Nội Dung
Mục 1: Lý luận chung về đề tài nghiên cứu
1.1.Khái niệm về văn hóa của tổ chức.
Văn hóa là sản phẩm của con người được tạo ra trong quá trình lao động (từ lao
động trí óc đến lao động chân tay), được chi phối bởi môi trường (môi tự nhiên và
xã hội) xung quanh và tính cách của từng tộc người.
Tổ chức là một nhóm người làm việc chung với nhau nhằm mục đích điều hành
hay quản lý một công việc nào đó.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được
chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động
trong tổ chức.
1.2.Các nhân tố xác định bản chất của văn hóa tổ chức
1.2.1.Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro
Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro: Khi nhân viên làm việc trong một tổ chức với nền
văn hóa doanh nghiệp đặc trưng , họ sẽ được khuyến khích phát huy tính sáng tạo ,
được tạo điều kiện tốt nhất để phát triển các kĩ năng và sự sáng tạo của mình , đối
với tổ chức sức sáng tạo của nhân viên là điều vô cùng hữu ích . và ngoài ra người
lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên làm việc trong tình thần sáng tạo, dám nhận
trách nhiệm , dám mạnh dạn xử lí một vấn đề theo định hướng phù hơp khi chưa
có sự chỉ đạo từ cấp trên , dám chấp nhận sự rủi ro.
1.2.2.Mức độ chú trọng vào chi tiết
Mức độ các nhà quản lý mong muốn những người lao động thực hiện công việc
chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích, và chú ý tới các chi tiết nhỏ trong khi thực
hiện công việc.
1.2.3.Mức độ định hướng kết quả
Cho thấy người quản lý quan tâm đến kết quả công việc hơn là kỹ thuật hay quy
trình áp dụng để mang lại kết quả này. Kết quả công việc luôn là phần quan trọng
nhất , nhân viên có thể có nhiều quy trình nhiều cách để đem lại kết quả này , cũng
giống như mỗi người có một điểm mạnh riêng , mà áp dụng những quy trình ,
những bước khác nhau đều đem lại kết quả , đem lại lợi ích cho doanh nghiệp
1.2.4.Định hướng con người

hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá
trị cơ bản của tổ chức , các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, sự cam
kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Theo định nghĩa, thì văn
hóa mạnh rõ ràng ,sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức
lớn hơn so với một nền văn hóa yếu.Mặt khác, văn hóa mạnh còn có mối liên quan
trực tiếp tới việc giảm độ thay thế nhân công.
1.3.Đặc tính của văn hóa tổ chức
1.3.1.Tính hợp thức cử hành vi
-Sử dụng đồng nhất ngôn ngữ, khẩu hiệu, ngôn ngữ kinh doanh liên quan đến sự
tôn kính và những cách ứng xử
+Ngôn ngữ, khẩu hiệu
+Nghi lễ kinh doanh
-Những cách ứng xử
+Cấp trên đối với cấp dưới
+Cấp dưới với cấp trên
+Đồng nghiệp
+Cách ứng xử trong công việc
1.3.2.Các chuẩn mực
-Các chuẩn mực đạo đức là những tiêu chuẩn của hành vi, nó cho phép hành vi
được làm và không được làm
-Phân loại
+Chuẩn mực viết thành văn
+ Chuẩn mực bất thành văn ( đa số)
1.3.3.Các giá trị chính thống
-Các giá trị chính thống là giá trị chủ yếu tổ chức tán thành, ủng hộ và mong đợi
những người tham gia chia sẻ
-Bao gồm:
+Những nguyên tắc của doanh nghiệp
+Lòng trung thành và cam kết
+Hướng dẫn những hành vi ứng xử mong đợi

Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với
những người khác trong công việc chung.
1.3.7.Những kĩ năng thành công
Những năng lực và khả năng đặc biệt của những thành viên trong tổ chức như làm
việc nhóm, giao tiếp, kỹ năng thuyết trình,
1.3.8.Các yếu tố văn hóa khác tổ chức
Các yếu tố văn hóa khác như biểu tượng công ty , kiến trúc nơi làm việc, hoạt
động văn nghệ thể thao, các anh hùng, biểu tượng cá nhân, các truyền thuyết, giai
thoại, lễ hội, tập quán ,tín ngưỡng của doanh nghiệp
1.4. Hình thành, duy trì và phát triển văn hóa
Các bước hình thành văn hóa tổ chức
Bước 1: Một cá nhân có ý tưởng về doanh nghiệp: sáng lập viên có nhiệm
vụ chọn hướng đi,môi trường hoạt động và các thành viên
Bước 2: Người sáng lập tạo ra 1 nhân vật chủ chốt và tạo ra nhóm cốt lõi,
chia sẻ chung tầm nhìn với người sáng lập.
Bước 3: Nhóm cốt lõi hành động: tìm tài trợ , đạt được phát minh, xác định
địa điểm , xây dựng tổ chức.
Bước 4: Nhiều người tham gia tổ chức và lịch sử chung bắt buộc được xây
dựng.
Duy trì văn hóa của tổ chức :
Bước 1: Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chức :Những ứng viên được chọn
phải có kỹ năng phù hợp với công việc và tương đồng văn hóa tổ chức.
Bước 2:Bố trí vào công việc: giúp thành viên mới nhận thức được công
việc mới đòi hỏi giá trị và quy tắc mới. Cử nhân viên tích cực làm việc với
nhân viên mới dạy cho người mới đến sự hòa nhập.
Bước 3: Làm chủ công việc: Quá trình huấn luyện các kiến thức, kỹ năng
làm người mới làm chủ được vị trí của mình.
Bước 4:Trung thành với những giá trị quan trọng của tổ chức:
Tiêu chí quan trọng nhiệt tình với công việc, số làm việc tại công ty, kết
quả công việc, tinh thần cầu tiến, học hỏi, quan hệ trong công việc

định có dây, dịch vụ điện thoại cố định không dây, dịch vụ DCOM, dịch vụ
FTTH , Leadlines, Các dịch vụ giá trị gia tăng.
2.2.Thực trạng nhân tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến người lao động trong
công ty Viettel- Chi nhánh Hồ Chí Minh.
2.2.1.Đặc tính của văn hóa tổ chức
2.2.1.1.Tính hợp thức cử hành vi
Những cách ứng xử trong công ty Viettel
-Ứng xử giữa người Viettel và người Viettel
Sống có trách nhiệm:
Ở Viettel không chấp nhận hành động đẩy việc. Chúng ta coi hành động giao việc
mà không có hướng dẫn cụ thể về hướng triển khai, kết quả mong đạt được, thời
gian hoàn thành… là đẩy việc.
Người Viettel sẽ không bao giờ nói “không” khi được đề nghị giúp đỡ mà hãy
cùng nhau tìm ra giải pháp để thực hiện công việc.Luôn quan tâm tới đồng nghiệp,
nhất là tìm hiểu hoàn cảnh gia đình để giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau.
Ban Giám
Đốc
Các Trung
Tâm KD
Ban Kế
Hoạch KD
Ban
Marketing
Phòng
CSKH
Phòng Tài
Chính
Phòng Tổng
Hợp
Phòng Kinh

việc khó.
Lãnh đạo ở Viettel không được sợ người giỏi hơn mình. Bởi người lãnh đạo ở
Viettel phải giỏi trong việc đặt người đúng vị trí và biết tìm những người giỏi
chuyên môn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp.
+ Quyết đoán, chính trực: Khi chưa có quyết định cuối cùng, chúng ta có thể đưa
ra bàn bạc với tập thể với phương châm 70% là quyết (cảm nhận thấy có thể thành
công được 70% là quyết). Nhưng khi đã quyết rồi, chúng ta điều chỉnh để phù hợp
với thực tế.
+Gương mẫu: Văn hóa của người Việt Nam là văn hóa làm gương. Người đứng
đầu cần phải làm trước thì nhân viên mới biết và làm theo.Biết xin lỗi nhân viên.
+ Quan tâm, đồng cảm với nhân viên:
Thường xuyên nói chuyện với nhân viên.Biết lắng nghe. Biết nghe hai tai.
+ Lãnh đạo với 4 chịu, 4 biết và 10 chữ trong hành động: Chịu học, chịu đọc, chịu
nghe và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn.Biết viết cho mọi người hiểu, biết nói
cho mọi người thông, biết làm và biết điều để xử sự tốt với mọi người.Tận tụy để
cấp dưới thương, gương mẫu để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp dưới có thêm việc
làm và có thu nhập chính đáng, dân chủ để cấp dưới dễ gần và có thông tin, kỷ
cương để người tốt luôn luôn có điểm tựa, người chưa tốt được giáo dục, rèn luyện
cảm hóa, tiến bộ trưởng thành.
+ Lãnh đạo và văn hóa từ chức:
Từ chức là việc một người tự nguyện xin thôi đảm nhiệm chức trách, nhiệm vụ
được giao do tự nhận thấy trình độ, năng lực, đạo đức, phẩm chất, tố chất, trách
nhiệm… không đáp ứng hoặc không phù hợp yêu cầu nhiệm vụ mình đang đảm
nhiệm.
Từ chức là một việc làm mang lại lợi ích cho tập thể, cho tổ chức và cho ngay
chính bản thân cá nhân người từ chức. Tổ chức có thể lựa chọn một người khác
phù hợp hơn thay thế; cá nhân có thể lựa chọn một vị trí khác, một công việc khác
phù hợp hơn với năng lực của mình để tìm thấy niềm vui trong công việc, sự tự tin
và hạnh phúc.
Khi nào thì nên từ chức:

