Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các yếu tố khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh thay đổi liên tục, buộc
các nhà quản trị doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến quản trị. Quản trị
không chỉ chú ý đến môi trường bên ngoài mà còn quan tâm chú ý đến môi
trường nội bộ của doanh nghiệp.
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất trong mọi hoạt động c
ủa doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn ngày càng phát triển phồn vinh thì yếu tố
đầu tiên và quan trọng nhất chính là con người. Con người nắm vận mệnh của
doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá huỷ tất cả, nhưng đây
lại là yếu tố phức tạp và đa dạng nhất. Do đó quản trị nguồn nhân lực có tầm
quan trọng đặc biệt trong các chức năng quản trị.
Một công ty, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các
công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu
không biết quản trị nguồn nhân lực.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác
động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển
không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu
quả. Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công
của mọi hoạt động trong tổ chức.
Công tác quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội
ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng – những người tham gia tích cực vào sự
thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản
trị nguồn nhân lực sẽ giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn
chế về lực lượng lao động.
1 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Một trong những yêu cầu chính của quản trị nguồn nhân lực là tìm
ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả

Địa chỉ: Số 5 Nguyễn Ngọc Vũ, quận Cầu Giấy, TP Hà Nội
Mã số thuế: 0100233103
Điện thoại: 84-4 38223888
Fax: 84-4 39422125
Website: http://www.sieuthanh.com.vn
Email: [email protected]
Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh: với phương châm “Khách hàng là nữ
hoàng - Nhân viên là tài sản”, Công ty cổ phần Siêu Thanh luôn cố gắng xây
dựng quan hệ bình đẳng với bạn hàng, bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.
Luôn đề cao sự đóng góp của nhân viên, coi họ như tài sản quý báu, là nhân tố
không thể tách rời sự phát triển của Công ty.
Logo Công ty
3 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Với niềm tin doanh nghiệp tồn tại là để phục vụ, cung cấp cho xã hội
những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất, Công ty cổ phần Siêu Thanh đã cố gắng không
mệt mỏi để đạt được mục tiêu “Chiếm vị trí số một trên thị trường thiết bị văn
phòng tại Việt Nam”.
1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
a. Lịch sử hình thành
Công ty cổ phần Siêu Thanh - Thành viên của HSTC Group được chính
thức thành lập vào ngày 20 tháng 10 năm 1995. Từ 34 người của những ngày đầu
thành lập, đến nay Siêu Thanh đã có tổng số cán bộ, nhân viên lên tới gần 200
người. Trong số này, nhiều người đã gắn bó với Công ty từ trước khi cái tên
“Siêu Thanh” ra đời.
b. Quá trình phát triển
Những mốc son lịch sử của Công ty cổ phần Siêu Thanh
- Năm 1995: Công ty TNHH Siêu Thanh được thành lập tại Hà Nội -
Thành lập được 3 chi nhánh Hải Phòng, Hà Tây và Nam Định
- Năm 1998: Công ty liên doanh Siêu Thanh Vientiane được thành lập tại

a. Phòng kế toán
- Quản lý nguồn vốn của công ty
- Quản lý và cân đối nguồn hàng
- Quản lý hệ thống lương toàn công ty
- Quản lý hệ thống cơ sở dữ liệu kế toán
b. Phòng kinh doanh
- Cung cấp các sản phẩm của công ty Siêu Thanh ra thị trường
- Xây dựng kế hoạch bán hàng theo định hướng của công ty
- Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh
- Tìm và triển khai các hợp đồng thuê thiết bị
c. Phòng hành chính nhân sự
- Quản lý hành chính, quản lý nhân sự của công ty
5 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
- Thực hiện và giám sát thực hiện các nội quy, chính sách lao động của công
ty
- Quản lý các tài sản trong công ty
- Tuyển dụng nhân sự và xây dựng chế độ đối với người lao động
- Đại diện chất lượng (QRM) theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của công ty
d. Phòng kỹ thuật
- Thiết lập và thực hiện mô hình dịch vụ kỹ thuật theo định hướng của công ty
- Thực hiện các nhiệm vụ sau bán hàng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu
khách hàng
- Thực hiện các dịch vụ thuê thiết bị
- Nghiên cứu xây dựng mức giá sản phẩm và dịch vụ hợp lý phù hợp với từng
thời điểm
- Xây dựng kế hoạch chiến lược về phát triển khách hàng, doanh thu và dịch
vụ kỹ thuật
e. Phòng kinh doanh phân phối
- Thiết lập và xây dựng các kênh phân phối hàng hóa tại Hà Nội và các

