Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và suy thoái kinh tế trong những năm
liên tiếp gần đây đã gây nên những ảnh hưởng xấu đối với đời sống tiêu dùng người
dân và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Năm 2012 vừa qua
được đánh giá là rất khó khăn khi cuộc khủng hoảng nợ công ở Châu Âu tiếp tục sa
lầy mà lối thoát thì chưa kịp rõ ràng, kinh tế Mỹ, Nhật Bản đều không mấy khả
quan, các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil… không còn giữ
vững phong độ tăng trưởng lạc quan như những năm về trước. Đối với Việt Nam,
nhìn chung là tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế,
số lượng doanh nghiệp giải thể và dừng hoạt động tăng. Đã có một số chuyên gia
cao cấp ở một số lĩnh vực đưa ra dự báo về nền kinh tế thế giới năm 2013 và đều
nhận định không mấy khả quan hơn những năm vừa qua, thậm chí một số dự báo
còn cho rằng khủng hoảng kinh tế thế giới sẽ lên tới đỉnh điểm vào năm 2013.
Đứng trước những khó khăn chung đó, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Làm gì để tồn tại và phát triển? Hướng đi nào để
giành được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ. Kinh doanh trong thời kỳ suy thoái
sẽ lộ ra những yếu điểm của doanh nghiệp, đã có một số doanh nghiệp phải cắt
giảm chi phí và nhân sự trong nỗi sợ hãi về sự tồn tại. Bởi vậy mỗi một doanh
nghiệp để duy trì và phát triển phải tự mình xây dựng chiến lược kinh doanh thích
nghi kịp thời với bối cảnh của nền kinh tế, những diễn biến của hoạt động sản xuất
kinh doanh. Một trong những chiến lược không thể thiếu đó là chiến lược cạnh
tranh cho sản phẩm của mình. Việc hoạch định được một chiến lược cạnh tranh dựa
trên cơ sở phân tích những thời cơ, thách thức kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp mình giúp doanh nghiệp tạo ra cho mình lợi thế cạnh tranh lâu
dài. Nếu chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp còn có thể tận dụng thời kỳ
suy thoái để mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh, tìm kiếm được nhiều phương thức để
nâng cao năng lực cốt lõi.
Thị trường cửa sổ nhựa nói riêng và thị trường vật liệu xây dựng nói chung
chịu nhiều ảnh hưởng từ thị trường bất động sản và các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng.
Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược như: Hoạch định chiến lược
là gì? Nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược?.
Lý luận về phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh bao gồm: Các
bước xây dựng mô thức Tows? nội dung các phương án chiến lược cạnh tranh trong
doanh nghiệp.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
2
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
3. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công
ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái đảm bảo các mục tiêu sau đây:
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản mà vấn đề đang nghiên cứu làm cơ sở
khoa học để phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm vận dụng phân
tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh.
Phân tích và đánh giá thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh
tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
Đưa ra một số kiến nghị và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP cửa sổ Hà
Nội trong thời kỳ suy thoái.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu những nhân tố, mô
hình và quy trình phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP
cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
Về không gian: Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho sản
phẩm cửa sổ nhựa uPVC tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội, trên thị trường Hà Nội.
Về thời gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt động
kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây (2010 - 2011 – 2012), định hướng năm
2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp sử dụng trong khóa luận:
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Chiến lược
Trong thực tế có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ
bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Một số khái niệm về chiến lược như:
Theo Micheal E.Poter (1996): “ Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “
lựa chọn cái chưa được làm ”. (Micheal E.poter, What is Strategy, Harvard Business
Review, November, 1996).
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi
thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lược là
xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác
biệt.
Theo Alfred Chanler (1962): “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. (Chandler,
A.strategy and structure. Cambrige, Massachusettes. MIT Press).
1.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh
Khái niệm: Chiến lược cạnh tranh phản ánh những cách thức cơ bản mà một
doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản: Chi
phí thấp và khác biệt hóa ( Bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương mại ).
