Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
TÓM LƯỢC
Tên đề tài: Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH thương mại Nga Việt
Sinh viên thực tập: Phạm Thị Thắm
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Nguyễn Bách Khoa
Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Nghiên cứu thực trạng sử dụng ma trận TOWS
trong việc hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, qua
đó đề ra các giải pháp xây dựng ma trận TOWS nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh
của công ty trong thời gian tới.
Nội dung nghiên cứu của đề tài: Bao gồm 3 chương
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích TOWS hoạch định
chiến lược.
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
phân tích TOWS hoạch định chiến lược tại công ty TNHH thương mại Nga Việt
Chương III: Các kết luận và đề xuất giải pháp trong phân tích TOWS hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Nga Việt
LỜI CẢM ƠN
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
Trong quá trình thực tập tốt nghiệp, em đã tiến hành nghiên cứu khóa luận
“Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương
mại Nga Việt”. Để có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em xin chân thành
cảm ơn tới ban lãnh đạo cùng các anh chị trong công ty TNHH thương mại Nga
Việt đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập.
Qua đây, em xin chân thành cảm ơn nhà trường, khoa quản trị doanh nghiệp,
bộ môn quản trị chiến lược đã tạo điều kiện giúp đỡ để em hoàn thành đề tài thực
tập tại công ty TNHH thương mại Nga Việt. Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy
giáo PGS. TS. Nguyễn Bách Khoa đã hướng dẫn nhiệt tình cho em trong suốt quá
trình xây dựng và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Hình 2.1: Mô hiình 5 thế lực cạnh tranh M.Porter cho công ty TNHH thương
mại Nga Việt
Hình 2.2.: Biểu đồ đánh giá mức độ quan tâm của công ty tới công tác phân
tích môi trường bên ngoài
Hình 2.3: Mức độ ảnh hưởng thách thức đối với công ty
Hình 2.4: Đánh giá mức độ quan trọng của từng thách thức
Hình 2.5: Mức độ ảnh hưởng cơ hội đối với công ty
Hình 2.6: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng cơ hội
Hình 2.7: Mức độ quan tâm của công ty tới phân tích môi trường bên trong
Hình 2.8: Mức độ quan trọng của những điểm mạnh
Hình 2.9: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng điểm mạnh
Hình 2.10: Mức độ quan trọng của những điểm yếu
Hình 2.11: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng điểm yếu
Hình 2.12: Biểu đồ thể hiện tầm quan trọng của phân tích TOWS
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT:
- TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn
- CLKD: Chiến lược kinh doanh
- DN: Doanh nghiệp
- MTBN: Môi trường bên ngoài
- MTBT: Môi trường bên trong.
- CCTC: Cơ cấu tổ chức
- CS: Chính sách
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
- DN có phân tích TOWS chiến lược không? Thực trạng phân tích TOWS
chiến lược của DN như thế nào? Thành công và hạn chế?
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
- Giải pháp nào để DN hoàn thiện phân tích TOWS chiến lược kinh doanh.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Một là, xây dựng khung lý thuyết về phân tích TOWS
- Hai là, đánh giá thực trạng phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của DN
- Ba là, đề xuất gải pháp hoàn thiện trong phân tích TOWS hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Nga Việt.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
* Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố, điều kiện, lực lượng, ảnh hưởng tới
hiệu quả phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
thương mại Nga Việt với sản phẩm là gạch men trên thị trường Hà Nội.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình phân tích TOWS CLKD
của công ty TNHH thương mại Nga Việt từ năm 2010-2012
- Về không gian: Nghiên cứu CLKD gạch men tại công ty TNHH thương
mại Nga Việt.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Em đã sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu sau để thực hiện đề tài:
• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn bên trong công ty: báo
cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng mua bán hàng
hóa,
• Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các phương pháp:
- Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
- Phương pháp phỏng vấn
- Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
- Phương pháp thống kê so sánh
đạt được. CLKD có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm,
sáp nhập, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính
hoặc liên doanh…
Tóm lại, có thể hiểu một cách khái quát nhất: CLKD của DN là một nghệ
thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng
và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN.
• Các nhân tố cấu thành chiến lược:
- Phương hướng của DN trong dài hạn: Đó là nơi mà DN cố gắng vươn tới
trong dài hạn.
- Thị trường và quy mô của DN: Tức là DN phải cạnh tranh trên thị trường
nào và và những hoạt động kinh doanh nào DN thực hiện trên thị trường đó.