- Năm 2003, thắng thầu và cung cấp 38 máy photocopy Vivace 346, 15
máy Vivace 455, 10 máy DC405 cho Bộ Công An và 570 máy Vivace 340 cho
Viện Kiểm Sát Nhân Dân Tối Cao.
- Năm 2004, cung cấp 125 máy photocopy Vivace 406 và 220 máy in Phaser
3210 cho Bộ Giáo Dục và Đào Tạo; Cung cấp 11 máy DC706 cho Đại sứ quán Mỹ
tại Hà Nội.
- Trong 2 năm 2003, 2004, Siêu Thanh thúc đẩy bán hàng sản phẩm kỹ
thuật số đa chức năng ra thị trường và trở thành Công ty hàng đầu về bán sản phẩm
này tại Việt Nam. Hai năm liền đạt danh hiệu “ Best Seller” của FUJI XEROX
Indochina, vượt qua các công ty dày dạn kinh nghiệm đã kinh doanh sản phẩm này
trước đó. Với sự góp sức của Siêu Thanh, thị phần của FUJI XEROX đã đạt 22%,
7 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
kéo thị phần của đối thủ cạnh tranh trực tiếp từ 68% năm 1998 xuống còn 15%
năm 2004.
- Năm 2006, thắng thầu cung cấp thiết bị sao chụp cho hội nghị APEC
Việt Nam 2006 và Siêu Thanh nhận được danh hiệu “Thương hiệu uy tín nhất”
do báo Thương Mại bình chọn.
- Năm 2007: Siêu Thanh nhận được giải “ Top Trade Services” của Bộ
Công Thương cho 108 doanh nghiệp xuất sắc nhất Việt Nam; Siêu Thanh giành
giải nhất cuộc thi kỹ thuật Phương Đông do FUJI XEROX tổ chức.
- Năm 2008: Siêu Thanh cung cấp 254 máy Docucentre 2007 cho Cục Thi
Hành Án Bộ Tư Pháp
- Năm 2009: Siêu Thanh cung cấp 141 máy DocuCentre 2005 cho Tổng
cục Cảnh Sát- Bộ Công An; 10 máy DocuCentre 2005 cho Đại sứ quán Anh và 9
máy DocuCentre 2007 cho Công ty Kĩ thuật máy bay- Tổng cục Hàng Không.
- Năm 2010: Siêu Thanh được trao tặng Huân Chương Lao Động Hạng
Ba do Chủ Tịch Nước ký; Cung cấp 7 máy DocuCentre 4000 và DocuCentre
2005 cho Cục Hậu Cần – Bộ Công An; 240 máy in DocuPrint 2065 cho Kho bạc
Nhà Nước.

- Nghiên cứu, dự báo tốt các khuynh hướng phát triển của công nghệ, tài
chính, kinh tế, xã hội, điều chỉnh kịp thời kế hoạch kinh doanh bảo đảm tính thích
nghi cao với môi trường liên tục thay đổi.
Văn hoá công ty:
Luôn tạo ra môi trường tin cậy, hợp tác, gắn bó, sáng tạo, gắn kết, có khả
năng tự nghiên cứu, học tập và phát triển hài hoà. Ghi nhận những khác biệt cá
nhân. Hướng đến một tinh thần tập thể, đoàn kết tạo sức mạnh của tổ chức.
9 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
3 . Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty
10 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Siêu Thanh
Đây là mô hình cơ cấu chức năng. Dưới tổng giám đốc là hai phó giám
đốc phụ trách quản lý các phòng ban trong công ty. Tổng giám đốc cùng với sự
trợ giúp của trợ lý trực tiếp quản lý một số phòng ban riêng.
Ưu điểm
- Chuyên môn hóa trong công việc
- Thuận lợi cho việc đào tạo, quản lý
- Dễ dàng trong việc kiểm tra
Nhược điểm
- Từng bộ phận đứng tách biệt nên khó phối hợp với nhau
- Khó phát triển các nhà quản trị có chức năng tổng hợp
4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Tình hình chung về doanh thu, lợi nhuận, chi phí
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty Cổ phần Siêu Thanh giai đoạn 2009 – 2013
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
STT Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
1

