BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI
“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI ĐẠI BẢO NGA GIAI ĐOẠN
2011 – 2015”
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giảng viên hướng dẫn : Th.S LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Sinh viên thực hiện : HÀ HUY HÙNG
MSSV: 506401251 Lớp: 06VQT2
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban giám đốc và toàn thể
anh chị em nhân viên trong công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga.
Em xin cảm ơn cô Th.S Lê Thị Ngọc Hằng đã hướng dẫn nhiệt tình và tận tâm
giúp đỡ em hoàn thành đề tài thực tập này.
Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giảng viên, các bạn bè đồng
nghiệp đã giúp đỡ em hoàn thành chương trình học chuyên ngành Quản Trị Kinh
Doanh tại trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong khóa luận được thực hiện tại công ty TNHH vận tải và thương mại Đại
Bảo Nga, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
Các nhà cung ứng 8
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong 9
1.2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực 9
1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty 9
1.2.2.3. Khả năng tài chính doanh nghiệp 9
1.2.2.4. Các yếu tố sản xuất, vật chất kỹ thuật của công ty 9
1.2.2.5. Về hoạt động marketing 10
1.2.2.6. Một vài yếu tố khác đặc trưng riêng của công ty 10
1.3. Mục tiêu của việc kinh doanh 10
1.4. Phân tích SWOT 10
1.5. Xác định mục tiêu 12
1.6. Các loại hình chiến lược 13
1.6.1. Chiến lược tổng quát 13
1.6.1.1. Khả năng sinh lợi 13
1.6.1.2. Thế lực trên thị trường 13
1.6.1.3. An toàn trong kinh doanh 13
1.6.2. Các chiến lược kết hợp 14
1.6.2.1. Kết hợp về phía trước 14
1.6.2.2. Kết hợp về phía sau 14
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: Th.S LÊ THỊ NGỌC HẰNG
2
1.6.3. Các chiến lược chuyên sâu 14
1.6.3.1. Thâm nhập vào thị trường 14
1.6.3.2. Phát triển thị trường 14
1.6.3.3. Phát triển sản phẩm 14
1.6.4. Các chiến lược mở rộng hoạt động 14
1.6.4.1. Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm 14
1.6.4.2. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang 15
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: Th.S LÊ THỊ NGỌC HẰNG
3
CHƯƠNG III
Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Công Ty TNHH Vận Tải Và Thương Mại
Đại Bảo Nga 22
3.1. Thị trường dịch vụ vận tải hiện nay tại Thành Phố Hồ Chí Minh 22
3.2. Phân tích môi trường bên trong 23
3.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua 23
3.2.2. Doanh thu và hoạt động tài chính 30
3.2.3. Tình hình nhân sự của công ty 31
3.3. Phân tích môi trường bên ngoài 33
3.3.1. Môi trường vĩ mô 33
3.3.1.1. Các yếu tố kinh tế 33
3.3.1.2. Các yếu tố luật pháp, chính trị, chính phủ 34
3.3.1.3. Các yếu tố văn hóa - xã hội 35
3.3.1.4. Các yếu tố về công nghệ 36
3.3.1.5. Môi trường tự nhiên 36
3.3.2. Môi trường vi mô 37
4.2.2. Chiến lược dài hạn 56
4.2.2.1. Liên doanh – liên kết 56
4.2.2.2. Chuyên môn hóa nghiệp vụ giao nhận 57
4.2.2.3. Mở rộng thị trường 58
4.2.2.4. Khắc phục những hạn chế so với đối thủ cạnh tranh 59
4.2.2.5. công tác đào tạo và phát triển 61
Kết Luận 62
DANH MỤC CÁC HÌNH
1. Hình 1.1. Các yếu tố của môi trường bên ngoài
2. Hình 1.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
3. Hình 1.3. Ma trận SWOT
4. Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty
5. Hình 2.2. Quy trình vận chuyển hàng hóa của công ty
6. Hình 2.3. Quy trình chở khách du lịch
7. Hình 3.1. Lượng hàng hóa vận chuyển của công ty qua các năm
8. Hình 3.2. Lượng khách vận chuyển của công ty thời gian qua
9. Hình 3.3. Doanh thu của công ty thời gian qua
10. Hình 3.4. Thu nhập bình quân của người lao động
11. Hình 3.5. Doanh thu và hoạt động tài chính
12. Hình 3.6. Phân bổ nhân sự tại các phòng ban
13. Hình 3.7. Xếp hạng các doanh nghiệp vận tải lớn nhất Việt Nam
14. Hình 3.8. Xếp hạng các doanh nghiệp vận tải tư nhân lớn nhất Việt
Nam
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong chuyên đề này, dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, chiến lược
cạnh tranh và cùng với những số liệu thực tế tại công ty, tác giả phân tích và
đánh giá những điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty TNHH vận tải và
thương mại Đại Bảo Nga, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp giúp công
ty hoạt động ngày càng hiệu quả hơn.
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là môi trường kinh doanh của công ty
TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga.