Bản chất của chiến lược cạnh tranh là tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của
SBU trên thị trường mục tiêu. Theo Micheal E.poter “ bản chất chính yếu hình
thành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó ”. Môi trường
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
vững trên thương trường, ngược lại sẽ là sự thất bại.
Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên
đoạn thị trường của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn
thị trường đó. Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế của mình trên cơ sở so sánh với đối
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
6
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thủ cạnh tranh. Một trong những ưu thế mà mỗi một doanh nghiệp luôn phải xét đến
là: Danh tiếng - uy tín của doanh nghiệp.
Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thực lực của
doanh nghiệp, tránh những chiến lược nằm ngoài khả năng do mục tiêu đặt ra quá
cao, mà khả năng tổ chức cũng như nguồn lực không thực hiện được, sẽ dẫn tới sự
thất bại của chiến lược.
* Nội dung của hoạch định chiến lược:
Xác định tầm nhìn chiến lược: Ước vọng cao nhất của người chủ doanh
nghiệp mong muốn doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai xa.
Chuẩn đoán chiến lược: Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp và phân tích nội bộ.
Xác định mục tiêu chiến lược: Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục
tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là lợi nhuận, tăng trưởng, thỏa mãn
ngày càng cao nhu cầu của khách hàng…
Xây dựng các phương án chiến lược: Có hai yếu tố cơ bản để xây dựng các
phương án chiến lược đó là các giải pháp và các công cụ, xây dựng hệ thống tức là
xây dựng hệ thống các giải pháp và công cụ.
* Các phương pháp để hoạch định chiến lược
Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm: Phương pháp này là phương pháp
đặc trưng của các doanh nghiệp Nhật Bản được Philippe Lasserre nêu ra, trong đó
chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ vào kinh nghiệm và trực giác của nhà
hoạch định với ba yếu tố: Khả năng xây dựng, sự tích cực, sự giác ngộ.
Khả năng xây dựng được hiểu là một doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
Stars Question marks
II I
Cash Cows Dogs
III IV
ws ogs
III IV
Mức thị phần tương đối trong ngành
Mức
tăng
trưởng
của thị
trường
Cao
+20
Trung bình
Thấp
2020
Cao Trung bình
Thấp
0,0
8
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
với sản phẩm mới. Việc đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa
trên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ.
* Ma trận TOWS
Được đánh giá là một công cụ hữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyết định
trong mọi tình huống đối với một tổ chức kinh doanh nào. Tows là viết tắt của bốn
yếu tố: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và
Weihrich (2002), The TOWS Matrix – A tool for situational analysis, University of
San Francissco, USA; hay Gregory G. Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L. Taylor
(2004), Strategic Management, Irwwin/ McGraw-Hill…
Tuy nhiên, những tác phẩm trên mới chỉ dừng lại ở mặt lý luận, chưa đi sâu
vào thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của một doanh
nghiệp nào cụ thể. Trong khi đó khóa luận của em tập trung nghiên cứu vào việc
vận dụng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh tại Công ty CP cửa sổ
Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Cuốn sách “Quản trị chiến lược”, tác giả PGS.TS Ngô Kim Thanh, Trường
Đại học Kinh Tế Quốc Dân: Là một trong những cuốn sách giới thiệu một cách
tổng quát nhất hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp trong đó nêu bật
được vai trò và nhiệm vụ của quản trị chiến lược, các thức để doanh nghiệp xây
dựng chiến lược và hướng dẫn để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tối ưu.
Bài giảng “Quản trị chiến lược”, bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại
học Thương mại: Khái quát đầy đủ và trọn vẹn kiến thức về quản trị chiến lược,
hướng dẫn phân tích tình thế chiến lược và cung cấp các cấp chiến lược trong doanh
nghiệp.