3.833,7
1.412,8
4.251,4
1.967
3.392,2
1.057,4
8 CP bán hàng 8.330,3 20.238,6 14.134,7 12.703,5 17.044,5
9
CP quản lý doanh
nghiệp
10.057,9 6.376,5 7.392,7 9.203,8 16.639,9
10
LN thuần từ hoạt
động KD
1.265,8 (4.320,9) 4.536,5 1.616,6 1.034,3
11 Thu nhập khác 3.846,2 10.965,9 10.165,5 9.703,3 3.805,7
12 Chi phí khác 1,9 4,4 43,5 311,7 105,8
13 LN khác 3.844,3 10.961,5 10.122 9.391,6 3.699,9
14
Tổng LN kế toán
trước thuế
5.110,1 6.640,6 14.658,5 11.008,2 4.734,2
15
CP thuế TNDN hiện
hành
1.268,6 1.453,5 2.524,5 2.719,6 1.289,4
16 LN sau thuế TNDN 3.841,5 5.187,1 12.134 8.228,6 3.444,8
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Cổ phần Siêu Thanh giai đoạn 2009 - 2013

(%)
Doanh thu thuần 100 125,4 132,5 145,3 137
Chi phí HĐ 100 133,2 129,5 146,2 139,3
LNTT 100 130 286,8 215,4 92,6
LNST 100 135 315,8 214,2 89,8
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Về doanh thu
Doanh thu thuần về bán hàng và dịch vụ không ngừng tăng lên qua các năm,
từ năm 2009 đến năm 2013 đã tăng lên 30.701,3 triệu đồng, tương đương tăng 37%.
Mức tăng doanh thu mạnh nhất là năm 2012, tăng tới hơn 37 tỉ đồng, tức tăng 45,3% so
với 2009. Giải thích cho sự tăng này là vì trong năm 2012 công ty đã ký được khá nhiều
hợp đồng lớn nên doanh thu đột biến tăng mạnh, nổi bật nhất là hợp đồng cung cấp 240
máy in DocuPrint 2065 cho Kho bạc Nhà Nước, thêm vào đó công ty cũng gia tăng
được nhiều hợp đồng cho thuê thiết bị. Duy chỉ có năm 2013, doanh thu có giảm một
chút so với 2012 nhưng vẫn cao hơn các năm trước, lý do là vì tình hình kinh tế vừa
mới thoát khỏi khủng hoảng, tình hình kinh tế vĩ mô đầy biến động với sự tăng cao của
lãi suất và lạm phát nên công ty cũng khó tránh khỏi ảnh hưởng. Sự tăng trưởng liên tục
của doanh thu cho thấy tín hiệu tốt trong sự phát triển bền vững của công ty.
Bảng 3: Tỷ suất giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
Tỷ suất 72,8 75,2 73,2 77,3 66,9
Tỷ suất giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần của công ty hầu như tăng liên tục từ
2009 đến 2012 cho thấy sự kém hiệu quả dần trong việc quản lý các khoản chi phí giá vốn.
Năm 2013, tỷ suất này có giảm xuống mức thấp nhất là 66,9% chứng tỏ sự cải thiện trong
hiệu quả quản lý giá vốn. Điều này cũng dễ lý giải vì trong năm này công ty đã có những
đàm phán rất tốt về mức giá với các nhà cung cấp làm cho chi phí giá vốn giảm mạnh.
Về lợi nhuận
13 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Lợi nhuận của công ty nhìn chung có sự tăng giảm khá bất ổn. Từ năm 2009

giai đoạn 2009 – 2013
CHƯƠNG II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
I. Cơ sở lý luận
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ
chức thì vấn đề quản trị bất đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền
với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp
cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày
nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiểu quả
cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm
đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đến các phương thức marketing và bán hàng
cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một
số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”. Công tác quản trị nhân sự giúp
tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng những
ngưởi tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Một trong những yêu cầu
chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm
trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được
15 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty
đều có lợi.
Để nước ta có thể thực hiện tốt quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì
doanh nghiệp phải chú trọng nhiều tới quản trị nhân lực, vì nguồn nhân lực là yếu
tố quyết định trong quá trình phát triển đó. Một doanh nghiệp, hay một tổ chức,
để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu,
thì điều trước tiên doanh nghiệp đó phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi,
phải có khoa học trong công tác quản trị nhân lực.
Tổ chức và quản lý để tối ưu hoá, năng suất lao động và nghiệp vụ chủ
yếu của quản trị nhân lực và đồng thời quản trị nhân lực còn tạo ra được động lực
thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong công việc.

