Chương I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MÁY CÔNG CỤ ĐIỀU KHIỂN SỐ CỦA
CÔNG TY TNHH CƠ ĐIỆN TỬ BÁCH KHOA”.
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Một công ty muốn phát triển một cách bền vững thì phải có một chiến lược kinh
doanh tốt. Tuy nhiên, một chiến lược kinh doanh không thể phù hợp với tất cả các giai
đoạn phát triển, hoàn cảnh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh luôn biến động,
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến
động đó. Và không thể thích ứng được với thay đổi của thị trường nếu như doanh
nghiệp không có một chiến lược kinh doanh thích ứng với sự thay đổi đó. Ngay cả
những chiến lược thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi. Do vậy, doanh nghiệp
phải không ngừng phát triển chiến lược kinh doanh của mình để có thể chủ động trước
những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong khu vực
và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng
thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp. Khiến cho doanh nghiệp có thể phát triển hoặc cũng có thể không đạt được các
mục tiêu chiến lược đề ra. Hơn nữa, nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp là điều tất yếu. Vì vậy, phát triển chiến lược kinh doanh sẽ giúp các
doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi
trường kinh doanh.
Việt Nam đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Do đó nhà nước đã
có các chính sách đầu tư, khuyến khích các ngành sử dụng công nghệ khoa học kỹ
thuật hiện đại và ngành cơ điện tử ở Việt Nam cũng phát triển phù hợp với chiến lược
phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010 tầm nhìn 2020, trên cơ sở tích hợp kỹ
thuật cơ khí với điện tử và công nghệ thông tin làm nền tảng.
Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa là một trong những công ty đi đầu trong
lĩnh vực cơ điện tử ở Việt Nam. Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa cũng như các
doanh nghiệp Việt Nam khác cũng đang đứng trước những cơ hội và thách thức do sự
biến động của thị trường đem lại.

các doanh nghiệp Việt Nam.
- Tiếp cận, phân tích, đánh giá thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa. Từ đó chỉ ra
được những thành công và hạn chế của công ty trong việc phát triển chiến lược kinh
doanh sản phẩm.
- Đề xuất các giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy điều khiển
công cụ số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa và một số kiến nghị vĩ mô
trong giai đoạn từ nay đến 2015
1.4. Phạm vi nghiên cứu
* Nội dung nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tới lý luận,
thực tiễn và giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh.
* Sản phẩm: Máy công cụ điều khiển số do công ty sản xuất và kinh doanh.
* Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa.
2
* Thời gian: Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty, số liệu cập nhật đến năm
2010.
1.5. Kết cấu luận văn
Luận văn ngoài lời cảm ơn, mục lục danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình
vẽ, danh mục từ viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, và các phụ lục thì luận
văn có kết cấu bao gồm 4 chương:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
máy công cụ điều khiến số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa”
Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
Chương III: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng phát triển chiến
lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số tại công ty TNHH Cơ Điện Tử
Bách Khoa.
Chương IV: Các kết luận và đề xuất nhằm phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa
3
Chương II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN

kinh doanh.
Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Mục đích tối thượng của việc lập chiến lược là đảm bảo cho công ty giành được ưu thế
bền vững hoặc ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì,
không có đối thủ cạnh tranh trên thương trường, ắt có lẽ không cần có chiến lược. Do
đó, chiến lược kinh doanh có các vai trò sau:
4
- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có ý thức và suy nghĩ sâu sắc về
tương lai và triển vọng của doanh nghiệp về lợi ích lâu dài và sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.
- Thông qua việc phân tích môi trường để hoạch định chiến lược sẽ giúp cho doanh
nghiệp nhận thức, tập trung được các cơ hội và tránh xa nguy cơ đe dọa và giúp cho
doanh nghiệp cải thiện được tình trạng của mình hteo chiều hướng tích cực.
- Thông qua công tác hoạch định sẽ làm tăng tinh thần đoàn kết, sức mạnh tập thể và
phối hợp được các nỗ lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh sẽ tạo ra cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu triển
khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực.
- Chiến lược kinh doanh nhằm phát huy lợi thế của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả
sử dụng nguồn lực, giành thế chủ động tấn công và đem lại thành công cho doanh
nghiệp trên thị trường.
- Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là căn cứ để ra quyết định kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở để điều tra, đánh giá hay cụ thể hơn là giúp cho việc
xây dựng chỉ tiêu, căn cứ cho việc kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
- Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một
lời công bố về mục tiêu dài hạn và các định hướng phát triển của tổ chức.
Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh

+ Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh
giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Vai trò của quản trị chiến lược
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện này, hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến lược
như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương
trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lược kinh
doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách
tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
+ Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong
việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh
hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để
kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.
+ Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
+ Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty.
+ Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược
+ Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban giám
đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì
và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết
ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
6
+ Và phần lớn các công trình nghiên cứu đã cho thấy những doanh nghiệp vận dụng
quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả của họ trước đó
hoặc cao hơn kết quả của các đối thủ cạnh tranh của họ không vận dụng quản trị chiến
lược.
2.1.2. Khái niệm và thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh
Từ khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh ta có thể
hiểu về phát triển chiến lược kinh doanh.
Phát triển chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích môi trường, phân tích các

thay đổi các giải pháp, nguồn lực
2.2. Một số lý thuyết về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
2.2.1. Mô hình quản trị chiến lược
Mô hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quản
* Phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ: Phân tích sự ảnh
hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng.
* Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu: Đó là việc phân tích, nhận
thức những điểm mạnh, điểm yếu, của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm
vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh.
* Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại:
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp về
những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
8
Đánh giá
chiến
lược
Thực thi
chiến lược
Thông tin phản hồi
Xây dựng các
mục tiêu hàng
năm
Phân bổ
nguồn
lực
Xây dựng các
chính sách
Đo
lường

Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời
và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
* Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định
Mục tiêu chiến lược được coi là mục tiêu cơ bản và là sứ mệnh đối với công ty
kinh doanh, quyết định hướng đi lâu dài và có nghĩa sống còn của doanh nghiệp. Khi
xác định mục tiêu chiến lược cho các hoạt động kinh doanh cần kết hợp xem xét và đặt
nó trong tổng thể các mục tiêu của công ty trên cơ sở xác định rõ vai trò trong hoạt
động kinh doanh đối với việc hoành thành mục tiêu chung của toàn công ty. Có như
vậy mới có thể lựa chọn hình thức và quy mô thích hợp cho các hoạt động kinh doanh.
Một số mục tiêu của các doanh nghiệp cơ điện tử:
- Lợi nhuận: Là mục tiêu có vai trò rất quan trọng trong kinh doanh, là yếu tố thúc đẩy
hàng đầu trong nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp cơ điện tử đặc biệt là người
đứng đầu doanh nghiệp phải biết tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả
tức là phải thấy được lợi nhuận thì mới có cơ hội tồn tại và phát triển được.
- Doanh thu: Có ý nghĩa rất lớn đối với các hoạt động của doanh nghiệp cơ điện tử.
Thứ nhất, doanh thu là nguồn quan trọng để đảm bảo trang trải các khoản chi phí hoạt
động kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tái sản xuất đơn giản cũng như tái
sản xuất mở rộng Trường hợp doanh thu không đảm bảo được các khoản chi phí bỏ
ra, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về tài chính. Nếu trạng thái này kéo dài sẽ làm cho
doanh nghiệp cơ điện tử không đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tất yếu sẽ đi tới
phá sản.
- Thị trường: Thị trường là mảnh đất để các doanh nghiệp cơ điện tử tồn tại, chính vì
thế việc chiếm lĩnh thị trường và mở rộng thị trường là việc sống còn của mỗi doanh
nghiệp.
- Vị thế kinh doanh: Các nhà kinh doanh đều mong muốn sau mỗi thời gian kinh
doanh, công ty phải phát triển và tăng trưởng. Nếu không phát triển và tăng trưởng thì
công ty sẽ bị phá sản. Vị thế trong kinh doanh của các công ty cơ điện tử được thể hiện
ở chỗ: Sự tăng trưởng của số lượng hàng hóa bán ra trên thị trường, số lượng thị