Phương pháp nghiên cứu
Trong chuyên đề này tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp thống kê
Phương pháp phân tích
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: từ năm 2011 đến năm 2015
Phạm vi không gian: kinh doanh vận tải hàng hóa và hành khách của công ty.
Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 4 chương
I: Cơ Sở Lý Luận
II: Giới Thiệu Về Công Ty TNHH Vận Tải Và Thương Mại Đại Bảo Nga
III: Phân Tích Môi Trường kinh Doanh của Công Ty TNHH Vận Tải Và
Thương Mại Đại Bảo Nga
Chương IV: Đề Xuất Chiến Lược Kinh Doanh
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
3
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Doanh nghiệp phải hoạt động trong môi trường luôn thay đổi liên tục nên một
chiến lược hiệu quả sẽ làm phát huy tốt các thế mạnh, khắc phục hoặc hạn chế
các yếu điểm của mình trong hoạt động, doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trước
các biến đổi của môi trường.
1.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh
hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Những thành phần của môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô
Môi trường chung:
+ Yếu tố nhân khẩu.
+ Yếu tố kinh tế vĩ mô.
+ Yếu tố chính trị, pháp luật.
+ Yếu tố văn hóa.
+ Yếu tố tự nhiên.
Môi trường ngành:
+ Xu hướng phát triển công
nghệ của ngành.
+ Xu hướng toàn cầu hóa và
hội nhập quốc tế.
Hình 1.1. Các yếu tố của môi trường bên ngoài
Môi trường vi mô
- Đối thủ cạnh tranh
hiện tại.
- Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn.
luật pháp Nhà nước đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị
trường, tuy một mặt có các ưu điểm như kích thích sản xuất phát triển, năng
động, có lượng hàng hóa dồi dào nhưng mặt khác lại chứa đựng mầm mống của
khủng hoảng, thất nghiệp, lạm phát, cạnh tranh không lành mạnh,… Vì vậy, phải
có sự can thiệp của Nhà nước bằng các văn bản pháp luật để phát huy những mặt
tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của nó. Nghiên cứu phân tích các yếu tố
chính trị pháp luật, cụ thể là các văn bản pháp luật, hành lang pháp lý, xu hướng
chính trị, đối ngoại và các chính sách của chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
6
nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền và nghĩa vụ trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Yếu tố văn hóa: Những gía trị văn hóa cơ bản được thể hiện qua thái độ của con
người đối với bản thân mình, đối với người khác, đối với các chế độ tồn tại trong
xã hội, đối với toàn xã hội, tự nhiên và vũ trụ. Nghiên cứu tích phân các yếu tố
văn hóa giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với
đặc điểm văn hóa xã hội và có phương thức kinh doanh phù hợp với các đối
tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùng khác nhau, để đủ sức chinh
phục người tiêu dùng.
Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên
thiên nhiên, môi trường sinh thái. Biến động của các yếu tố tự nhiên phần nào
cũng có ảnh hưởng đến hàng hóa mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nghiên
cứu phân tích các yếu tố tự nhiên giúp cho doanh nghiệp xây dựng một chiến
lược kinh doanh vừa đảm bảo tính hiệu quả về mặt kinh tế vừa đảm bảo không
làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
b. Môi trường ngành
Hướng phát triển công nghệ của ngành: Công nghệ là một yếu tố năng động,
gây nên những áp lực cũng như những cơ hội đối với doanh nghiệp như:
Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay
Nhà cung ứng Khác biệt hóa sản phẩm
Mức độ tập trung
Hình 1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một
loại sản phẩm, dịch vụ. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi
sau:
Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Chiến lược hiện tại của đối thủ?
Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh là như thế nào?
Đối thủ canh tranh tiềm ẩn
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, có thể rút ra các nhận định sau:
Điểm mạnh của đối thủ: khai thác các năng lực sản xuất với mong muốn giành
được những thị phần và nguồn lực cần thiết. Đặc biệt trong bối cảnh chống độc
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
8
quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu đãi của chính
phủ.
Điểm yếu của đối thủ mới: còn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết
liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tồn tại từ lâu. Vì vậy, để đối mặt với những
đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự xâm nhập như tạo ra rào cản bằng
cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hóa sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu
thế về giá mà đối thủ không thể có được.
Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học công
nghệ. Vì vậy để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành
nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Một ngành theo nghĩa rộng thì cũng là cạnh tranh với ngành khác. Chẳng hạn,
cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ và tự bỏ việc, cho thôi,
cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm.
1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong
công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là
tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác
nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung.
1.2.2.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Bộ phận tài chính thực hiện
chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và
tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như khả năng huy
động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu, quan hệ với những
người hở hữu, người đầu tư vào cổ đông, quy mô tài chính.
1.2.2.4. Các yếu tố sản xuất, cơ sở vật chất của công ty: Sản xuất là lĩnh vực
chính của các doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Các
yếu tố sản xuất chủ yếu là khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản
xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ, so với toàn ngành và
các đối thủ cạnh tranh.
