LỜI CẢM ƠN
Sau khoảng thời gian hơn ba tháng làm việc, luận văn này cũng đã được hồn thành. Mặc
dù sinh viên đã cố gắng rất nhiều mới có thể hồn thành tác phẩm đầu tay của mình.
Nhưng, có một điều chắc chắn rằng, nếu không có sự hỗ trợ từ những người xung
quanh thì mọi cố gắng của sinh viên sẽ trở nên vô nghĩa.
Đó chính là sự hướng dẫn tận tình của thầy Phạm Quốc Trung, người đã luôn động viên
và chỉ bảo sinh viên tận tình dù trong lúc sinh viên cảm thấy khó khăn nhất. Cũng như
các thầy cô khác của khoa Quản lý công nghiệp đã truyền đạt cho sinh viên những kiến
thức quí giá nhất.
Đó chính là Phó tổng giám đốc công ty Lê Phan, ông Lê Tuấn, người đã cung cấp cho
sinh viên những thông tin quí báu về công ty Lê Phan và hơn thế nữa ông cũng như
người thầy chỉ dẫn sinh viên những điều hay nhất về công việc và cuộc sống. Ngồi ra,
còn có sự tận tình giúp đỡ và hợp tác từ những nhân viên và các nhà quản lý khác từ
công ty Lê Phan.
Sinh viên chân thành cám ơn Thầy Phạm Quốc Trung và các thầy cô khác của khoa
Quản lý công nghiệp.
Và sinh viên xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến ông Lê Tuấn cùng các nhà quản lý khác và
các nhân viên ở công ty Lê Phan.
Tp. HCM, ngày 27, tháng 12, năm 2007
Lâm Trị Cường
i
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Đây là một đề tài về lĩnh vực nhân sự, cụ thể là về qui trình tuyển dụng. Với mục đích
thâm nhập thực tế để ứng dụng những lý thuyết đã học từ ghế nhà trường và mong
muốn giúp cho qui trình tuyển dụng của công ty Lê Phan ngày càng hồn thiện hơn, sinh
viên đã quyết định thực hiện đề tài này.
Bằng cách khảo sát qui trình tuyển dụng hiện tại (thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn
trực tiếp các nhân viên và các nhà quản lý công ty Lê Phan) để biết được thực trạng của
qui trình tuyển dụng bao gồm các khuyết điểm, các vấn đề còn chưa hiệu quả. Từ đó
dựa trên cơ sở lý thuyết để đưa ra những đề xuất cải tiến qui trình phù hợp nhất với điều
kiện của công ty.

2.3. QUI TRÌNH TUY N D NG:Ể Ụ ...........................................................................................12
CH NG 3 ƯƠ 23
GI I THI U V CÔNG TY XÂY D NG LÊ PHANỚ Ệ Ề Ự 23
3.1 L CH S HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRI NỊ Ử Ể ............................................................................23
3.2 S N PH M CHÍNHẢ Ẩ ..........................................................................................................24
3.3 B MÁY T CH C C A CÔNG TYỘ Ổ Ứ Ủ ...............................................................................24
3.4 TÌNH HÌNH NHÂN S VÀ QUI TRÌNH TUY N D NG C A CÔNG TY:Ự Ể Ụ Ủ .......................26
3.5 TÌNH HÌNH HO T NG S N XU T KINH DOANH C A CÔNG TYẠ ĐỘ Ả Ấ Ủ .....................30
CH NG 4 ƯƠ 32
TH C TR NG QUI TRÌNH TUY N D NG Ự Ạ Ể Ụ 32
T I CÔNG TY LÊ PHANẠ 32
4.1 T NG QUAN V M U KH O SÁTỔ Ề Ẫ Ả ..................................................................................32
4.2 PH NG TH C VÀ CÔNG C PHÂN TÍCH B NG CÂU H I KH O SÁTƯƠ Ứ Ụ Ả Ỏ Ả .......................34
4.3 B C C C A B NG CÂU H IỐ Ụ Ủ Ả Ỏ .........................................................................................34
iii
4.4 K T QU PHÂN TÍCH B NG CÂU H IẾ Ả Ả Ỏ .............................................................................34
CH NG 5 ƯƠ 45
H N THI N QUI TRÌNH TUY N D NGỒ Ệ Ể Ụ 45
5.1. K HO CH TUY N D NG: Ế Ạ Ể Ụ ..........................................................................................47
5.2. PHI U YÊU C U TUY N D NG Ế Ầ Ể Ụ ....................................................................................47
5.3. S XEM XÉT C A PHÒNG NHÂN SỰ Ủ Ự...............................................................................48
5.4. PHÊ DUY T:Ệ .......................................................................................................................48
5.5. GIAI O N CHU N B TUY N D NGĐ Ạ Ẩ Ị Ể Ụ ........................................................................48
5.6. NGU N NG VIÊN VÀ PH NG TH C THÔNG BÁO TUY N D NGỒ Ứ ƯƠ Ứ Ể Ụ .......................49
5.7. V THU NH N VÀ NGHIÊN C U H SỀ Ậ Ứ Ồ Ơ.......................................................................51
5.8. PH NG V N S B Ỏ Ấ Ơ Ộ ......................................................................................................52
5.9 KI M TRA, TR C NGHI M Ể Ắ Ệ ..........................................................................................52
5.10. B C PH NG V N SÂUƯỚ Ỏ Ấ ...............................................................................................53
5.11. TH VI C VÀ ÁNH GIÁ SAU TH VI CỬ Ệ Đ Ử Ệ ......................................................................55
5.12. RA QUY T NH TUY N CH N:Ế ĐỊ Ể Ọ ..............................................................................56