Chiến lược cân
nhắc
Hình 2.3. Mô hình quá trình phát triển chiến lược kinh doanh
2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
về phát triển chiến lược kinh doanh
* Trên thế giới
Với vai trò quan trọng của phát triển chiến lược thì đã có rất nhiều các công trình
nghiên cứu về phát triển chiến lược.
Trong cuốn sách mới nhất - The Execution Premium, Linking Strategy to Operations
for Competitive Advantage (tạm dịch: Giá trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận
hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh) xuất bản năm 2008, Robert S. Kaplan và David P.
Norton đã đề cập đến phát triển chiến lược. Và phát triển chiến lược kinh doanh là
bước đầu tiên trong 6 bước: Phát triển chiến lược, lập chiến lược, sắp xếp tổ chức, thực
hiện kế hoạch, quản lý và tìm hiểu, kiểm tra và điều chỉnh.
Trong cuốn “Chiến lược đại dương xanh” thì tái cấu trúc chiến lược cũng được nhắc
đến. Theo cuốn sách thì tái cấu trúc chiến lược là cách thức mà các kiến thức và ý
tưởng được áp dụng trong quá trình sáng tạo để tạo ra sự tăng trưởng nội sinh cho một
11
Đầu vào: Các
thay đổi CL từ
môi trường
KD
Đầu ra: tính thích
ứng, phù hợp và hiệu
suất CLKD với cầu
thị trường của DN
1. Chất lượng sản phẩm
2. Thời gian
3. Không
gian

chiến lược mới cho các ngành inh tế. Một số công trình nghiên cứu về phát triển chiến
lược ở Việt Nam như:
Công trình: “Luận cứ khoa học nhằm phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của
các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam giai đoạn sau gia nhập
WTO ( Luận án tiến sĩ kinh tế: chuyên ngành thương mại)
Công trình đã đưa ra cơ sở lý luận chung cho phát triển chiến lược ngành thương mại
doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam. Dựa trên nội dung có thể vận
dụng để phát triển nội dung phát triển chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói
chung. Mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của công trình đsã được đưa vào ứng
dụng trong sơ sở lý thuyết của luận văn.
Ngoài ra còn có công trình: “Phát triển chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
công nghệ viễn thông VITECO”
Các đề tài nghiên cứu đều viết về phát triển chiến lược kinh doanh của các công ty cổ
phần. Vẫn chưa có công trình nào nói về phát triển chiến lược kinh doanh của các
công ty TNHH vì các công ty này thường có quy mô nhỏ.
Việc nghiên cứu về đề tài “Phát triển chiến lược kinh doanh” ở Việt Nam cũng như thế
giới hiện nay là một lĩnh vực còn mới. Do vậy các đề tài nghiên cứu về vấn đề này ít
và chưa phổ biến để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh kinh
tế hiện nay.
2.4. Phân định nội dung phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm của doanh
nghiệp
Từ mô nội dung và mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của bài giảng “phát triển
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại” ta có thể đưa ra mô hình phát
triển chiến lược cho các công ty thuộc lĩnh vực cơ điện tử:
12
Hình 2.4. Mô hình phát triển chiến lược kinh doanh
2.4.1. Phân tích môi trường và xác định mục tiêu phát triển chiến lược
2.4.1.1. Phân tích những thay đổi của môi trường và tình thế chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Khi những biến động của môi trường xảy ra sẽ làm lộ ra những nhược điểm của