Luận văn “Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
TNHH tin học viễn thông Phương Đông”, Đoàn Thị Thảo, K43A3, Giáo viên
hướng dẫn: TS. Nguyễn Hoàng Việt, Đại học Thương mại. Luận văn đã nghiên cứu
sâu về phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh và đã đề cập đến thực
trạng việc áp dụng phân tích Tows tại công ty, đã đưa ra được nhiều giải pháp thiết
thực cho Công ty TNHH tin học viễn thông Phương Đông.
Luận văn “Phân tích Tows chiến lược cạnh tranh sản phẩm thép của công ty
TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội”, Trần Ngọc Linh, Giáo viên hướng dẫn: Phan
Đình Quyết, Đại học Thương mại. Luận văn đã giải quyết được phần nào thực trạng
phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh, tuy nhiên cách phân tích chưa
hiệu quả, cần sử dụng thêm biểu đồ, hình vẽ minh họa để có sự phân tích thuyết
phục hơn.
Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh bao gồm: Đảm bảo sự đồng tâm và nhất
trí về mục đích và phương hướng, tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn
lực, hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi, tạo điều kiện để
chuyển hóa tầm nhìn thành chiến lược và biện pháp hành động cụ thể.
1.3.3. Phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
11
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.3.3.1. Phân tích tình thế môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là tập phức hợp và liên tục các yếu tố,
lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và
phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Môi trường bên ngoài bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường ngành:
* Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Mỗi một doanh nghiệp hoạt động trong thời kỳ kinh tế
nào thì chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc thời kỳ đó, các yếu tố này có thể tác
động một cách tích cực trong việc tạo ra lợi nhuận và khả năng tạo ra giá trị cho
doanh nghiệp hoặc ngược lại. Những sự tương tác của kinh tế thị trường đối với
doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố thuộc môi trường kinh tế, các mối quan hệ tác
động và chi phối, tựu chung lại bao gồm các yếu tố cơ bản: Lạm phát, tỷ lệ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng và tỷ suất hối đoái.
Môi trường chính trị - luật pháp: Một quốc gia được đánh giá là có nền
chính trị ổn định được xem là một ưu thế cho các doanh nghiệp hoạt động trong tất
cả các lĩnh vực của xã hội, nền chính trị của một quốc gia được quyết định bởi bộ
máy nhà nước, các thể chế và các chính sách của chính phủ. Đi cùng với thể chế
chính trị, luật pháp ra đời nhằm đưa xã hội vào một thể thống nhất, đảm bảo sự
công bằng, hoạt động của các doanh nghiệp từ đó cũng được điều chỉnh theo các
quy định của pháp luật, hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất và thương mại còn chịu
ảnh hưởng bởi luật doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
yếu tố về công nghệ, văn hóa, chính trị cũng tác động một phần không nhỏ đến sự
đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Nhà cung cấp của doanh nghiệp
có thể được kể đến như: Các ngân hàng thương mại, các đơn vị cung cấp nguyên
nhiên vật liệu, đơn vị cung cấp các dịch vụ và hàng hóa khác… quyền lực của
những nhà cung cấp này thể hiện ở chỗ họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm chất
lượng đầu vào mà họ cung cấp, do đó giảm khả năng sinh lợi, trường hợp này xảy
ra khi sản phẩm của nhà cung cấp rất quan trọng đối với doanh nghiệp và khác biệt
đến mức gây tốn kém cho công ty nếu chuyển sang sử dụng nguồn đầu vào khác,
hoặc khả năng thay thế bằng các sản phẩm khác là rất ít và ngược lại.
