Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mở đầu
*Tính cấp thiết của đề tài:
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang dần
chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã
hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động
chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản
lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí
đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã
thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn
mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nói rộng
hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các
kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu
đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh. Chiến lợc kinh
doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một kế hoạch mà nó đ-
ợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân
mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu
chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu
đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản lý
chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát
triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Vận tải biển III -
VINASHIP cũng là một trong số đó.
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu nớc ngoài,
việc tăng thị phần vận tải nớc ngoài cũng nh vận tải xuất nhập khẩu là việc hết sức

3 chơng:
Chơng I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lợc kinh doanh.
Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc và tổ chức thực hiện
chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chơng I: Những vấn đề cơ bản để
hoạch định chiến lợc kinh doanh
I. Chiến lợc kinh doanh.
1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ
những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng
rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng, một
phơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng
rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trên
các mặt:
- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động
trong tác nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng
phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất
những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phơng hớng
kinh doanh cố định và lâu dài.
- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của
doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế
hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là

* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bản chất
động và tấn công, chủ động tận dụng thơì cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi
ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của
công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là
phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên
môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
3. Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.
Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)
a. Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh
nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?
Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
6
CL cấp chức năng
CL cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh
SBU
1
SBU
2
SBU

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt
động hiện tại của mình.
a.2. Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình. Chiến lợc này thờng
bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh
nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ
cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trởng của
doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị..
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở
đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2
hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.
b. Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lợc thích ứng.
- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản
xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềm
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của
khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên.
c. Các loại chiến lợc cấp chức năng:
c.1. Chiến lợc Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng
cáo xúc tiến... để mở rộng thị trờng, nâng cao thị phần, chiếm u thế cạnh tranh trên
thị trờng.
c.2. Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính
thích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định
chiến lợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u.
c.3. Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu
vạch ra bằng và thông qua con ngời. Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có
ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến
lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để
cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
II.Nghiên cứu môi trờng.
Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các
bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc. Chiến lợc đợc lựa chọn phải hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu.
1.Môi trờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lợc của các doanh
nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiên cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đén các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi xuất ngân hàng,
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
giai đoạn ccuar chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín
dụng.
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.

các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ
cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2là danh mục các thông
tin cần thiết. Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải đợc
đánh giá lại cho định kỳ.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yéu có nhiều khả năng nhất để
ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinh doanh
của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào
đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế
nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với cá đối
thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói
trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối

kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối
thủ cạnh tranh trong quá khứ.
2.2 Ngời mua.
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và t-
ơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch.
2.3 Những nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp
những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...Các
nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.
Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:
- Ngời bán vật t, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lợc tóm tắt
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bớc trong việc phát triển một ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quýet định đối với sự thành công nh
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.
- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản
phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).
- Kênh phân phối; số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách
hàng.
- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm (dịch vụ ).
- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo.
- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm(dịch
vụ ) hoặc thị trờng mới.
- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng.
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
2. Sản xuất.
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngời cung cấp
hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lu chuyển
hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phơng tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụng các công suất;
- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;

6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?
7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt
động nghiên cứu và phát triển không?
8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay
không?
9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời
gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?
10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thử
nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?
11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát
minh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân
hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho
công ty hay cha?
13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển
rõ ràng hay cha?
14)Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?
15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay
không?
16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?
17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng
sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liên quan
đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không.
5.Hệ thống thông tin.
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông
tin của doanh nghiệp bao gồm:

nhất định cho thấy tầm quan trọng tơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động
của tổ chức phải đợc cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các mức độ
quan trọng này phải 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng4). Nh vaậy sự phân loại này
dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bớc 2 dựa trên cơ sở ngành.
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng tổ chức.
IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu.
1.Xác định sứ mạng của tổ chức.
Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Sự duy nhất này
nên đợc phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ). Tính chất của sứ mạng (nhiệm
vụ) kinh doanh có thể đợc biểu hiện qua u thế cạnh tranh hay những bất lợi của
doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ đạt đợc ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà
chiến lợc, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ
ràng. Drucker cho rằng việc phát triển đợc sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ
ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lợc". Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt
nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm
đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên. Chín tiêu chuẩn cơ
bản này phục vụ nh là cái sờn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo
nhiệm vụ.
Bản sứ mạng đợc thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và
đánh giá chiến lợc, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ

- Khả năng có thể đo lờng đợc.
- Khả năng đạt tới đợc.
- Tính thống nhất.
22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Khả năng chấp nhận đợc.
2.3. Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu:
Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong những biến
số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hởng. Sự nghiên cứu
kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm
kinh doanh cũng nh xã hội. Bốn thành phần ảnh hởng quan trong hơn cả là:
- Chủ nhân.
- Nhân viên.
- Khách hàng.
- Xã hội.
V. Quy trình hoạch định một chiến lợc tổng quát:
Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lợc có thể đợc nêu thành
một quy trình ra quyết định gồm ba gia đoạn:
1. Giai đoạn nhập vào:
Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội
bộ. Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lợc phải xác định tính chất
chủ quan trong suốt giai đoạn trớc của quá trình hình thành chiến lợc.
2. Giai đoạn kết hợp:
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các
điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể đợc sắp xếp để hình thành các chiến lợc
khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả
quan khi sử dụng một soó ma trận sau:
2.1 Ma trận SWOT:
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bớc.
23

3.Liệt kê những điểm mạnh
4.
Các chiến lợc SO:
1.
2.
3.
2. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Các chiến lợc ST
1.
2.
3.
4.vợt qua những bất trắc
bằng tận dụng các điểm
mạnh
W: Những điểm yếu
1.
2.
3. Liệt kê những điểm yếu
4.
5.
Chiến lợc WO
1.
2.
3. Hạn chế các mặt yếu để
lợi dụng các cơ hội
4.
5.
Chiến lợc WT
1.