1
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp đều cần nhân tài để tạo động lực và cảm hứng cho sự phát
triển bền vững. Vì vậy, “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặc biệt
là trong bối cảnh thời khủng hoảng kinh tế hiện nay. Phải dựa vào những nguyên tắc
nào để ra các quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng người tổ chức cần? Điều
gì làm nên một chính sách đãi sĩ để duy trì và phát triển được toàn bộ tiềm năng của
nguồn nhân lực?
Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức, doanh nghiệp không thể không nghĩ
tới một quy trình tuyển dụng ưu việt nhất để có thể thu hút và tuyển dụng được
những nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp mình.
Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọn
được một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với doanh
nghiệp, gắn bó với công ciệc là một vấn đề quan trọng được nhiều doanh nghiệp quan
tâm. Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hợp lý, xây dựng
được một hệ thống hoàn chỉnh hoạt động có hiệu quả luôn luôn là mục tiêu quan
trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp đã và đang hoàn thiện
dần quy trình tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên.
Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao
động của các bộ phận sau này của công ty. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân
sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao
chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định. Vì vậy, quy
trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại của
công ty
Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã
hội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọn
một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng có nhiều cơ hội hơn để phát
triển khả năng của bản thân.
1

- Phương pháp điều tra phân tích
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp đối chiếu, tổng hợp.
2
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
2
3
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm có:
 Lời mở đầu
 Chương 1: Tổng quan về tuyển dụng nhân sự
 Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức
Việt
 Chương 3: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại TNHH Đức Việt
 Kết luận
3
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
3
4
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1.1 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng nhân sự
1.1.1 Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc,
các nhiệm vụ, hoạt động, các điều kiệm thực hiện công việc, các kỹ năng, kiến thức
và thái độ cần thiết để thực hiện công việc.
Phân tích công việc được cụ thể hóa bằng việc sử dụng các bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc. Việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

- Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức.
- Thông qua danh sách công việc dùng để trả lương cho nhân viên.
- Thông qua thảo luận với nhân viên và nhà quản lý.
1.1.2.2 Thu thập thông tin để phân tích công việc
1.1.1.1.1 Xây dựng bảng câu hỏi
- Xây dựng bảng câu hỏi để thu thập các thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và
quyền hạn của nhân viên khi thực hiện công việc đó.
- Thu thập về điều kiện thực hiện, tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.
- Thu thập về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà nhân viên cần phải có để
hoàn thành công việc là gì.
1.1.1.1.2 Phỏng vấn
Sử dụng bảng câu hỏi vì đây là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thộng
tin phân tích công việc. Bản câu hỏi này nên xoay quanh trọng tâm của vấn đề cần
nghiên cứu. Các câu hỏi phải đơn giản, ngắn gọn, dễ hiểu, dễ trả lời.
Nhà quản lý nên thiết kế bản câu hỏi đóng, mở hoặc các câu hỏi chọn lựa
phương án. Bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc, như vậy nó sẽ tạo
cảm giác dễ chịu cho nhân viên vì nó không làm mất thời gian cá nhân của họ.
1.1.1.1.3 Quan sát
Quan sát trực tiếp nhân viên làm việc để thu thập thông tin hoặc nói chuyện
trực tiếp để tìm hiểu những điều chưa có hoặc bỏ xót trong quá trình quan sát.
1.1.1.1.4 Ghi sổ nhật ký
- Phát cho nhân viên một cuốn sổ và yêu cầu họ ghi lại tất cả các thiết bị, máy
móc, … liên quan đến công việc mà họ đang thực hiện.
- Kiểm tra, xác minh lại những thông tin đã thu thập được.
- Các thông tin thu thập được sử dụng lập bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc.
5
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
5
6

SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
6
7
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
Là một bản liệt kê trình độ, điều kiện và các tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp
nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định. Nội
dung bản tiêu chuẩn công việc như sau:
- Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan
đến công việc như: ghi tốc ký, đánh máy, …
- Kinh nghiệm công tác.
- Các đặc điểm cá nhân: giao tiếp, tính cách, tuổi, giới tính, ngoại hình, sức
khỏe, khả năng hòa đồng, tham vọng, sở thích, …
1.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự
1.2.1 Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác
nhau những nhân viên có đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần
tuyển.
Tìm kiếm, thu hút nhân viên trong tuyển dụng có thể nhờ vào thương hiệu
tuyển dụng của doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá
trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về đầu quân.
Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp. Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình
tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì
bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty. Quan
trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng
đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn tìm kiếm nơi
xứng đáng để “dụng võ”.
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
1.1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài
- Tỷ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay

1.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự
Quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 8 bước.
1.1.1.4 Lập kế hoạch tuyển dụng
Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần
tuyển và các tiêu chuẩn cần đặt ra cho từng vị trí cần tuyển.
Tuyển theo kế hoạch hàng năm: tùy theo kế hoạch, chiến lược, chính sách và
mục tiêu kinh doanh hằng năm mà doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân
viên cho năm tiếp theo.
8
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
8
9
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến động
nhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thông
báo trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mà
nhân lực hiện có không thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất công việc nên phải
tuyển thêm nhân sự để bổ sung.
1.1.1.5 Tìm kiếm, thu hút ứng viên
Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo
trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp,
chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong nước và nước ngoài cấp. Nhân lực đào tạo các
bậc vẫn tăng, nhưng đội ngũ nhân lực chất lượng cao vẫn còn thiếu so với nhu cầu xã
hội.
Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, chất lượng nguồn nhân lực của Việt
Nam vẫn thấp so với các nước khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân
lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước châu Á tham gia xếp hạng
của Ngân hàng Thế giới. Trong khi đó, Hàn Quốc đạt 6,91 điểm, Ấn Độ là 5,76 điểm,
Malaysia 5,59 điểm và Thái Lan là 4,94 điểm ... Thừa, thiếu nhân lực đang xảy ra ở
nhiều ngành nghề do cơ cấu đào tạo bất hợp lý thể hiện qua các tỷ lệ: đại học và trên

qua thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển hay phiếu thăng
chức.
 Nguồn tuyển chọn bên ngoài:
 Thông qua giới thiệu: thư tay, trao đổi, giới thiệu của người thân, bạn bè,
nhân viên.
 Các trường đào tạo: đây là nguồn cung cấp lao động rất lớn cho doanh
nghiệp. Họ là những người trẻ tuổi và rất linh hoạt, chịu khó học hỏi, dễ
tiếp thu cái mới, có tinh thần cầu tiến và chấp nhận rủi ro cao. Tuy
nhiên, họ lại thiếu kinh nghiệm nên xử lý công việc thiếu chín chắn,
phản ứng vội vàng; tính trung thành và gắn bó với doanh nghiệp thấp do
đó tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc cao (thích tự do, làm việc tùy hứng). Trong
trường hợp doanh nghiệp đòi hỏi gấp thì nguồn này không đáp ứng được
vì tốn chi phí, thời gian và công sức đào tạo.
 Cựu nhân viên: doanh nghiệp nên tìm hiểu rõ động cơ quay trở lại làm
việc của nhân viên này để tránh tình trạng gây ra phản ứng tâm lý cho
các nhân viên khác “muốn thì đi, thích thì quay lại”.
10
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
10
11
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
 Từ các tổ chức, doanh nghiệp khác: cần quan tâm tới tính trung thành
của nhân viên vì có trường hợp chấp nhận được tuyển dụng nhưng thực
chất là để : “ăn cắp” bí quyết kinh doanh, công nghệ, khách hàng, …
 Quảng cáo: Khi đăng quảng cáo tuyển dụng cho một công việc, tất cả doanh
nghiệp đều hy vọng các ứng viên tài năng sẽ chủ động tìm đến họ. Tuy nhiên,
một mẩu quảng cáo tuyển dụng bình thường sẽ không thể làm “xiêu lòng”
dạng ứng viên này. Bạn nhất thiết phải có một mẩu quảng cáo thật lôi cuốn,
trong đó nhấn mạnh những yếu tố có thể hấp dẫn người tài, những người
thường chú ý những công việc có thể cho họ cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng

lại nhiều ấn tượng cho họ. Nhà tuyển dụng sẽ:
- Kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên môn của ứng viên.
- Tìm hiểu động cơ tìm việc và cho họ biết về công việc sắp tới để họ có thể
khẳng định mình có thích hợp hay không.
- Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm tâm lý, tính cách hoặc cho họ kiểm
tra qua công việc mẫu, …
- So sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những ứng viên khác.
1.1.1.8 Phỏng vấn.
Đây là cuộc phỏng vấn chính thức nên thời gian khá dài, khoảng tử 0,5 – 1 giờ/
ứng viên. Có thể áp dụng các phương pháp phỏng vấn sau:
- Phỏng vấn theo mẫu
- Phỏng vấn không chỉ dẫn
- Phỏng vấn nhóm
- Nhóm phỏng vấn
- Phỏng vấn căng thẳng.
Mục đích: tạo cơ hội để ứng viên tìm hiểu về công việc để họ so sánh với kế
hoạch và tham vọng của họ; tạo cơ hội để nhà tuyển dụng tiếp xúc ứng viên và tạo
mối quan hệ giữa ứng viên với công việc.
Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: vóc dáng, trang phục, thái độ,
tướng mạo, quan điểm ứng xử, … cái mà qua hồ sơ dự tuyển không thể thể hiện, hay
thể hiện không rõ ràng.
1.1.1.9 Quyết định tuyển dụng
Nhà tuyển dụng tập hợp lại mọi thông tin mà họ có được trong suốt quá trình từ
sơ tuyển đến phỏng vấn để đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viên so với tiêu
chuẩn công việc và mục tiêu tuyển chọn của tổ chức.
12
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
12
13
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Tên công ty : CÔNG TY TNHH ĐỨC VIỆT
Tên giao dịch : DUC-VIET CO., LTD.
Địa chỉ : KP7 thị trấn Uyên Hưng, huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương
Điện thoại : 0650. 3640 900 – 083. 5173584.
Fax : 0650. 3640 901 – 083. 5173583.
Ngày thành lập : 07/11/2002.
Vốn điều lệ : 3.000.000.000 VNĐ
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.2.1 Hình thức hoạt động
Công ty TNHH Đức Việt là công ty trách nhiệm hữu hạn, hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp và Bản Điều lệ công ty. Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số:
3700473222 (số cũ 460200060) thay đổi lần thứ 3 ngày 14/01/2010. Công ty có tư
cách pháp nhân, được hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân
hàng.
Thời gian hoạt động của công ty là 50 năm, tính từ ngày được cấp Giấy Chứng
nhận đăng ký kinh doanh. Công ty có thể giải thể trước thời hạn, hoặc có thể kéo dài
thêm do quyết định bất thường của Hội đồng thành viên.
Ban đầu công ty hoạt động với hai thành viên, vốn điều lệ là 3.000.000.000
VNĐ. Sau một thời gian hoạt động, công ty đã kết nạp thêm thành viên mới và nâng
tổng vốn điều lệ lên 10.000.000.000 VNĐ. Công ty chỉ được chia lợi nhuận khi kinh
doanh có lãi, đã hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo
quy định của pháp luật và ngay sau khi chia lợi nhuận công ty vẫn thanh toán đủ các
khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác đến hạn trả.
14
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
14
15
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
Công ty kinh doanh các ngành nghề chính sau:
- Kinh doanh các mặt hàng cao su, hóa chất (không độc hại), nông, lâm, hải

16
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
2.1.2.2 Cơ cấu quản lý và điều hành của Công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết lập theo mô hình chỉ đạo trực tuyến,
nghĩa là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức thực hiện theo một đường
thẳng (sơ đồ 2.1). Người thực hiện chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ
trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công
việc của người dưới quyền. Cơ cấu này tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh tình
16
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
16
17
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
trạng người thừa hành phải thi hành những mệnh lệnh, chỉ thị khác nhau thậm chí
mâu thuẫn nhau của người phụ trách.
SƠ ĐỒ 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY
Thành viên HĐQT
Giám đốc
Thành viên HĐQT
Phòng Kinh doanh
Phó Giám đốc
Phòng Kế toán
Đội xe
Kho hàng
Chủ tịch HĐTV
Phòng TCNS
Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm: Hội đồng thành viên gồm 3 người,
trong đó có 2 thành viên và 1 người là Chủ tịch HĐTV kiêm Giám đốc và 1 người là
phó Giám đốc công ty. Việc xây dựng hệ thống theo mô hình này giúp cho người
quản lý giải quyết công việc được nhanh chóng, linh động, ít tốn kém chi phí và kiểm