Quyền thương lượng của người mua: Người mua là một áp lực cạnh tranh có
thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, người mua có thể được chia làm hai nhóm là người bán lẻ và nhà
phân phối. Họ có thể được xem là một đe dọa khi họ là người mua có quyền lực
trong các trường hợp: Số lượng nhà cung cấp sản phẩm nhiều và người mua là số ít,
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
13
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
người mua thực hiện mua sắm với số lượng lớn hoặc họ có khả năng hội nhập dọc,
khi đó họ có quyền được yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng dịch vụ tốt
hơn và ngược lại.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại: Các doanh nghiệp cạnh tranh
trong ngành thường nỗ lực để tăng thị phần từ đó tạo nên một cường độ cạnh tranh
trong ngành, các sức ép làm gia tăng sự cạnh tranh là tình trạng ngành, cấu trúc
ngành, các rào cản nhập cuộc và rút lui… Hiện nay, cạnh tranh về chất lượng và
dịch vụ được xem là yếu tố tiên quyết quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Do
đó, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân
khách hàng hiện tại và thu hút thêm nhiều đối tượng khách hàng mới.
1.3.3.2. Phân tích tình thế môi trường bên trong của doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp đều có điểm yếu và thế mạnh của riêng mình, và để
Các hoạt
động bổ trợ
Các hoạt động cơ bản
14
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hậu cần đầu vào: Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận,
tồn trữ, quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế
hoạch vận chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp. Kiểm soát tốt hoạt động đầu vào
có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí và tăng năng suất, gián tiếp nâng cao năng
lực cạnh tranh.
Vận hành: Hoạt động này quyết định trực tiếp đến chất lượng, hiệu suất làm
việc và khả năng phản ứng của thị trường. Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động
chuyển hóa đầu vào thành các sản phẩm cuối cùng, ở đây bao gồm các hoạt động
như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp và bảo dưỡng thiết bị, kiểm
tra những điều kiện của thị trường.
Hậu cần đầu ra: Đây là giai đoạn quan trọng hơn cả, quyết định sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Bởi đây là lúc doanh nghiệp tương tác với thị
trường thông qua việc tiếp xúc với các đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tay
người tiêu dùng. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào có mối quan hệ hữu cơ mật
thiết với các yếu tố của thị trường sẽ gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ và khả năng
thu lợi nhuận càng cao. Còn nếu thị trường của doanh nghiệp càng nhỏ, thì gây ra
hiện tượng ứ đọng hàng hóa, khả năng quay vòng vốn chậm và có thể bị đình trệ
sản xuất.
Marketing và bán hàng: Các hoạt động Marketing và bán hàng của doanh
nghiệp xoay quanh bốn vấn đề: Sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến yểm trợ, là
các yếu tố để thúc đẩy và phát triển thương hiệu của doanh nghiệp. Bởi vì, ngay cả
khi sản phẩm của doanh nghiệp có thực sự tốt mà các hoạt động này không hiệu quả
thì vẫn khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, hoạt động bán hàng là sự kết
nối quan trọng giữa doanh nghiệp và khách hàng, vì thế, nó trở nên là hoạt động
định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Thu mua: Thu mua bao gồm mua sắm nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc
thiết bị và các yếu tố đầu vào khác. Hiệu quả đến từ hoạt động này có thể giúp
doanh nghiệp cắt giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận.
1.3.4. Phân tích Tows
1.3.4.1. Mô thức EFAS đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe dọa ),
có vai trò quyết định đến thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng
nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được
xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN
không thành công. Tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
16
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém), căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với những nhân tố
này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự
xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định
số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác
định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 ( Tốt )
đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Các nhân tố chiến lược Độ quan
trọng
Xếp
loại
Tổng điểm
quan trọng
quan trọng
Giải thích
Các điểm mạnh
Các điểm yếu
Tổng 1.0
Bảng 1.2: Mô thức IFAS
( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược- Đại học Thương mại.
1.3.4.3. Phân tích ma trận Tows
Phân tích Tows là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp để nhận diện các cơ hội, các đe dọa và điểm
mạnh, điểm yếu của mình, từ đó kết hợp theo cặp các yếu tố đó để hoạch định
ra các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và tình hình thị trường.