- Lợi thế cạnh tranh của DN: DN sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so
với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh: Những nguồn lực nào( kỹ năng,
tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị…) cần phải có
để cạnh tranh được.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp:
Đó là những tác động từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
mang lại những cơ hội hay thách thức đến với danh nghiệp. Những điểm mạnh và
điểm yếu quyết định xem doanh nghiệp có thể làm được những gì hơn so với đối
thủ hay là kém so với đối thủ của mình. Những yếu tố từ môi trường sẽ ảnh hưởng
tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
- Những
giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: Những giá trị và kỳ
vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp hay những
nhà góp vốn cần là gì.
( Nguồn trích: , cập nhật ngày 25/3/2013)
- Khái niệm: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật
xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo
ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Bản chất của chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mô thức kinh doanh của doanh
nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan điểm giá trị của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp.
- Nội dung: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chủ
trương, phương châm về kinh doanh có tính lâu dài và quyết định tới sự thành bại
của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy chiến lược kinh doanh thực chất là chương
trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của
doanh nghiệp: Nội dung của chiến lược kinh doanh thể hiện ở hai mặt:
+ Thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể
+ Chỉ ra hướng đi cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả.
- Loại hình:
+ Chiến lược đa dạng hóa.
+ Chiến lược tích hợp.
+ Chiến lược cường độ.
1.1.1.3. Khái niệm cơ hội- thách thức, điểm mạnh- điểm yếu
Cơ hội là thời điểm hội tụ một số điều kiện thuận lợi mà DN có thể nắm bắt
được để thay đổi DN theo chiều hướng tốt hơn.
Thách thức là những cơ hội lớn, có khả năng đem lại hiệu quả lớn cho DN
nhưng đòi hỏi DN phải thực sự đủ điều kiện và tính toán kỹ lưỡng mới có thể nắm
bắt được vì nó chứa rất nhiều rủi ro lớn.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
5
định chiến lược của doanh nghiệp” từ các luận văn và các bài báo ở Việt Nam cụ
thể như:
1.2.1. Bài luận văn: “ Hoạch định CLKD của công ty Cổ phần đầu tư
Hoàng Dương”, 2011, sinh viên thực hiện Lê Thị Hương K5HQ1A – Quản trị
doanh nghiệp, đại học Thương Mại. Luận văn có kết cấu rõ ràng, có danh mục
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
các từ viết tắt nên đã giúp cho người đọc có thể tra cứu, hiểu rõ vấn đề. Bên cạnh
đó, luận văn còn hệ thống hóa các kiến thức về hoạch định chiến lược rất ngắn gọn
xúc tích, đưa ra các đề xuất hay, bám sát tình hình thực trạng của công ty.
1.2.2. Bài luận văn: “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của
công ty may Thăng Long”, 2007, sinh viên thực hiện Đỗ Kim Uyên K39A7-
Khoa quản trị kinh doanh, đại học Thương Mại. Đề tài đã đánh giá được thực
trạng của công ty may Thăng Long. Qua đánh giá thực trạng đã đưa ra được những
điểm mạnh, điểm yếu của DN.Qua đó tác giả cũng đã đưa ra được một số biện pháp
nhằm hoàn thiện công tác hoạch định của công ty mang tính xác thực với thực trạng
của DN.
1.3. MÔ HÌNH NỘI DỤNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DN
1.3.1. Mô hình nội dung nghiên cứu
Hình 1.1: Mô hình nội dung nghiên cứu
1.3.2. Nội dung phân tích TOWS hoạch định CLKD của DN
1.3.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của DN
Mỗi DN đều có những mục tiêu theo đuổi riêng của mình, không DN nào
giống DN nào. Có DN theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, nhưng lại có DN
theo đuổi chiến lược tích hợp phía trước, Tuy nhiên, việc DN xác định DN mình
nên đặt ra và lựa chọn CLKD nào còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Thí dụ như
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
7
tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất ngân hàng, định hướng , giai đoạn chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái…
- Nhân tố công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến CLKD của các
lĩnh vực, ngành và nhiều DN. Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công
nghệ là rất quan trọng và cấp bách. Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao
công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế
cạnh tranh của DN.
- Nhân tố văn hóa - xã hội: Những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân
khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu
thụ Và do đó hầu như các DN đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức
xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của chúng thường mang tính dài
hạn.
- Nhân tố luật pháp – chính trị: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các
xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và toàn thế giới. Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến
hoạt động của các DN, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay buộc
các nhà quản trị chiến lược không những phải quan tâm đến những yếu tố hiện tại
mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, luật pháp trong nước, khu
vực và toàn thế giới.
* Môi trường ngành: Bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết
định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường ngành có 6 yếu tố
cơ bản.Các nhân tố trong mô hình càng mạnh thì cường độ cạnh tranh trong ngành
càng cao và ngược lại.
