương Trang
5. Đặng Ngọc Xuân Trang
1
MỤC LỤC
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác
nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác
sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và
những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn
chúng 8
2
I. KHÁI NIỆM CƠ BẢN
I.1. Động lực là gì?
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của
mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những
vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn
khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì
vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
I.2. Thế nào là tạo động lực?
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị
áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập
nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả
mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn
tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những

Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Do đó, khi vào làm trong
tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn. Việc này sẽ
làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
II.1.2. Sự khác biệt về các nhu cầu cá nhân
4
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh
thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia
vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan
trọng…Vì vậy, màđộng lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì
việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.
II.1.3. Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm
Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ khẳng định
được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn mọi người sẽđánh giáđúng
năng lực của mình. Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào tổ chức với mong muốn là
học hỏi được chút kinh nghiệm của những thế hệđi trước, với họ , việc khẳng định vị trí
không phải là yếu tố họ quan tâm đến nhiều lắm.
II.1.4. Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân
Điều này, được thể hiện rõ nhất ở lối sống. Tổ chức là một tập hợp những lao động
khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suy nghĩ, cách
xử sự… tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi người là hoàn toàn
khác biệt nhau.
II.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức
II.2.1. Chính sách nhân sự
 Phân công và hợp tác lao động:
Phân công là sự chia nhỏ công việc của tổ chức để giao cho từng người lao động hay
nhóm người lao động thực hiện. Đó là quá trình gắn người lao động với những nhu cầu
phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường của họ.
- Hiệp tác là quá trình phối hợp các dạng lao động đãđược chia nhỏ nhằm đảm bảo
quá trình hoạt động của doanh nghiệp diễn ra liên tục, nhịp nhàng.
5

- Mỗi quan hệ giữa người với người trong tổ chức
- Bầu không khí làm việc
Đây được coi là một khái niệm đang còn rất mới mẻ, tuy nhiên nó là nhân tố rất quan
trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Vìđây là môi trường sống, môi trường
làm việc và những mối quan hệ giữa con người – con người được hình thành chủ yếu từ
đây.
III.CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
III.1. Các lý thuyết về động viên :
III.1.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
7
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác
nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu
khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng
và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn
chúng.
III.1.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự
thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy
công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng
duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con
người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều
kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng
với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ
được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại
coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản
xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao
gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu

nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ
lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả
lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
9
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý
hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu
cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố
động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công
việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của
nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ
chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với
từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần
thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt
được kết quả tốt nhất."
III.1.4. Thuyết của David Mac Clelland
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu
cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực
Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn.
Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất
bại của họ là do kết quả hành động của họ. điều này có nghĩa là họ thích công việc mang
tính thách thức. những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
10
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến
sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một
nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
III.1.6. Thuyết mong đợi
Victor H.Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân.
Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố:
- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên ngừoi lao động chúng ta cần quan tâm đến nhânạ thức và mong
đợi của cá nhân về các mặt:
- Tình thế.
- Các phần thưởng
- Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng.
12
- Sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của người lao
động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. muốn vậy nhà quản trị nên:
- Tạo ra các kết cục mà người lao dộng mong muốn.
- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu.
- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.
- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thự hiện cần thiết
- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau
- Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết
- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người
III.2. Giải pháp:
Có thể tạo động lực cho nhân viên bằng cách động viên nhân viên về vật chất lẫn
tinh thần.
III.2.1. Động viên về vật chất
III.2.1.1. Lương và các hình thức trả lương
Tiền lương là giá cả sức lao động, là căn cứ xác định mức tiền công cho tất cả các loại

khoảng tiền bổ sung mang tính linh hoạt trên cơ sở cụ thể hoá quá trình sản xuất, phân
14
phối lại nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, trả đúng sức lao động đã
hao phí.
Tiền thưởng khác tiền lương và các khoản phụ cấp, nó có thể có, có thể không, có thể
ít, có thể nhiều. Tiền thưởng chỉ áp dụng khi người lao động tận tâm với công việc, có sự
sáng tạo, dũng cảm vượt khó khăn để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
 Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng :
Trong thưởng phải coi trọng chỉ tiêu số lượng, chỉ tiêu chất lượng và cả chỉ tiêu an
toàn.
Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị.
Kết hợp tối đa các dạng lợi ích. Thành tích của tập thể có sự đóng góp của cá nhân,
tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn số tiền làm lợi.
 Nội dung của tiền thưởng :
Xác định nguồn thưởng : khi lựa chọn chế độ thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng.
Xác định tiêu chuẩn thưởng : Khi thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng, điều kiện
thưởng và phải có quy chế thưởng.
Quy định mức thưởng : Mức thưởng phụ thuộc mức độ thành tích và hiệu quả kinh tế,
phù hợp với khả năng tài chính đồng thời phải tạo động lực khuyến khích.
Các chế độ khuyến khích : Thưởng tăng năng suất, chất lượng, tiết kiệm, sáng kiến,
theo kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, tìm
nơi ký kết hợp đồng mới.
III.2.1.3. Các chế độ phụ cấp:
15
Phụ cấp là 1 khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương cấp bậc, lương chức vụ chưa
tính hết các yếu tố không ổn định so với điều kiện lao động và điều kiện sinh hoạt bình
thường.
Phụ cấp nhằm đãi ngộ nhân viên phải làm việc trong chế độ không bình thường, điều
kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có nhiều khó khăn từ đó nâng cao trách
nhiệm trong lao động, khuyến khích nhân viên làm việc trong các nơi xa xôi, hẻo lánh