16 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên
thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.
Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy
trước những thay đổi.
Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
Định hướng công việc mới cho nhân viên
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên
có cơ hội thăng tiến).
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó
trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách
này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa
tổng số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát
triển.
3. Vai trò của quản trị nhân lực
Đào tạo và Phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng
khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
- Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự
chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một
vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối
thủ.
- Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh
nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân

- S  t n t i và phát tri n c a m t doanh nghi p ph  thu c
r t l n vào vi c khai thác và s  d ng có hi u qu  các ngu n l c: v n, c  s 
v t ch t, ti n b  khoa h c k  thu t, ng   i lao   ng, các y u t  này có
m i quan h  m t thi t v i nhau và
tác   ng l i v i nhau. Trong  ó ngu n ti m n ng c a con ng   i là
quy t   nh nh t.
- Con ng   i, b ng sáng t o, lao   ng mi t mài c a mình, lao   ng trí
óc, lao   ng chân tay  ã phát minh ra nh ng d ng c  t  ban   u là thô s  cho
  n phát tri n công ngh  cao, khoa h c k  thu t cao nh  ngày nay  ã ph c v 
   c nhu c u b n thân và phát tri n xã h i.
Vì v y   m t t  ch c, m t doanh nghi p có ho t   ng t t, t n t i và
phát tri n nh  mong mu n hay không thì   u ph  thu c vào ngu n nhân l c
t  con ng   i ch  th  c a m i ho t   ng.
- Xu t phát t  vai trò c a y u t  con ng   i trong quá trình ho t   ng
s n xu t
kinh doanh,   ó ng   i lao   ng là y u t  c u t o lên t  ch c. B i v y mà
ngu n nhân l c là m t ngu n v n quý giá.
5. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
+ Phương pháp đào tạo trong công việc: là các phương pháp để đào tạo
trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức , kỹ
năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiên công việc và thường là
dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
18 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Vì là đào tạo trong công việc nên học viên có thể sẽ có một sự chuyển biến
gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành vì được làm việc thực
tế, kết họp với lý thuyết được học và có người chỉ dẫn làm việc áp dụng thực tế.
Hình thức đào tạo này không yêu cầu một không gian hay trang thiết bị riêng biệt
đặc thù nào mà sử dụng ngay thiết bị máy móc hiện có của doanh nghiệp nên tiết
kiệm được chi phí đào tạo. Đồng thời học viên có thể vùa học vừa làm vùa được học

Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối
với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
* Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp thường giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thẻ
học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc
tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.
* Luân chuyến và thuyến chuyến công việc.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người
quản lý từ công việc này sang công việc khác đế nhằm cung cấp cho họ những
kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh
nghiệm và kiến thức thu được ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức .Những
kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng
thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận
khác trong tổ chức nhưng vẫn chức năng và quyền hạn như cũ.
- Người quản lý được nhận đến nhận cương vị khác ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi mội bộ
một nghề chuyên môn.
Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:
- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay
những trang thiết bị riêng đặc thù.
- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc
và có thu nhập trong khi học.
- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức
thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo).