Hình 1.3: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành (Michael E.Porter).
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng
nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được
xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN
không thành công. Tổng độ quan trọng của các mức độ này =1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định
số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0
(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong( MTBT) (mô
thức IFAS)
Các bước xây dựng mô hình IFAS
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (không quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn
định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối
với sự thành công của DN
- Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1(thấp nhất) đến 4 (cao nhât) căn cứ
vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc phân loại ở bước này căn cứ
vào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng.
- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại của nó
nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm
quan trọng của từng biến số.
1.3.2.5. Định vị các loại hình chiến lược thế vị (Mô thức TOWS)
điểm mạnh của DN để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài
c. Các chiến lược WO
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội từ MTBN.
d. Các chiến lược WT
Chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ MTBN.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NGA VIỆT.
1.1 KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP.
1.1.1 Giới thiệu chung.
- Tên giao dịch của công ty: Công ty TNHH thương mại Nga Việt.
- Vốn góp:
1. Nguyễn Văn Xuân 54.55 %
2. Đỗ Thị Quý 45.54 %
- Vốn điều lệ: 10.000.000.000 VND (Mười tỷ đồng chẵn)
- Điện thoại: 0433 511 668 - 0433 511 142
- Fax: 0433 522 292
- Email:
- Trụ sở chính: Tại Km 14 +800, Quốc lộ 6A, Phú Lãm- Hà Đông, Hà Nội.
- Số Tài khoản: 00711 0047 0009 tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội - PGD
Nghĩa Tân - Hà Nội.
- Mã số thuế : 0500445494
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Thương Mại Nga
Việt
án thực hiện các chiến lược đó như thế nào.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Trong quá trình thực tập được ban lãnh đạo và phòng kế hoạch – thị trường
của công ty giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi, nhằm mục đích tăng thêm tính chính
xác của các dữ liệu sơ cấp thu thập được của công ty, em tiến hành thu thập thêm
thông tin từ những nguồn dữ liệu sau: Lịch sử hình thành của Công ty, cơ cấu tổ
chức, lĩnh vực kinh doanh, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua
các năm 2010, 2011. 2012.
Ngoài ra em còn tiến hành thu thập các thông tin liên quan đến đề tài
nghiên cứu thông qua sách, báo, internet và các luận văn khoá trước của trường Đại
học Thương Mại.
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu
2.2.2.1. Phương pháp định tính
- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh
của công ty qua các năm, so sánh các chỉ số lam phát, tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế qua các năm,
- Phương pháp quy nạp: Phân tích các nhân tố từ môi trường kinh doanh từ
đó đưa ra các nhận xét, đánh giá ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của
công ty, đặc biệt là trong công tác hoạch định chiến lược của công ty.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
2.2.2.2. Phương pháp tư duy kinh tế
Sử dụng các mô thức, ma trận đánh giá các nhân tố, CLKD của DN lựa
chọn. Bao gồm: EFAS, IFAS, TOWS, QSPM.
2.2.2.3. Phương pháp định lượng
Sử dụng các bảng, biểu, sơ đồ, hìn vẽ để so sánh, đánh giá và tính toán số
liệu. Sử dụng phần mềm excel để sử lý kết quả của phiếu điều tra.
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ
MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
phú, chất lượng chấp nhận và giá rẻ hơn hàng trong nước là những lý do chính để
người tiêu dùng chọn mua các loại gạch xuất xứ từ TQ. Đây là một thách thức lớn
không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn với cả ngành gạch men Việt Nam. Đòi hỏi
nhà nước cần có những chính sách xiết chặt và xử lý mạnh đối với những trường
hợp nhập lậu từ Trung Quốc.
Nhóm lực lượng chính trị- pháp luật
Được đánh giá là quốc gia nằm trong top có chính trị ổn định nhất trên thế
giới, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty kinh doanh ổn định và mở rộng kinh doanh.
Bên cạnh đó, những thay đổi về hệ thống pháp luật, hoàn thiện hơn về chính sách
thuế, hỗ trợ về thuế cho các doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng vừa rồi. Hay
các chính sách về vay vốn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể vay vốn tiếp
tục kinh doanh, vực dậy nền kinh tế. Điều đó tạo ra những cơ hội cho công ty để có
thể kinh doanh có hiệu quả trong thời kỳ khủng hoảng.
Nhóm lực lượng công nghệ.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ - kỹ thuật để đem lại cải
tiến chất lượng máy móc. Không những thế nó còn nâng cao chất lượng các loại
nguyên vật liệu, quy trình sản xuất gạch men được rút ngắn, nâng cao chất lượng,
sản xuất nhiều sản phẩm có mẫu mã mới, men sáng, hoa văn tinh xảo. Từ đó tạo
được nhiều thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Nhóm lực lượng văn hóa- xã hội.