2.1.3.2 Tổ chức Phòng Tổ chức nhân sự (TCNS)
SƠ ĐỒ 2.3: SƠ ĐỒ TỒ CHỨC PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ
Trưởng Phòng TCNS
Hành Chính
Nhân sự
2.1.3.2.1 Chức năng
- Tham mưu và thực hiện công tác quản trị hành chánh và nhân sự toàn công
ty .
2.1.3.2.2 Nhiệm vụ
- Nhân sự:
 Tuyển dụng, đào tạo, phân công và đánh giá nhân sự theo định hướng
phát triển của Công ty.
 Tổ chức, theo dõi hồ sơ của toàn bộ CBCNV của Công ty, bao gồm: hồ
sơ nhân sự, hợp đồng lao động, BHXH, BHYT…
18
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
18
19
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
 Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động.
 Tiếp nhận và quản lý nhân sự thực tập.
- Hành chánh:
 Tiếp nhận, xử lý quản lý thông tin (trao đổi trực tiếp, email, điện thọai)
đến công ty thông qua Phòng.
 Phát hành và lưu chuyển các công văn đến và đi của Công ty.
 Vệ sinh, an toàn tài sản và an ninh tại trụ sở công ty.
 Quản lý Thực hiện các hồ sơ pháp lý Công ty.
 Quản lý và sử dụng con dấu theo qui định.
 Quản lý cơ sở vật chất tại trụ sở công.
 Mua và quản lý văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng .

các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính kế toán.
- Theo dõi, giám sát, đánh giá hiệu quả các dự án đầu tư, hợp tác kinh doanh
- Lưu trữ hồ sơ, chứng từ, sổ sách kế toán theo quy định.
2.2 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt
2.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đức Việt
2.2.1.1 Tình hình nhân lực năm 2008-2010
BẢNG 2.1: BẢNG KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ NĂM 2010
S
T
T
PHÒNG
SỐ
LƯỢNG
NGHIỆP
VỤ
TRÌNH ĐỘ
Ghi
chú
Đại
học
Cao
đẳng
Ngoại
ngữ
Vi
tính
1
Kinh
doanh
30

Thời gian đến
Tăng (+)/
giảm (-)
31/12/09 31/12/2010
Tổng Nam Nữ Tổng
Ban giám đốc 3 2
2
4 + 1
Phòng kinh doanh 25 27
18
45 +20
Phòng TCNS 5 2
3
5 0
Phòng kế toán 8 4
4
8 +/- 2
Tổng cộng 41 35
27
62 +21
Tỷ lệ 2010/2011 62/41 151,22 %
Bảng 2.2 cho thấy tổng số lao động trong công ty tính đến 31/12/2010 là 62
người, tăng 21 người, chiếm 51,22% so với năm 2010. Trong đó, số nhân viên nam là
35, chiếm 56,45% và nữ là 28, chiếm 43,55%. Số nhân viên giảm là do một người xin
nghỉ việc và một người nghỉ thai sản. Hai nhân viên này nghỉ việc không báo trước
cho lãnh đạo công ty vì thế cả phòng kế toán và phòng Tổ chức nhân sự hoàn toàn bị
động. Số nhân viên mới được bổ sung cho phòng kinh doanh.
BẢNG 2.3: BẢNG THỐNG KÊ ĐỘ TUỔI NHÂN VIÊN
ĐVT: Tuổi
STT Độ tuổi