vụ. Thiết kế 1 môi trường hợp lý, thoải mái trong công ty sẽ mang lại lợi ích :
Nâng cao nămg lực lao động
Giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khoẻ cho người lao động.
Làm cho nhân viên luôn hiểu rõ : công ty luôn quan tâm đến họ.
III.2.2.2. Thông qua thiết kế công việc hợp lý
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường bố trí 2 dạng sau : Bố trí
người đúng việc và bố trí việc đúng người. Hai hình thức này được bố trí qua bảng sau :
17
Phân công đúng việc Phân công đúng người
Tức là làm công việc trở nên thú vị. Công
việc thú vị là công việc đòi hỏi :
- Có nhiều kỹ năng thực hiện
- Có sự thách thức
- Có sự phản hồi nhanh chóng
- Có phần thưởng hấp dẫn
Tìm người cho phù hợp với công việc
dựa vào 3 yếu tố :
- Năng lực
- Tính khí
- Sự hòa hợp tâm lý giữa các nhân viên.
Người nhân viên có xu hướng thích làm những việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những
kĩ năng và những năng lực của họ và tạo ra nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi công việc 1
cách nhanh chóng. Những đặc tính này tạo công việc mang tính thách thức sự thông
minh, nhưng công việc không mang tính thách thức thì sẽ dẫn đến sự nhàm chán.
III.2.2.3. Thông qua sự tham gia của các nhân viên
Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ thực hiện nhiệm vụ
mà trước đây là công việc của người quản lý. Nó bao gồm một số kỹ thuật sau :
- Được đối xử công bằng
- Được lãnh đạo quan tâm
- Tao cơ hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia xác định mục tiêu và ra quyết

cao trình độ nhân viên, áp dụng công nghệ mới.
- Đào tạo dài ngày : Cho 1 số nhân viên tốt, đào tạo nhằm hướng đến các vị trí chủ
chốt trong công ty.
III.2.2.6. Thông qua cơ hội thăng tiến
Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn có những nhu cầu
khác như giao tiếp hay được công nhận , Một trong những nhu cầu đó là địa vị cao. Khi
doanh nghiệp tạo cho họ thăng tiến, họ sẽ làm việc hết sức mình để đạt được vị trí đó. Vì
vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho nhân
viên.
III.2.2.7. Thông qua phong trào thi đua
Các dịch vụ hỗ trợ gia đình : Ngày nay nhân viên rất coi trọng giá trị gia đình vi vậy
nếu doanh nghiệp có các dịch vụ hỗ trợ gia đình thì nhân viên sẽ coi tổ chức như gia đình
và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Các lợi ích khác cho nhân viên : các công ty trên thế giới này càng tạo nhiều cơ hội
cho nhân viên của mình phát triển sự nghiệp cũng như cơ hội giao tiếp như các tổ chức
hoạt động : đào tạo, dã ngoại, tổ chức bữa tiệc , nhằm mang lại cho người lao động sự
thoải mái, thoả mãn các nhu cầu.
Điều mà các nhà quản trị quan tâm không phải chỉ là đem lại lợi ích cho người lao
động, đảm bảo cho họ tồn tại và phát triển trong mọi trường hợp. Cơ hội học tập trở
thành yếu tố động viên cao trong điều kiện hiện nay.
Khi yếu tố vật chất không còn có thể mang lại sự thoả mãn cao nhất thì nhà quản trị
cần tập trung vào thỏa mãn các nhu cầu cao hơn : câu lạc bộ những người đạt thành tích
20
cao, du lịch ra nước ngoài cùng gia đình , đồng thời tạo phòng truyền thống của công ty
có sổ vàng hay bằng khen ghi nhận những thành tích mà công ty đạt, làm cho người lao
động cảm thấy tự hào về nơi làm viêc và những thành tích mà công ty đạt được có 1 phần
công sức của họ.
Ngoài ra có thể động viên nhân viên thông qua thời kháo biểu linh hoạt. Chẳng hạn
như thời gian làm việc hay kết thúc có thể dao động trong khoảng 30 phút nhưng vẫn bảo
đảm đúng thời gian quy định.

Công ty phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau:
- Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, sự công bằng sẽ khuyến
khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say sản xuất góp phần nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.
- Cần phải có chính sách đổi mới để tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công
việc của người lao động và tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động,
phải phản ánh cống hiến của người lao động, phản ánh vai trò và vị trí đích thực của
22
người lao động trong khu nghỉ. Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say làm việc với
tinh thần và trách nhiệm cao nhất.
23