Bảng 4.4 Mức độ thu hút của các yếu tố thuộc về công việc................................40
Bảng 4.5 Áp lực do thử việc..................................................................................41
Bảng 4.6 Nội dung của buổi phỏng vấn................................................................41
Bảng 4.7 Không khí buổi phỏng vấn.....................................................................42
Bảng 4.8 Phỏng vấn có thể hiện hết năng lực.......................................................43
Bảng 4.9 Quan hệ giữa hiệu quả phỏng vấn và chuyên ngành..............................43
Bảng 4.10 Người không phù hợp công việc có trả lời được hầu hết
các câu hỏi..............................................................................................................43
Bảng 4.11 Quan hệ giữa hiệu quả thử việc của các nhân viên cùng và
trái ngành................................................................................................................45
v
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sơ đồ tuyển dụng 9 tháng đầu năm của công ty Lê Phan........................3
Hình 1.2 Qui trình tuyển dụng chuẩn.....................................................................6
Hình 2.1 Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực.............10
Hình 2.2 Sơ đồ vị trí tuyển dụng trong quản trị nhân sự theo Dessler..................15
Hình 2.3 Qui trình tuyển dụng chuẩn....................................................................19
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Lê Phan..............................................................26
Hình 3.2 Biểu đồ sản lượng sản phẩm BTXM và BTNN qua các năm gần đây......
................................................................................................................................32
Hình 4.1 Biểu đồ thể hiện nguồn ứng viên..........................................................38
Hình 4.2 Phương thức thông báo tuyển dụng........................................................39
Hình 4.3 Giai đoạn khó khăn nhất khi ứng tuyển.................................................40
Hình 4.4 Thời gian phỏng vấn trải qua..................................................................42
Hình 4.5 Thời gian phỏng vấn hiệu quả................................................................42
Hình 4.6 Hiệu quả thử việc về trung bình chuyên môn của ứng viên từ các
phương thức...........................................................................................................46
Hình 4.7 Ý định chọn công việc khác...................................................................47
Hình 5.1 Quy trình tuyển dụng đề nghị.................................................................49
vi