khá thận trọng trong việc sử dụng nhân viên lâu dài. Theo cách này, công ty có thể
kiểm tra nhân viên trước rồi mới ký hợp đồng lao động. Tuy nhiên, nó cũng làm cho
tình hình nhân sự bị sáo trộn và có tác động không tích cực đến tâm lý người lao
động do luôn thay đổi. Do đó, nhân viên có thể họ không bỏ hết sức lực, sự nhiệt tình
cũng như tâm huyết cho công việc của chính họ và hơn cả là cho công ty.
22
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
22
23
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
Số nhân viên có thời hạn hợp đồng không xác định thường là nhân viên có địa vị
và thâm niên trong công ty. Họ là những người thân tín của Hội đồng thành viên nên
không có sự thay đổi, trừ trường hợp bất khả kháng.
2.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực của Công ty
Nhân viên của công ty có trình độ đại học chiếm 40,32% và được rải đều toàn
công ty và các cấp quản lý. Nhân viên có trình độ cao đẳng – trung cấp cũng chiếm
đa số cụ thể là 35,48%, tập trung chủ yếu ở bộ phận kinh doanh, kế toán. Số lao động
phổ thông chiếm 24,19%, nguyên nhân là công việc không đòi hỏi có trình độ (bảo
vệ, xe nâng, lái xe, tạp vụ, bốc xếp). Mặt khác, do cấp quản lý phân tích công việc
chưa đúng, yêu cầu tuyển dụng không đòi hỏi cao mà chỉ chú trọng đến vấn đề nhân
viên làm được việc nên có nhiều trường hợp hiệu quả công việc không cao, đôi lúc
gây ùn tắc. Công ty nên hành động thực tế hơn trong vấn đề nâng cao trình độ nhân
viên hơn là thay vì hô hào như hiện nay.
2.2.2 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hình thành và phát
triển của Công ty TNHH Đức Việt
23
SVTH: ĐỖ THỊ THU HÀ
23
24
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

24
25
GVHD: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
- Những năm trước nhân sự công ty không có sự thay đổi vì thế công ty không
có kế hoạch cũng như xây dựng một chương trình tuyển dụng, đào tạo cụ thể
nào.
- Không phân tích công việc trước khi tuyển dụng.
- Tiến trình thử việc diễn ra không đúng quy định
- Năng lực nhân viên mới chưa đáp ứng được với yêu cầu tuyển dụng do hai
bên đã hiểu sai về công việc được đăng tuyển mà nguyên nhân chính là công
ty không mô tả công việc một các rõ ràng
- Các nhân viên cũ thì không chịu nâng cao trình độ và làm việc theo lối mòn.
Thực chất của vấn đề trên là vì nhân viên trong công ty đều là những người có
quen biết với lãnh đạo công ty, do đó họ hay ỷ vào mối quan hệ đó làm cho công việc
kinh doanh của công ty đôi khi không đạt hiệu quả như mong muốn.
Công ty kinh doanh chủ yếu dựa vào vốn vay ngoài với lãi suất cao, mua hàng
thì trả tiền ngay còn khi bán hàng thì bán gối đầu, cho trả chậm và kinh doanh dịch
vụ kho bãi còn yếu kém.
2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đức Việt
2.2.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng
Thực tế các bộ phận phòng ban trong công ty khá ổn định, nhu cầu tuyển dụng
không nhiều. Chỉ riêng phòng kinh doanh có nhiều biến động về nhân sự. Năm 2010,
phòng tuyển vào hơn 30 người và số người nghỉ việc cuối năm cũng gần 30 người.
Tuy nhiên việc tuyển dụng diễn ra tự phát, không có kế hoạch trước. Khi nào cần các
phòng ban đề xuất với phòng TCNS. Phòng TCNS xin ý kiến Giám đốc, sau đó tổ
chức tuyển dụng. Chính vì thế quy trình tuyển dụng của công ty cũng không có.
Ban lãnh đạo công ty quá chủ quan trong việc dự phòng có sự biến động nhân
sự, ví thế khi những nhân viên thân tín của công ty bất ngờ xin nghỉ việc là một tổn
thất lớn đối với công ty. Phòng TCNS cũng hoàn toàn bị động trong tình huống này
do không có kế hoạch tuyển dụng dự trù. Để xảy ra tình trạng nêu trên là do các