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O) (SO) chiến lược phát huy
điểm mạnh để tận dụng cơ
hội
(WO) chiến lược hạn chế
điểm yếu để tận dụng cơ
hội
Thách thức (T) (ST) chiến lược phát huy
điểm mạnh để hạn chế
thách thức
(WT) chiến lược vượt qua
điểm yếu của DN và né
tránh các thách thức
Bảng 1.3: Cấu trúc mô thức Tows
( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương mại)
Quy trình phân tích Tows (gồm 8 bước):
Bước 1: Liệt kê các cơ hội
Bước 2: Liệt kê các thách thức
khi phân tích Tows thì chỉ có duy nhất một chiến lược được lựa chọn.
CHƯƠNG 2
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
19
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ SUY THOÁI
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ HÀ NỘI
2.1.1. Giới thiệu sơ bộ về Công ty CP cửa sổ Hà Nội
Công ty CP cửa sổ Hà Nội là một thành viên của Tập đoàn công nghệ thời
đại Hà Nội có tên viết tắt là Hanowindow, được thành lập vào năm 2002 với tiền
thân là chi nhánh của Tập đoàn công nghệ và đầu tư xây dựng Hàn Quốc (KWANG
YOUNG) tại Việt Nam. Là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử phát triển hơn một
thập kỷ, Hanowindow luôn không ngừng phát triển hướng tới sự phát triển cộng
đồng bền vững và thịnh vượng. Trong những năm qua, công ty đã tham gia tổ chức
thi công và hoàn thành nhiều công trình trọng điểm có quy mô lớn, được các chủ
đầu tư trong và ngoài nước cũng như Bộ Xây dựng đánh giá cao, tạo dựng được uy
tín, khẳng định ưu thế và thương hiệu trên thị trường.
Tên giao dịch: Công ty CP cửa sổ Hà Nội
Mã số thuế: 0104405145
Văn phòng chính: Số 127 Nguyễn Tuân, Khu Trung Hòa - Nhân Chính, Hà
Nội
Điện thoại: 04 62 854 214 Fax: 04 62 854 081
Showroom: Ngã tư Trung Hòa – Nhân Chính, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 04 42 216 9698 Fax: 04 42 215 7378
Website: hanowindow.com Email:
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty CP cửa sổ Hà Nội
2.1.2.1. Chức năng của công ty
Công ty Cổ phần cửa sổ Hà Nội – Hanowindow là doanh nghiệp chuyên sản
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn (2010- 2012)
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm ( 2010- 2011-
2012)
Chỉ tiêu Số liệu năm. Đơn vị tính: 1000đ Tốc độ tăng (giảm)
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011 so với 2010 2012 so với 2011
Số tiền
( 1000đ)
Tỉ
lệ %
Số tiền
(1000đ)
Tỉ lệ
%
1. Tổng
doanh
thu
48.763.214 58.785.632 49.815.732 10.022.418 20,6 - 8.969.900
-15
2. Tổng
chi phí
24.955.713 32.249.617 29.460.140 7.293.904 29,2 - 2.789.477 -8,6
3. LN
trước
thuế
23.807.501 26.536.015 20.355.592 2.728.514 11,4 - 6.180.423 -23
4. Thuế
thu nhập
DN
5.951.875 6.634.003 5.088.898 682.128 11,4 - 1.545.105 -23
5. LN
đã tiến hành phỏng vấn Ông Phạm Ngọc Minh (Giám đốc công ty) và Ông Phạm
Ngọc Anh (Phó giám đốc kinh doanh). Nội dung của các câu hỏi phỏng vấn nhằm
bổ trợ thông tin cho phiếu điều tra, xoay quanh vấn đề phân tích Tows hoạch định
chiến lược cạnh tranh và định hướng chiến lược cạnh tranh của công ty trong thời
gian tới.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Để phục vụ cho việc nghiên cứu phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh
tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội, em sử dụng hai nguồn dữ liệu chính bao gồm:
Tài liệu được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thường
niên 3 năm gần đây, các chỉ số về cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, khách hàng, các công
trình – dự án, nhà cung cấp…
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
22
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Tài liệu liên quan đến công ty được đăng tải trên các phương tiện thông tin
đại chúng: Trang web chính thức của công ty hay các bài viết về công ty và các đối
thủ cạnh tranh trong cùng ngành.