dự tuyển không nhiều. Do vậy phòng nhân sự không có nhiều sự lựa chọn thông qua quá
trình phỏng vấn, gây ra chất lượng của nguồn nhân lực dần dần không cao.
Điều này được thể hiện qua các con số kết quả tuyển dụng 36 nhân viên nghiệp vụ cho
văn phòng Công ty và các nhà máy mới hoạt động trong 9 tháng vừa qua (xem sơ đồ ở
trang 3):
- Tổng số người được gọi nộp hồ sơ dự tuyển là 144 người, nhưng số người đến nộp hồ
sơ là 132 người, như vậy tỷ lệ hồ sơ dự tuyển/số đề nghị được tuyển là 132/36 = 3,6.
Tỷ lệ này là tương đối thấp nếu so sánh với tỷ lệ trung bình thông thường là vào khoảng
từ 8 đến 10 và có nhiều Công ty lớn, tỷ lệ này là số hàng chục, hàng trăm. Đó là chưa kể
đến ở giai đoạn lọc bằng cách tiếp xúc và xem xét hồ sơ, bộ phận nhân sự chỉ tuyển
chọn được 97 ứng viên có hồ sơ hợp lệ và đủ tiêu chuẩn để vào phỏng vấn, tỷ lệ lọc sơ
bộ là 73% và tỷ lệ người phỏng vấn / chỉ tiêu tuyển là 2,7.
1
Chương 1: Mở đầu
2. Công tác phỏng vấn còn sơ sài, chưa xây dựng ngân hàng câu hỏi, tiêu chí lựa chọn
dành cho ứng viên và người phỏng vấn, thể hiện sự thiếu chuẩn bị và chuyên nghiệp
trong việc trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên. Do vậy, số nhân viên được chọn qua
phỏng vấn vào thử việc chỉ có 60% được tuyển chính thức :
- Tỷ lệ nhân viên được tuyển sau đợt phỏng vấn là 51 người / 97 người được phỏng
vấn, tỷ lệ đạt 52% (bình quân chưa đến 2 người phỏng vấn đã có 1 người được thử việc)
- Sau khi thử việc, chỉ còn 36 người được giữ lại tiếp tục làm việc. Như vậy 15 người
(51 – 36 = 15) không vượt qua được đợt thử việc một phần là do quá trình phỏng vấn
không đủ tốt để phát hiện ra họ, những người không phù hợp với công việc.
3. Công ty chưa thực hiện hồn chỉnh việc phân tích công việc, nên chưa xây dựng bảng
mô tả công việc sát với nhu cầu thực tế, do vậy chưa xác định đầy đủ yêu cầu năng lực
ứng viên dẫn đến sau khi tuyển dụng chính thức, không ít nhân viên được tuyển phải
đào tạo bổ sung hoặc chậm được giao việc chính thức: Trong số 36 nhân viên được
tuyển chính thức, sau 3-6 tháng đã có 9 nhân viên, trưởng bộ phận đề nghị đào tạo bổ
sung nghiệp vụ thông thường như anh văn, marketing, kỹ thuật bêtông..., 3 nhân viên
xin thôi việc vì cho là công việc thấp hơn trình độ của họ. Điều đó gây tốn kém về chi

quan trọng trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
- Thời gian hồn thành là 3 tháng.
4. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
- Lý thuyết về Phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc
- Lý thuyết về quá trình tuyển dụng
- Lý thuyết đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua một số tiêu chí thông dụng
- Lý thuyết về kỹ năng chuẩn bị trắc nghiệm và phỏng vấn trong tuyển dụng
4
Chương 1: Mở đầu
5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Bước 1: Khảo sát thực trạng qui trình tuyển dụng
Xác định thực trạng qui trình tuyển dụng bằng việc nghiên cứu qui trình tuyển dụng
hiện tại và kết quả thực tế triển khai các bước của qui trình trong thời gian qua, thông
qua việc thu thập tài liệu, số liệu thống kê liên quan đến tuyển dụng, phỏng vấn các cán
bộ quản lý có liên quan đến việc tuyển dụng, kết hợp với bảng câu hỏi thăm dò ý kiến
của các nhân viên đã được tuyển dụng đúng theo qui trình.
Bước 2: Phân tích đánh giá ưu nhược điểm qui trình hiện tại
Dựa trên các tiêu chí thông dụng, đánh giá hiệu quả tuyển dụng của Công ty và từ việc
phân tích thực trạng qui trình tuyển dụng đã được khảo sát, đánh giá những điểm không
hiệu quả của qui trình tuyển dụng.
Bước 3: Hồn thiện qui trình tuyển dụng
Căn cứ vào cơ sở lý thuyết và những phân tích thực trạng qui trình tuyển dụng để hồn
thiện qui trình tuyển dụng.
Dựa trên mô hình mẫu dưới đây, thay đổi hoặc cụ thể hóa các bước để thiết lập một qui
trình tuyển dụng mới nhằm khắc phục được các nhược điểm tìm thấy của qui trình hiện
tại, nhưng phù hợp với qui mô và đặc thù của Công ty
5
Khảo sát thực trạng qui
trình tuyển dụng hiện tại
Phân tích đánh giá qui