- Các yếu tố về kinh tế
+ Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế: Các giai đoạn khác nhau của nền kinh tế ảnh hưởng
rất nhiều đến việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực cơ
điện tử. Nếu như nền kinh tế đang ở trong giai đoạn phát triển, thì sẽ có rất nhiều nhà
đầu tư vào các lĩnh vực khoa học kỹ thuật, tạo ra các cơ hội cho các doanh nghiệp cơ
điện tử. Nếu như nền kinh tế đang ở trong giai đoạn suy thoái thì các chiến lược tăng
trưởng, phát triển của doanh nghiệp cơ điện tử cũng sẽ không còn phù hợp nữa. Các
doanh nghiệp phải phát triển chiến lược của mình để phù hợp với sự biến động của nền
kinh tế.
+ Lạm phát: Lạm phát ảnh hưởng hầu hết đến các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi lạm phát cao, nền kinh tế không ổn định, nhà nước phải đưa ra các chính
sách thắt chặt tiền tệ dẫn đến lãi suất cao, giá thành sản xuất của các doanh nghiệp cơ
điện tử tăng. Đồng thời, nhu cầu đầu tư vào các máy móc thiết bị của các doanh
nghiệp sẽ giảm. Do đó, chiến lược cạnh tranh về giá có thể là phù hợp với các doanh
nghiệp cơ điện tử trong trường hợp này.
Ngoài ra, các yếu tố khác thuộc môi trường kinh tế như tỷ giá hối đoái, tốc độ tăng
trưởng kinh tế cũng ảnh hưởng đến các quyết định về phát triển chiến lược của các
doanh nghiệp cơ điện tử.
- Các yếu tố về chính trị - pháp luật
Các doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường có sự tác động của các yếu tố
chính trị, pháp luật. Khi có các chính sách pháp luật tốt sẽ tạo ra một môi trường kinh
doanh ổn định, lành mạnh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cơ điện tử cạnh tranh
một cách công bằng. Mỗi một sự biến động của cơ chế, chính sách cũng đều tạo ra các
cơ hội cũng như rủi ro và nó chia đều cho tất cả các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
cơ điện tử phải dựa vào những tài nguyên của mình để tận dụng các cơ hội cũng như
né tránh rủi ro mà sự biến động về chính trị, pháp luật đem lại. Những nhân tố chính
trị, pháp luật thường bao gồm:
+ Luật cạnh tranh/ Qui định chống độc quyền
+ Luật đầu tư/ ưu đãi đầu tư/ Môi trường đầu tư: quy định các hạng mục đầu tư, các
chính sách về đầu tư vào lĩnh vực cơ điện tử.

kỹ thuật, đưa vào sản xuất các sản phẩm cơ điện tử, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp mình. Cùng với quá trình chuyển giao công nghệ, ranh giới cạnh tranh về chất
lượng sản phẩm dần được phá bỏ, do đó các doanh nghiệp cơ điện tử phải có những
thay đổi về chiến lược cạnh tranh như thế nào để tồn tại và phát triển.
+ Chính sách đầu tư, chi phí cho nghiên cứu phát triển (R&D) của nhà nước về lĩnh
vực cơ điện tử giúp cho các doanh nghiệp cơ điện tử có được các nguồn tài chính thực
hiện chiến lược của mình để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Với mỗi
một thời kỳ, giai đoạn khác nhau thì chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
của nhà nước là khác nhau. Vì vậy mà doanh nghiệp nên có những dự báo, dự phòng
để đảm bảo cho hoạt động của mình diễn ra tốt đẹp.
15
* Môi trường ngành của doanh nghiệp cơ điện tử
Hình 2.5: Mô hình các lực lượng cạnh tranh
- Khách hàng: Khách hàng của các doanh nghiệp cơ điện tử có thể là một cá nhân,
một tổ chức. Họ dựa vào năng lực tài chính của mình, năng lực hoạt động hay sự cạnh
tranh trong ngành để thực hiện quyền lực thương lượng đối với công ty cơ điện tử có
thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành cơ điện
tử.
- Nhà cung ứng: Các nhà cung cấp cho các doanh nghiệp cơ điện tử có thể thúc ép
nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm mà họ cung cấp cho công ty, dẫn đến giảm
khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu số lượng nhà cung cấp nhiều sẽ tạo cho
doanh nghiệp cơ hội được ép giá hoặc yêu cầu dịch vụ, chất lượng sản phẩm cao. Với
mỗi một giai đoạn khác nhau thì số lượng cũng như đặc điểm về quyền thương lượng
của nhà cung cấp là khác nhau. Vì thế, doanh nghiệp phải những thay đổi trong chiến
lược để lựa chọn cho mình một nhà cung cấp chiến lược tốt nhất.
- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Thị trường cơ điện tử Việt Nam hiện nay đang
có rất nhiều các nhà cung cấp máy công cụ điều khiển số. Tuy nhiên, vẫn chưa có nhà
cung cấp nào chi phối toàn bộ thị trường. Mặc dù, rào cản gia nhập ngành cao về công
nghệ, nhân sự. Tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu rất cao về các sản phẩm cơ điện tử, thì
vẫn có rất nhiều các doanh nghiệp đang tiến hành hoạt động vào lĩnh vực cơ điện tử.