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
10
1.2.2.5. Về hoạt động marketing: Bộ phận marketing tiến hành phân tích các
nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định
giá và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Các
yếu tố marketing là chủng loại sản phẩm hay dịch vụ, thị phần, kênh phân phối,
mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng, tính linh hoạt trong việc định giá.
1.2.2.6. Một vài yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp: Nghiên cứu sản phẩm
mới, sản xuất thử nghiệm, tiềm năng nghiên cứu, thăm dò thị trường và các bằng
sáng chế.
1.3. Mục tiêu của việc kinh doanh
Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của
doanh nghiệp, cũng tương đương với tôn chỉ, mục đích. Chức năng (sứ mạng) là
Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu.
1.
2.
Phối hợp S/O
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.
Phối hợp S/T
Vượt qua các nguy cơ bằng
cách tận dụng các điểm
mạnh.
Mặt yếu (W)
Liệt kê các điểm yếu
chủ yếu.
1.
2.
Phối hợp W/O
Cải thiện điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng
cơ hội bên ngoài.
Phối hợp W/T
Phòng thủ nhằm làm giảm
đi những điểm yếu và tránh
khỏi những nguy cơ từ bên
ngoài.
Hình 1.3. Ma trận SWOT
Quá trình này sẽ tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm
này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn.
định hướng cho các chương trình hành động.
Căn cứ vào bản chất, mục tiêu gồm:
Mục tiêu kinh tế: Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng.
Mục tiêu xã hội: Bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm, an ninh quốc phòng,
phục vụ Đảng và chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay
đổi chính sách và các quy định có lợi cho đất nước.
Căn cứ vào cấp độ của mục tiêu
Mục tiêu cấp công ty: Là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn.
Chúng sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu cụ thể hơn. Thường thì mục
tiêu này do Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc đề ra.
Mục tiêu cấp cơ sở: Là những mục tiêu gắn với mỗi đơn vị kinh doanh như từng
sản phẩm, ngành kinh doanh.
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
13
Mục tiêu cấp chức năng: Là những mục tiêu đề cập đến các hoạt động trong các
chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu phát triển, sử
dụng nguồn nhân lực. Những mục tiêu này tạo cơ sở cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh doanh.
Căn cứ hình thức của mục tiêu, mục tiêu được chia thành hai dạng
Mục tiêu định tính: Được biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn
định bằng những con số cụ thể.
Mục tiêu định lượng: được biểu thị bằng các con số cụ thể, có thể đo lường bằng
các công cụ khác nhau.
1.6. Các loại hình chiến lược
1.6.1. Chiến lược tổng quát
Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu
chủ yếu cần đạt tới. Nội dung chiến lược tổng quát thường tập trung vào ba mục
tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh
doanh.
của doanh nghiệp không thể tin cậy được, quá đắt, hoặc không thể thỏa mãn đòi
hỏi của công ty.
1.6.3. Các chiến lược chuyên sâu
1.6.3.1. Thâm nhập vào thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
1.6.3.2. Phát triển thị trường
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có vào khu vực địa lý mới.
1.6.3.3. Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có, thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển
lớn hơn.
1.6.4. Các chiến lược mở rộng hoạt động
1.6.4.1. Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
15
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng có liên hệ với nhau.
1.6.4.2. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
1.6.4.3. Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp
Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ
mới, không liên hệ gì với nhau.
1.6.5. Các chiến lược khác
1.6.5.1. Liên doanh, liên kết
Sự kết hợp giữa hai hay nhiều doanh nghiệp thành lập nên một công ty hợp danh
hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác, nhằm mục tiêu khai thác một cơ
lập công ty chỉ có 10 chiếc xe, Công ty đã vận chuyển lượng hành khách, hàng
hóa trong nội và ngoại thành thành phố Hồ Chí Minh và từ thành phố Hồ Chí
Minh đi các tỉnh lân cận. Đồng thời, công ty không ngừng phát triển tìm kiếm
thêm lượng khách hàng mới. Cùng với sự phát triển đó, đến tháng 5 năm 2006
Công ty đã mua thêm một số xe chở khách lớn 47 chổ ngồi/xe, xe chở hàng trọng
tải lớn để đáp ứng nhu cầu về số lượng hành khách, hàng hóa ngày càng tăng, và
đi các vùng xa hơn nâng cao năng lực chuyên chở tại các vùng xa như chở khách
đi Nha Trang và hàng hóa đi các tỉnh Miền Tây. Tháng 9 Năm 2006 Công ty
chính thức ký hợp đồng chuyên chở khách với công ty du lịch Tân Việt Á có trụ
sở tại 86 Bàu Cát 1, phường 14 Quận Tân Bình và ký hợp đồng chuyên chở
nguyên vật liệu, sản phẩm đến các kho với công ty cổ phần thủy sản
SEASPIMEX có trụ sở tại 213 Hòa Bình, phường Hòa Thạnh, Quận Tân Phú.
2.2. Chức năng kinh doanh
Kinh doanh vận tải hàng hóa, hành khách bằng ô tô nội địa.
Dịch vụ bốc xếp hàng hóa.
Cho thuê kho bãi.
Copyright: Tài liệu đại học ©