hiệu, chính sách tuyển dụng, lương bổng...)
⋅ Nguồn tuyển dụng (bên trong hay bên ngồi)
⋅ Phương thức thu hút tuyển dụng (quảng cáo qua báo đài, giới thiệu, các mạng việc
làm... )
⋅ Quá trình phỏng vấn (Hình thức phỏng vấn? Chuẩn bị như thế nào? Câu hỏi đặt ra?
Thang điểm? Các nguyên tắc phỏng vấn?...)
⋅ Nội dung phỏng vấn (chuyên môn, kinh nghiệm, mức lương, nội qui?...)
⋅ Thử việc (hiệu quả thử việc? Thời gian thử việc?...)
...
* Phương pháp xử lý dữ liệu :
Sử dụng các công cụ cơ bản của phương pháp thống kê như: tính tần suất (frequencies)
và giá trị trung bình (means)...
Ngồi ra, những yếu tố cần phân tích tương quan sẽ được xử lý bằng phân tích Anova
One-way của phần mềm SPSS.
7
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
2.1.1. Khái niệm:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
2.1.2. Các vấn đề nghiên cứu của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
a. Về tính kinh tế: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
b. Về tính xã hội: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại

mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về kế hoạch kinh doanh
hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
c. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai nhóm chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có
ý thức trách nhiệm và hồn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính chất thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hồn thành và ý nghĩa của việc hồn thành công việc của
nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời
khen thưởøng những cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc,
y tế, bảo hiểm và an tồn lao động. Thực hiện tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống

thời chính xác.
10
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.2.3. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:
Cần thu thập được các loại thông tin sau cho phân tích công việc:
a. Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của
doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong
doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng vể thể lực, những
rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc...
b. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các
phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc
với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu
thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ
thuật.
c. Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình
độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình,
sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện
công việc...
d. Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, qui trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang thiết bị kỹ thuật,
cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
e. Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao
gồm các qui định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công vệc.
2.2.4. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các
doanh nghiệp. Theo Dessler (G. Dessler. (1997). Tr 84. Human Resource
Management, Seven edition. Prentice Hall International. London), quá trình thực hiện
công việc gồm 6 bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu
thập thông tin phân tích công việc thích hợp nhất.

ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc... cũng cần được nêu rõ nếu có.
2.2.6 Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc:
Những yếu tố chính thường được đề cập trong bảng tiêu chuẩn công việc:
1. Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các khả năng khác có liên
quan đến công việc.
2. Kinh nghiệm công tác
3. Tuổi đời
4. Sức khỏe.
5. Hồn cảnh gia đình
6. Các đặc điểm cá nhân khác có liên quan khác có liên quan đến việc thực hiện công
việc như: tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích,
nguyện vọng cá nhân...
2.3. QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG:
Tuyển dụng là một khâu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Vị trí của tuyển
dụng trong quản trị nguồn nhân lực có thể được xác định theo sơ đồ Hình 2.2 (tác giả
12
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Wayne F. Cascio. (1992). Managing Human Resources – Productivity. Quality of
Work, Profits)
2.3.1. Khái niệm:
Tuyển dụng là quá trình phát hiện, thu hút và chọn lựa các ứng viên có những khả
năng cần thiết từ những nguồn khác nhau nộp đơn xin việc, để đáp ứng nhu cầu cung
cấp nhân sự đảm bảo cho các hoạt động của tổ chức.
13
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
14
Hình 2.2 Sơ đồ vị trí tuyển dụng trong quản trị nhân sự
Q
u
á