lượng của
người
cung ứng
STRENGTHS
Liệt kê các điểm mạnh chủ
yếu
WEAKNESSES
Liệt kê các điểm yếu chủ yếu
OPPORTUNITIES
Liệt kê các cơ hội
chủ yếu
SO Stratergies
CL phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
WO Stratergies
CL hạn chế điểm yếu để tận
dụng cơ hội
THREATS
Liệt kê các thách
thức chủ yếu
ST Stratergies
CL phát huy điểm mạnh để
hạn chế thách thức
WT Stratergies
CL vượt qua điểm yếu và né
tránh thách thức
Hình 2.6. Thiết lập mô thức TOWS
Đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản lý phát triển bốn dạng chiến
lược.
+ Chiến lược SO: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (SW)
- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)
- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)
2.4.1.2. Phát triển mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu cuối cùng của phát triển chiến lược là giúp cho doanh nghiệp phát
triển nhanh hơn, bền vững hơn. Chiến lược luôn phải được điều chỉnh và cập nhật theo
sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài, và phải gắn liền với tính hiệu quả
trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
2.4.2. Phát triển loại hình chiến lược
Có niều chiến lược công ty mà các doanh nghiệp có thể lụa chọn phát triển. Thường là
các chiến lược cạnh tranh tổng quát và các chiến lược cạnh tranh cụ thể.
2.4.2.1. Loại hình chiến lược cạnh tranh chung
- Chiến lược dẫn đạo về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản
xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó,
công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận
cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành
thêm thị phần.
- Chiến lược khác biệt hóa: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo vào
duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các
hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh
nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.
- Chiến lược tập chung: Chiến lược này hướng tới một thị trường tương đối hẹp, ở đó,
doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản
phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “ nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt
hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”
2.4.2.2. Các loại hình chiến lược cạnh tranh cụ thể
18
- Chiến lược đa dạng hóa: Thích hợp cho doanh nghiệp có sản phẩm hay thị trường
hiện tại:

phẩm xâm nhập. Tùy theo khả năng và mục tiêu của công ty, mà công ty lựa chọn
chiến lược sản phẩm duy trì hay nâng cao chất lượng. Đồng thời cũng cần phải quan
tâm xem xét mối tương quan giữa mức chất lượng và khả năng sinh lợi của sản phẩm.
2.4.3.2. Phát triển quyết định chiến lược về giá
19
Giá cả là cơ sở, nhân tố quyết định của chiến lược kinh doanh. Vai trò của chiến
lược giá thể hiện ở sự phối hợp một các chính xác các điều kiện thị trường, là đòn bẩy
hoạt động có ý thức đối với thị trường. Khi quyết định về giá, các doanh nghiệp cần
phải tính đến các yếu tố ảnh hưởng trong đó có mối quan hệ giữa giá trên thị trường và
chi phí sản phẩm, nhu cầu thị trường, tính chất cạnh tranh, các yếu tố chính trị luật
pháp Mỗi yếu tố ảnh hưởng ở một mức độ khác nhau do đó cần định hướng để đưa
ra mức giá thích hợp.
2.4.3.3. Phát triển quyết định chiến lược về phân phối và bán hàng
Hoạt động phân phối là mối liên kết giữa công ty và khách hàng của nó. Mục
đích của phân phối là quản lý các mạng lưới cung ứng, túc là các dòng gia tăng giá trị
từ người cung cấp đến người sử dụng cuối cùng. Do vậy, phân phối ảnh hưởng quan
trọng đến khả năng phát triển các thị trường mới và mở rộng các thị trường mới của
công ty.
Một chiến lược phân phối bao gồm những quyết định gắn liền với việc lựa
chọn, phát triển và kiểm soát các thành viên kênh để đáp ứng được các điều kiện và
mục tiêu, cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
2.4.3.4. Phát triển quyết định chiến lược về xúc tiến
Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động marketing đặc biệt có chủ đích,
địch định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và xác lập mối quan hệ thuận lợi
nhất giữa công ty với bạn hàng. Mục tiêu nhằm thông tin, thuyết phục, khuyến khích
khách hàng để từ đó đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng.
2.4.3.5. Phát triển quyết định chiến lược công nghệ thông tin và thương mại điện tử
Công nghệ thông tin tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn là một công cụ vô cùng hữu ích
để phân tích các chiến lược về sản phẩm và khách hàng dựa và chi phí, giá sản phẩm
hoặc so sánh giá. Nó phục vụ quá trình ra quyết định của các nhà lãnh đạo trong công