Vật khuyến mãi với mục đích quảng cáo chung chung (như bút, sổ tay, lịch …);
Quà biếu trong các buổi lễ tiệc theo tập quán quốc gia miễn là không vi phạm
pháp luật, không thể bị hiểu là vật hối lộ và không gây rắc rối cho Viettel nếu việc
này được tiết lộ công khai.
Các món quà có giá trị không đáng kể và không dính líu đến cam kết của công ty
phải thực hiện một giao dịch kinh doanh nào.
Ứng xử là 1 trong những đặc tính biểu hiện rõ nhất văn hóa của công ty và nó
quyết định đến thành công hay thất bại của công ty.Viettel đã nhân ra được điều
đó nên rất chú trọng đến cách ứng xử : ứng xử giữa nhân viên với nhau, ứng xử
của lãnh đạo đối với nhân viên cấp dưới, ứng xử đối với khách hàng, ứng xử với
đối tác.Ứng xử giữa nhân viên với nhau trở lên tốt đẹp sẽ tạo được bầu không khí
vui vẻ tăng khả năng làm việc và làm việc nhóm trở lên có hiệu quả hơn làm cho
công việc tốt hơn.
2.2.1.2.Các chuẩn mực
Có khát vọng xây dựng Viettel thành một Tập đoàn hùng mạnh.
Trung thực, đoàn kết, biết ơn người đi trước.
Luôn đặt lợi ích tập thể lên trước.
Tư duy đột phá và dám làm việc khó.
Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
Chấp nhận gian khổ.
Tự lực, tự cường.
Tỷ mỉ, triệt để.
Những chuẩn mực bất thành văn này được Viettel truyền bá khắp không chỉ mỗi
công ty mẹ mà các chi nhánh , các công ty con đều được truyền bá và thực hiện
các chuẩn mực đó.Nó tạo ra một cái chuẩn mực mà không thể thay đổi được,
chính vì những chuẩn mực này mà tạo ra được hình ảnh Viettel đứng vững được
trên thị trường Việt Nam nói riêng và trên thị trường thế giời nói chung.
2.2.1.3.Các giá trị chính thống
Viettel là doanh nghiệp của Quân đội nhưng lại làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
giữa thời bình. Quân đội thì cứng nhắc, Quân đội thì bảo thủ, và có tính kỹ luật rất