- Mau chóng thích nghi với công việc mới và ít bỏ việc.
- Hiểu được mục tiêu công ty và dễ dàng tìm ra cách đạt mục tiêu đó.
Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn ứng viên hiện tại trong công ty cũng gặp phải một số
trở ngại:
- Nhân viên được nhận công việc mới đã quá quen với nếp làm việc của các lãnh đạo.
Điều này ảnh hưởng ít nhiều đến khả năng sáng tạo trong công việc.
- Những ứng viên không đủ năng lực để tham gia vào chức vụ mới, sau nhiều lần thất
bại sẽ nảy sinh tâm lý bất hợp tác trong công việc, trong quan hệ với cấp lãnh đạo...
gây ảnh hưởng không tốt đến kết quả chung của công ty.
2.3.2.2. Nguồn bên ngồi:
* Các nhân viên đã từng làm cho doanh nghiệp:
Đây cũng là nguồn ứng viên đã có những hiểu biết về công việc, mục tiêu của công ty.
Họ rời bỏ công ty, nhưng sau một thời gian họ nhân ra rằng công việc/môi trường làm
việc mới kém hơn công việc mà họ đã từng làm. Do đó những người này một khi đã
có một vị trí trong công ty, họ có thể sẽ có tâm lý trân trọng và gắn bó nhiều hơn với
công ty so với lúc trước. Khi tuyển nguồn ứng viên này nhà quản lý thường e ngại các
nhân viên khác sẽ có ý tưởng họ có thể rời công ty lúc nào cũng được.
15
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
* Quảng cáo:
Đây là nguồn ứng viên phong phú và đa dạng nhất. Họ đến từ đầy đủ thành phần
mang nhiều phong cách khác nhau và do đó góp phần làm đổi mới bầu không khí văn
hóa của công ty. Chất lượng của nguồn ứng viên này luôn đi đôi với hiệu quả của
quảng cáo. Tuy nhiên, công tác này có nhược điểm là công ty chưa gặp ứng viên nên
dễ gặp rủi ro.
* Các tổ chức giới thiệu việc làm:
Các tổ chức giới thiệu việc làm có thể giúp công ty có được một nguồn ứng viên phù
hợp với vị trì mình cần tuyển và không mất nhiều công sức để lọc hồ sơ, loại bỏ
những ứng viên hồn tồn không phù hợp với vị trí công việc, ngay từ khâu xem xét hồ
sơ. Tuy nhiên, bù lại công ty sẽ phải trả phí cho các tổ chức này ngay cả khi tuyển

- Có sẵn thông tin ứng viên.
- Tỷ lệ bỏ việc thấp.
- Ứng viên hiểu rõ về cơ cấu tổ chức và môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
- Mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
- Có tinh thần thi đua, khuyến khích trong công việc.
- Chi phí tuyển dụng thấp, ít mất thời gian tuyển dụng.
* Nhuợc điểm:
- Ưùng viên có thể được đề bạt cao hơn khả năng cũng như mức phấn đấu của họ.
- Các ứng viên không được chọn dễ nảy sinh tâm lý không tốt trong công vệc.
- Hạn chế những cải tiến trong công việc.
- Giới hạn trong việc lựa chọn.
 Tuyển dụng từ bên ngồi:
Phần lớn các ưu điểm của tuyển dụng từ bên ngồi chính là nhược điểm của tuyển
dụng từ nguồn nôi bộ và ngược lại:
* Ưu điểm:
- Nguồn ứng viên dồi dào.
- Các ý tưởng, kỹ năng mới có thể được giới thiệu, đóng góp vào tổ chức.
- Các ứng viên không là thành viên của các bè phái đang tồn tại trong doanh nghiệp.
- Có thể thu hút được lao động có trình độ cao của các đối thủ.
17
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
* Nhược điểm:
- Tỷ lệ bỏ việc cao.
- Việc thu hút, lựa chọn ứng viên mới khó hơn.
- Sự hội nhập của các ứng viên vào môi trường mới lâu hơn.
- Dễ bị khuất phục, hạn chế bởi nhân viên cũ.
- Không có thời gian tìm hiểu kỹ nên có thể bị nhận những ứng viên không phù hợp
hoặc không đạt yêu cầu của tổ chức.
- Thông tin về ứng viên không đầy đủ.
- Chi phí tuyển dụng cao.