lược đó cũng không còn phù hợp nữa. Và nó cũng cần một đội ngũ nhân sự để phát
triển chiến lược đó. Để phát triển chiến lược trước hết đó là phát triển đội ngũ lãnh
đạo, ban giám đốc của các doanh nghiệp cơ điện tử. Họ là những người lắm rất rõ các
hoạt động của doanh nghiệp. Biết rõ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp mình là gì?
Doanh nghiệp đang đứng trước những khó khăn gì? Và hiện doanh nghiệp mình đang
lắm trong tay những gì để vượt qua khó khăn đó Do đó, người lãnh đạo phải có tầm
nhìn, tư duy chiến lược, bao quát được quá trình phát triển chiến lược của doanh
nghiệp.
Tiếp theo đó khi đã có những thay đổi về mục tiêu chiến lược, về loại hình chiến
lược thì phải có một đội ngũ nhân viên thực hiện những quyết định thay đổi đó. Các
nhân viên trong doanh nghiệp cơ điện tử phải lắm rõ được vai trò, nhiệm vụ và quyền
hạn của mình trong quá trình phát triển chiến lược này, để cùng nhau phát triển doanh
nghiệp một cách bền vững.
2.4.4.3. Phát triển nguồn thông tin
Nguồn thông tin là vô cùng quan trong trong mỗi một doanh nghiệp. Nó nối kết tất cả
các quá trình lại với nhau và giúp quá trình đó được vận hành một cách trơn chu,
không bị lệch pha. Từ các thông tin về thị trường khách hàng, về các biến động của
môi trường kinh doanh, thông tin về tình hình thực hiện các chiến lược hiện tại của
công ty, doanh nghiệp cơ điện tử xem xét đến việc phát triển chiến lược của doanh
21
nghiệp mình, sau đó đưa các thông tin xuống các bộ phận, phòng ban, các cán bộ công
nhân viên để doanh nghiệp thực hiện công việc một cách đồng bộ, thống nhất đem lại
hiệu quả cao nhất.
2.4.4.4. Phát triển lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp
Điều kiện cần thiết để cho quá trình phát triển chiến lược diễn ra thuận lợi và đạt hiệu
quả tốt nhất thì cần có một môi trường làm việc thuận lợi, giúp các nhân viên, cán bộ
tận tâm tận lực dốc hết sức và quá trình đó. Vì vậy, các doanh nghiệp cơ điện tử với
đặc trưng của ngành là sự sáng tạo, nhiệt tình và đầy sức trẻ phải xây dựng một văn
hóa doanh nghiệp khơi gợi sự sáng tạo cho nhân viên, phát huy lòng nhiệt tình của sức
trẻ để giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt quá trình phát triển chiến lược của doanh