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển thu nhập và đời sống của người dân
ngày càng phát triển và đa dạng phong phú. Khi cuộc sống ngày càng phát triển thì
nhu cầu về kiến thiết xây dựng cũng ngày càng phát triển. Theo văn hóa của người
dân Việt Nam rất thích trang trí ngôi nàh của mình bằng gạch ốp lát từ nhà khách
đến phòng ngủ, nhà tắm hay nhà bếp. Và nhu cầu về các mẫu gạch men cũng rất
phong phú và ngày càng phát triển. Từ đó tạo nhiều thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh của công ty.
2.3.1.2. Môi trường ngành.
Để phân tích sự tác động của môi trường ngành đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp chúng ta sẽ dựa vào mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
bại của công ty, quyền lực thương lượng luôn rơi vào tay khách hàng. Khách hàng
của công ty chủ yếu là các nhà bán buôn và bán lẻ, các khách hàng lẻ và thầu công
trình hiện đang giảm rất nhiều. Hơn nữa khách hàng ngày nay có rất nhiều sự lựa
chọn trong mua sắm của mình. Do đó để tạo được tập khách hàng trung thành, công
ty không ngừng nỗ lực và cố gắng chăm sóc khách hàng và có những chính sách ưu
đãi khách hàng tốt. Hơn nữa để tìm kiếm một khách hàng mới sẽ mất chi phí gấp 4
lần so với việc giữ chân một khách hàng cũ, do đó việc trú tâm vào nâng cao uy tín
và gia tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng là việc làm cần thiết đối với công ty.
- Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: Hiện nay nhà cung cấp chính của công ty
là công ty gạch men Prime, trong quá trinh hoạt động kinh doanh của mình công ty
luôn tạo được quyền lực thương lượng so với nhà cung cấp, nên hưởng được nhiều
chiết khấu và ưu đãi. Bên cạnh đó để chủ động trong quá trình hoạt động kinh
doanh công ty còn nhập hàng của công ty gạch men Hoàn Mỹ và công ty gạch men
Ngói Việt. Trong quá trình nhập hàng thì chỉ tiêu chất lượng luôn được công ty đặt
lên hàng đầu để tăng được uy tín kinh doanh cho mình.
- Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Khi nhu cầu con người ngày càng
tăng và cùng với đó là công nghệ tăng, phát minh được nhiều sản phẩm mới đa
dạng và thay thế được cho nhau. Đối với ngành gạch men thì sản phẩm thay thế của
nó chính là gỗ. Đặc biệt ngày nay người ta cho ra đời nhiều sản phẩm tinh xảo, ngày
càng có nhiều sản phẩm thay thế, khách hàng có nhiều sự lựa chọn. Từ đó tạo ra
nhiều thách thức cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Như vậy có thể nói cường độ cạnh tranh trong ngành gạch men là tương đối cao.
2.3.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong
- Nguồn nhân lực: Hiện nay công ty có 240 người, trong đó tính đến hết năm
2011 thì lao động có trình độ đại học chiếm 42%, trình độ cao đẳng chiếm 20% và
38% là trình độ lao động phổ thông. Với đặc thù kinh doanh của mình thì cơ cấu về
chất lượng lao động như vậy là tương đối tốt và ổn định, phù hợp với ngành nghề
kinh doanh. Công ty luôn có những chính sách đãi ngộ tốt với nhân viên cũng như
người lao động, do đó mà vấn đề về nguồn nhân lực ở công ty là tương đối ổn định,
ít có người xin chuyển hay nghỉ việc. Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc ổn định
ở Phạm Hùng, Thường Tín, Láng Hòa Lạc, Gia Lâm, để tăng cường hệ thống phân
phối của mình, từ đó mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh. Hiện nay
công ty có tất cả 6 kho trên địa bàn Hà Nội, và gần như là bao phủ được thị trường.
Đây chính là điểm mạnh của công ty.
+ Chính sách giá: Công ty duy trì hệ thống đại lý cấp I với một mức chiết
khấu cạnh tranh. Mức chiết khấu này được thay đổi tuỳ theo năng lực bán hàng của
từng đại lý và với từng đơn hàng.
+ Hoạt động quảng cáo: Với hoạt động này gần như là công ty không áp
dụng. Mà công ty chỉ mở rộng thị trường bằng chính lực lượng bán hàng của mình,
hơn nữa đó cũng là do khách hàng của công ty chủ yếu là các đại lý bán buôn và
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
19
Copyright: Tài liệu đại học ©