2.2.2.Phương pháp phân tích dữ liệu
2.2.2.1. Phương pháp định tính
Bằng việc phân tích thị trường và môi trường ngành kết hợp với quá trình
nghiên cứu thực tế tại công ty, làm căn cứ để đánh giá thực trạng phân tích Tows
hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy
thoái.
2.2.2.2. Phương pháp định lượng
Thống kê, phân tích các phiếu điều tra, phỏng vấn. Tổng hợp các số liệu thu
thập làm cơ sở cho việc so sánh, đánh giá và nhận xét. Các số liệu được trình bày
theo bảng và cột so sánh các chỉ tiêu tương đối, tuyệt đối qua các năm, sử dụng
phần mềm Microsoft Excel để tính các chỉ số trung bình, thể hiện số liệu qua bảng,
biểu đồ…
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN
hơn, vì ứng với mỗi năm, mỗi giai đoạn lại có sự thay đổi lớn. Do đó, đòi hỏi công
ty phải có sự nắm bắt nhanh nhạy và phải có các biện pháp ứng phó kịp thời.
Môi trường chính trị - Pháp luật: Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền
chính trị ổn định so với nhiều quốc gia trên thế giới, là một trong những thị trường
hấp dẫn đối với những nhà đầu tư quốc tế, đặc biệt là các nhà đầu tư thuộc khu vực
Châu Á: Nhật Bản, Hàn Quốc… Luật pháp Việt Nam đang ngày càng được hoàn
thiện, các cuộc cải cách hành chính, cải cách thể chế khiến cho thủ tục đầu tư đơn
giản hơn và tệ quan liêu cũng dần được khắc phục là lý do khiến các doanh nghiệp
nước ngoài cân nhắc để đầu tư. Qua đó có thể thấy chính sách mở cửa, mở rộng
cùng với sự ổn định về chính trị, môi trường sống an toàn, an ninh là một ưu thế đối
với các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhưng cũng khiến cho áp lực cạnh tranh
trong ngành ngày càng tăng cao.
Môi trường công nghệ: Trước những yêu cầu về sản phẩm ngày càng cao của
khách hàng, bắt nhịp được những thay đổi về công nghệ tiên tiến trên thế giới, các
yếu tố về công nghệ của lĩnh vực vật liệu xây dựng cũng được nâng cấp và trang bị
hiện đại hơn. Hiện nay, tại các nhà máy đã áp dụng quy trình sản xuất tự động hóa
hơn 65% (tương đương với tiêu chuẩn tự động hóa trong sản xuất tại các nhà máy
của các CHLB Đức, CH Pháp, Ba Lan…), có thể đạt công suất cao hơn, sản phẩm
có nhiều tính ưu việt về khả năng cách nhiệt, cách âm, chống lão hóa, co vênh,
chống cháy và chịu được sự va đập. Trong tương lai không xa có thể các sản phẩm
cửa kính Temper (kính cường lực) có khả năng chịu được sức nén trên bề mặt cao,
độ an toàn của sản phẩm cao hơn sẽ được người tiêu dùng ưa chuộng hơn. Vì thế,
việc nắm bắt thời cơ và biết cách áp dụng công nghệ mới phù hợp là một cơ hội
kinh doanh mới cho doanh nghiệp.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
24
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Môi trường tự nhiên: Là một nước có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong
phú, đáp ứng được mọi yêu cầu về nguyên vật liệu đầu vào cho công nghiệp sản
xuất cửa uPVC. Tuy nhiên trước tình trạng môi trường đang ngày càng xấu đi do
25
Copyright: Tài liệu đại học ©