3.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp và điều tra bằng phiếu điều tra trắc nghiệm
Để thu thập dữ liệu sơ cấp về tình hình phát triển chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa. Phiếu điều tra trắc nghiệm được phát ra 10 phiếu cho
giám đốc, các trưởng phòng và cán bộ công nhân viên trong công ty. Phiếu phỏng vấn
chuyên sâu được phỏng vấn 5 người bao gồm giám đốc và các trưởng bộ phận. Phiếu
phỏng vấn chuyên sâu hỏi cụ thể hơn cho bảng câu hỏi trắc nghiệm về tình hình phát
triển chiến lược của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa.
Phương pháp quan sát trực tiếp
Phương pháp này được thực hiện trong quá trình thực tập tại công ty. Quan sát quá
trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty, những thành công và hạn chế của
công ty.
3.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là bảng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong các năm, các số
liệu về cán bộ công nhân viên, phòng ban, các dữ liệu về ngành Được em thu thập
từ các nguồn tài liệu đã có.
3.1.1. Phương pháp phân tích dữ liệu.
Để phân tích dữ liệu thu thập được em đã dùng một số phương pháp như phương pháp
phân tích kinh tế, phương pháp phân tích tổng hợp và phương pháp đối chiếu so sánh
các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008, 2009, 2010
và các số liệu, bài báo trên website của công ty và một số trang web khác. Các bảng
câu hỏi trắc nghiệm em đã sử dụng phần mềm SPSS và excel để tổng hợp các kết quả
thu thập được, từ đó đưa ra các nhận xét đánh giá về tình hình phát triển chiến lược
của công ty cơ điện tử bách khoa.
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến phát
triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công ty
TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa.
3.2.1. Tổng quan về công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa
3.2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
23

các khách hàng khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ, giải pháp về công nghệ
CAD/CAM/CAE/CNC trong lĩnh vực cơ khí.
+ Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
- Thiết kế và chế tạo máy công cụ điều khiển số (CNC)
- Cung cấp phần mềm CAD/CAM/CAE có bản quyền
- Đào tạo phần mềm CAD/CAM/CAE và vận hành máy CNC
24
- Tư vấn và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật liên quan tới lĩnh vực CAD/ CAM/CAE
&CNC.
3.2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy.
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa
 Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ thiết kế các sản phẩm thuộc lĩnh vực cơ khí; xuất
các bản vẽ đúc, hàn, gia công và lập quy trình công nghệ, các hướng dẫn cho xưởng
sản xuất của công ty hoặc cho đối tác thuê gia công; hỗ trợ cho bộ phận Q.C giám sát
đặt hàng, đảm bảo sản phẩm theo đúng yêu cầu kỹ thuật của bản vẽ khi cần, hỗ trợ
xưởng sản xuất trong quá trình tạo ra sản phẩm. thực hiện các công tác thiết kế, mô
phỏng Q.C, điện – điều khiển; phối hợp với xưởng sản xuất kiểm soát chất lượng sản
phẩm mua ngoài, thuê gia công và sản phẩm lắp ráp của công ty; phối hợp với phòng
kinh doanh triển khai các hợp đồng, giải quyết, xử lý các yêu cầu khiếu nại của khách
hàng; phối hợp với bộ phận mua hàng- phòng kinh doanh đánh giá nhà cung ứng
nguyên vật liệu.
 Xưởng sản xuất: Thực hiện lắp ráp và chế tạo sản phẩm; phối hợp với kho hàng
và Q.C trong việc triển khai hoạt động lắp ráp và đảm bảo chất lượng lắp ráp; báo cáo
và tham mưu cho Giám đốc tình hình xưởng sản xuất và các phương pháp cải tiến chất
lượng nâng cao năng suất.
- Kho hàng: tiến hành nhập kho, xuất kho và bảo quản đúng theo quy định; định kỳ
kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hóa trong kho; tiến hành tổ chức giám sát quá
trình vận chuyển, xếp dỡ hàng hóa từ Công ty đến tận tay khách hàng.
 Phòng kinh doanh: Tìm kiếm, phát triển thị trường và triển khai các hoạt động
bán hàng; tư vấn sản phẩm, đàm phán ký kết hợp đồng; duy trì và phát triển tốt mối