kỹ sư và cán bộ kỹ thuật phụ trách và được đào tạo tập trung. Còn phần thực hành
được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hay thợ lành nghề hướng dẫn.
Phương pháp này tuy hơi tốn kém nhung học viên được đào tạo một cách bài bản,
kiến thức tổng họp, hệ thống lại được thực hành sát thực tế, nên mang lại hiệu
quả cao.
* Cử đi học ở các trường chính quy.
Các trường dạy nghề hoạc trường đào tạo cán bộ quản lý chính quy là các
cơ sở đào tạo đã được trang bị đầy đủ các trang thiết bị giảng dạy và học tập cho
các học viên cùng với chương trình đào tạo hệ thống, chuyên nghiệp, giáo viên có
21 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
kỹ năng truyền tải và có kỹ năng nghề cần đào tạo. Vì vậy các doanh nghiệp cũng
có thể cử người lao động đến học tập ở các cơ sở đào tạo này. Nếu học viên theo
học theo phương pháp này sẽ được trang bị khá đầy đủ các kiến thức cả lý thuyết
lẫn thực hành, vì được đào tạo theo một chương trình rất hệ thống, lại không ảnh
hưởng đến công việc của các nhân viên khác. Nhưng do phải hoàn toàn học ở bên
ngoài và mất một thời gian dài cho học viên đi học nên phương pháp này khá tốn
thời gian và chi phí.
* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.
Doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi giảng bài hay hội nghị tại chính
doanh nghiệp mình hoặc bên ngoài doanh nghiệp, có thể được tổ chức riêng hay
kết hợp với nhiều chương trình đào tạo khác. Trong các buổi giảng hay hội nghị
hãy cho thảo luận theo từng chủ dề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm
và qua đó họ học hỏi được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.Phương pháp
này đơn giản, dễ tổ chức lại không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng nhưng
tốn nhiều thời gian, hiệu quả không cao, lại có phạm vi hẹp.
* Đào tạo theo kiểu chương trình văn hóa, với sự trợ giúp của máy tính.
Với phương pháp này các chương trình học của học viên sẽ được viết sẵn
trên chương trình của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chương trình
máy tính đã được lên sẵn chương trình đó. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng

các thiết bị, dụng cụ máy móc trợ giúp tạo môi trường như thực tế. Phương pháp
này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thật như: bài tập
tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập
giải quyết vấn đề. Nhờ phương pháp này học viên có thể có cơ hội được đào
luyện kỹ năng thực hành, , nâng cao khả năng làm việc với con người, cũng như
khả năng ra quyết định. Nhưng phương pháp này lại tốn nhiều công sức, tiền của
và thời gian để xây dụng các tình huống mẫu, đòi hỏi người xây dụng tình huống
mẫu phải giỏi lý thuyết mà còn phải giỏi thực hành.
* Mô hình hóa hành vi.
Cũng là phương pháp giúp học viên tiếp cận thực tế công việc nhưng
thông qua các vở kịch được thiết kế từ trước để mô hình hóa các hành vi họp lý
trong các tình huống đặc biệt. Phương pháp này giúp nâng cao khả năng làm việc
thực tế cũng như kỹ năng ra quyết định vì học viên có cơ hội thực hành. Nhưng
phương pháp này tốn nhiều công sức và thời gian thiết kế các vở kịch mẫu, đòi
hỏi người thiết kế các tình huống mẫu phải giỏi về cả lý thuyết lẫn thực hành.
* Đào tạo kỹ năng sử lý công văn, giấy tờ
Phương pháp này ra đời nhàm giúp người quản lý học cách ra quyết định
nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Đây là kiêu bài tập trong đó người quản
lý nhận được một loạt các tài liệu, các văn bán nghi nhớ, các tường trình , báo
cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể
nhận được khi vừa tơi nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải sử lý nhanh chóng
và đúng đắn các vấn đề đó.Nhờ phương pháp học này học viên có cơ hội làm việc
thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định.
Những ưu điểm của đào tạo ngoài công việc.
- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và
thực hành.
23 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
- Học viên được học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế, có
khả năng làm việc cũng như ra quyết định.

cao năng xuất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên
xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông
24 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
qua hệ thống đáng giá thực hiện công việc. Đe tìm ra những yếu kém, những
thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của
công việc đnag đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên
nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của ngưới lao động so với
yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên
trong hệ thống nhu cầu của người lao động. Người lao động luôn có nhu cầu về
đào tạo, bồi dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằm
hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều
chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị được các điều kiện để phát triển và
thích ứng. Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát
triển chúng ta phải phân tích cả nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát triển chúng ta
phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng
như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo.
Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định được 4
mục tiêu và xây dụng được chương trình đào tạo thực tế trên cơ sở nhu cầu sử
dụng lao động cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quả đào tạo và có được
thông tin phản hồi để kiểm tra các chương trình
- Phương pháp thu thập thông tin đê xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều
phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn
cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn
có
- Thu thập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng
tốt. Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người lao động trong doanh
nghiệp để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ. Qua đó biết ai thực sự là
người cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có