đừng ngần ngại liên hệ với bộ phận có trách nhiệm là Phòng Truyền thông Tập
đoàn để những quy tắc của chúng ta được điều chỉnh cho hợp lý và gần gũi với
cuộc sống hơn theo địa chỉ:
Phòng Truyền thông - Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).
Địa chỉ: 1 Giang Văn Minh, Ba Đình Hà Nội.
Điện thoại: 84 4 2660036.
Email: [email protected].
Các quy tắc ứng xử của công ty bao gồm tất cả các đối tượng trong công ty giúp
cho thực hiện một cách có quy củ theo hệ thống chuẩn mực.Khi vi phạm các quy
tắc này thì sẽ tùy vào từng mức để xử lý và có 1 phòng riêng để xử lý về vấn đề
này.Chính vì điều này mà tạo được uy tín cho công ty và giúp công ty đứng vững
trên thị trường quốc tế.
2.2.1.6.Bầu không khí tổ chức
Viettel , với quan điểm con người là nhân tố quyết định mọi thành công, xuất hiện
trên thị trường di động cùng mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông
hàng đầu tại Việt Nam, tiên phong về công nghệ, sáng tạo trong triết lý kinh
doanh. Viettel đã đặt mình trong thách thức, đến khi chạm chân đến ngưỡng cửa
thành công bền vững trong cạnh tranh hội nhập, thấy thực tế chứng minh, phần lớn
là nhờ sự đóng góp của công tác chăm sóc khách hàng của các điện thoại viên,
công tác quản lý của lãnh đạo trung tâm. Kết quả kiểm nghiệm các mạng di động
cho thấy hiện nay các mạng đã đầu tư mạnh vào hệ thống công nghệ, các chỉ tiêu
kĩ thuật đã đạt đến mức ngang bằng nhau, và do đó, yếu tố tâm lý, như quan hệ với
khách hàng chính là nhân tố cốt lõi quyết định sự khác biệt, tiến đến thành công.
Bầu không khí tâm lý thuận lợi, lành mạnh, có sự lãnh đạo đúng đắn của ban lãnh
đạo trung tâm có ý nghĩa hết sức quan trọng. Bầu không khí tâm lý ở đây, là trạng
thái tâm lý của tập thể, thể hiện sự phối hợp tâm lý xã hội, sự tương tác giữa các
thành viên và sự dung hợp các đặc điểm tâm lý trong quan hệ liên nhân cách của
họ. Bầu không khí tâm lý thuận lợi sẽ giúp mỗi điện thoại viên phát huy được tốt
năng lực của mình, hỗ trợ, cố kết với nhau trong công việc cũng như giải quyết
những vấn đề phức tạp đem lại hiệu quả cao, chất lượng cuộc gọi tốt, đem lại sự

giải quyết những vấn đề khiếu nại của khách hàng,có đội ngũ kỹ thuật sửa
chữa,thu cước,cung cấp dịch vụ tận nhà.Đội ngũ nhân viên tư vấn chuyên
nghiệp,thân thiện,đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Với quan “lương để sống và sáng tạo để làm giàu”,nhân viên làm giàu
từ những ý tưởng của mình.Giá trị sáng tạo ý tưởng không nhỏ hơn 2.5% giá
trị kinh doanh thu được từ ý tưởng đó.Vì vậy,chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh
đã áp dụng giá tri văn hóa:sáng tạo là sức sống để xây dựng thang bảng lương
cho nhân viên,kích thích sự sáng tạo của họ.Không chỉ vậy,công ty còn tạo ra
môi trường thân thiện,thoải mái cho nhân viên làm việc,sáng tạo.Công ty lập ra
diễn đàn yêu cầu hàng ngày mỗi nhân viên đóng góp ý kiến,cập nhật công việc
và có chấm điểm cho các sáng tạo,có thưởng tương ứng cho các sáng tạo tốt.Vì
vậy,sáng tạo được coi là điều hiển nhiên của nhân viên của công ty,nhân viên
luôn nỗ lực làm việc,sáng tạo,tạo ra những ý tưởng mới,nâng cao hiệu quả kinh
doanh của công ty,lương bổng của nhân viên.
2.2.2.2.Duy trì văn hóa Viettel
Năm 2007 công ty đã sáp nhập 4 công ty thành viên:công ty điện thoại
đường dài,công ty internet,công ty cước,công ty di động thành 1 công ty gọi là
chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh.Do đó đòi hỏi có hệ thống quản lý thống
nhất,hiệu quả,công ty đã xây dựng bộ máy dựa trên giá trị văn hóa tư duy hệ
thống.Nhờ vậy bộ máy chi nhánh Viettel chi nhánh Hồ Chí Minh được thu gọn
và sâu xuống từng tuyến quận huyện và luôn có sự thay đổi cho phù hợp với sự
thay đổi,phát triển của thị trường,đảm bảo quản lý có hiệu quả.Giá trị văn hóa
trưởng thành qua những thất bại đã giúp con người viettel dám nghĩ dám
làm,tìm tòi những cái mới,biết đúc kết kinh nghiệm qua những thất bại,từng
bước trưởng thành,xây dựng được chỗ đứng,vị thế của mình trên thi trường.
2.2.2.3.Phát triển văn hóa Viettel
Đông và Tây được xem là hai biểu tượng khác biệt nhau về cách tư
duy và hành động . Cả hai nền văn hóa , hai cách nghĩ khác nhau , hai cách tổ
chức khác nhau đều có những điều tốt và không tốt để người viettel học hỏi và
rút kinh nghiệm. Kết hợp Đông Tây với nhận thức là luôn tìm thấy hai mặt của

và hệ thống tính cước chính xác , thu hút trên 1 triệu thuê bao sử dụng, đạt
sản lượng trên 100 triệu phút/năm.
Là doanh nghiệp viễn thông có mạng lưới lớn nhất trong nước và chi nhánh
viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng kỹ thuật tiên tiến cung cấp đa dịch vụ với
chất lương cao , triển khai các dịch vụ mới một cách nhanh nhất, …
*Công tác chăm sóc khách hàng:
Với quan niệm Khách hàng là thượng đế , khách hàng là người trả lương , cùng
hợp tác và cùng phát triển, không thể tách rời . Nhân thức được giá trị của
khách hàng viettel coi khách hàng như những cá thể riêng biệt cần lắng nghe
quan tâm ,coi trọng và chia sẻ. Chính vì điều này mà viettel nhìn được tầm quan
trọng phải xây dựng mối quan hệ khắng khít và bền lâu. Viettel đã dựa vào giá
trị văn hóa : Viettel là ngôi nhà chung làm tiền đề để xây dựng một hệ thống
chăm sóc khách hàng . Năm 2005 Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng và triển
khai hệ thống chăm sóc khách hàng nhằm giải quyết tất cả các nhu cầu , các chế
độ hậu mãi khi khách hàng sử dụng dịch vụ, Xây dựng một trung tâm Call
center với các tổng đài phục vụ riêng biệt cho từng đối tượng dịch vụ…
*Về thu thập của cán bộ công nhân viên:
Quan điểm của Viettel là “ Lương để sống và sáng tạo để làm giàu” Người
viettel làm giàu từ chính những ý tưởng kinh doanh của mình. Chi nhánh Viettel
Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị cốt lõi văn hóa : Sáng tạo là sức sống làm tiền
đề cho việc xây dựng chế độ tiền lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên chi
nhánh Hồ Chí Minh.
Kết quả đạt được:
- Số lượng nhân viên lao động chính thức tại Viettel Hồ Chí Minh tăng từ
1185 người năm 2009 tăng thêm 101 người năm 2010 .Số lượng lao động
thuê ngoài giảm , từ 1932 người giảm còn 1696 lao động năm 2010. Lao
động dự kiến năm 2011 sẽ tăng cao hơn lao động chính thức sẽ tăng 1480
người và lao động thuê ngoài tăng 2331 người.
- Tiền lương hàng năm tăng nhanh từ mức 12 triệu /tháng năm 2009 tăng lên
12.04 triệu/tháng năm 2010. Thu nhập bình quân năm 2010 : 13,5 thấp hơn

quy định.
*Công tác chính trị:
Đã tổ chức giáo dục 1258 cán bộ công nhân viên về 8 giá trị cốt lõi và 5 bộ quy
tắc ứng xử người Viettel. Cũng như tổ chức các buổi mitting nhân các ngày lễ
lớn: 80 năm thành lập Đảng, 35 giải phòng hoàn toàn miền nam Chi nhánh đã
phát động nhiều phong trào thi đua “Khơi nguồn nhiệt huyết, viết tiếp chiến
công”, Phong trào thi đua: “2 Tăng 1 giảm” của khối cửa hàng, đẩy mạnh các
chỉ tiêu và khắc phục hạn chế thuê bao rời mạng.
Văn hóa viettel đã ảnh hưởng rất lớn đến những thay đổi trong từng giai đoạn
phát triển của Viettel
Về kết quả hoạt động kinh doanh:
- Trong quá trình xây dựng và trưởng thành , chi nhánh Viettel có những
bước phát triển thần tốc về quy mô kinh doanh và tổ chức lực lượng
- Giá trị văn hóa Trưởng thành qua những thách thức và thất bại đã giúp
người Viettel dám nghĩ và dám làm những điều mới lạ. Và chính vì những
nhận thức đút kết từ kinh nghiệm thực tế trong suốt quá trình phát triển
Viettel đã giúp Viettel vươn lên trở thành nhà cung cấp Viễn thông lớn thứ
2 trong nước sau tập đoàn VNPTvà có tên tuổi trên thế giới
- Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tạo dựng được thương hiệu mạnh tại thị trường
thành phố Hồ Chí Minh, Đứng đầu về thị phần di động với doanh thu tăng
trưởng nhanh hàng năm.
- Năm 2010 tăng mới các dịch vụ : 600.394 TB, trong đó 2G: 360.394; 3G:
240.000 (114.000 Dcom). Lũy kế toàn mạng năm 2010: 2.760.000 (2G:
2.520.000; 3G: 240.000).
- Thuê bao trả trước tăng thêm hoàn thành 69% kế hoạch. Nâng tổng thị phần
của Viettel từ 29% lên 33% (tăng 4%) tại thị trường Hồ Chí Minh…
2.2.5.Ảnh hưởng đến người lao động trong công ty thế nào?
Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người viettel hàng
ngày có thể sáng tạo để hoàn thiện công việc tốt hơn , làm cho doanh thu tăng cao
và ý thức được trách nhiệm công việc. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng một

4- Có chế dộ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho người
có cống hiến cho sự phát triển của công ty đều được tôn trọng và được
hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức là họ bỏ ra.
Xây dựng quan điểm khách hàng. Lấy khách hàng làm trung tâm. Căn cứ vào yêu
cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất
lượng cao, xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cáo nhất
để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục
vụ , thái độ phục vụ để tạo dựng hình ảnh của viettel ngày càng đẹp hơn trong
mắt người tiêu dùng.
Bản thân người lãnh đạo thì hãy lãnh đạo bằng sự tận tụy, không được tham lam,
vun vén cho cá nhân, không phân biệt đôi xử , công bằng , chắc chắn nhưng không
bao giờ mỏ nhọn , vui vẻ, gần gũi với nhân viên của mình hơn nữa.
- Các giá trị chính thống:
+ Phát huy các giá trị cốt lõi: đề cao giá trị con người. Việc đề cào giá trị con
người làm cho nhân viên cảm thấy có vai trò quan trọng trong công ty, trung thành
và muốn gắn bó lâu dài với công ty; họ cũng sẽ có trách nhiệm hơn với công việc
của mình.
+ Phát huy các giá trị dựa trên hành động thật sự : đề cao giá trị của sự chăm chỉ
và cẩn thận . Nên khuyến khích nhân viên chăm chỉ làm việc và có trách nhiệm
với công việc nhều hơn.
- Hệ thống luật lệ :
Cập nhật và hoàn thiện hơn nữa bộ quy tắc ứng xử trong Viettel để có thể hoàn
thiện ý thức và đạo đức của người nhân viên Viettel trong công việc hàng ngày.
Viettel có thể hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử bằng cách tham khảo các bộ quy tắc
ứng xử của 1 số doanh nghiệp và thăm dò ý kiến của nhân viên trong công ty.
- Bầu không khí tổ chức:
Cần tạo dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh , an toàn và thân thiện hơn
nữa trong công ty thông qua những chính sách , chương trình gắn kết các nhân
viên , nhà quản lý hay thậm chí là cả khách hàng với nhau để tạo cho mọi người có
một tâm lý thoải mái , cởi mở với nhau khi làm việc , gây hứng thú cho nhân viên

ty;
+ Tích cực đấu tranh với các biểu hiện trái với văn hóa doanh nghiệp, tiêu cực,
tinh thần làm việc thiếu hợp tác, xây dựng tập thể đoàn kết, phát huy và cộng
hưởng sức mạnh tập thể, sở trường, thế mạnh của từng cá nhân.
+ Thường xuyên tổ chức các cuộc bình bầu cuối tháng, hoặc tổ chức những
buổi đi nghỉ hay dã ngoại để tăng tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên.
+ Mỗi cá nhân luôn thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp có ý thức
trách nhiệm, tinh thần và sự đam mê cao nhất với các nhiệm vụ, sứ mệnh
chung của toàn doanh nghiệp. Xác định lợi ích của cá nhân trước hết là lợi ích
của doanh nghiệp, lợi ích của doanh nghiệp phải được hài hòa với lợi ích của
khách hàng và của xã hội;