Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Nền kinh tế Việt nam chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung sang cơ
chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc đã và đang từng bớc khẳng định tính
đúng đắn và tất yếu phù hợp với xu thế thời đại. Chúng ta đã thu đợc những
thành tựu to lớn: nền kinh tế tăng trởng nhanh, giá cả ổn định, kim ngạch
xuất khẩu tăng tạo điều kiện tăng thu, giảm chi ngoại tệ, đời sống nhân dân
đợc cải thiện, an ninh quốc phòng vững chắc, chính trị ổn định... Bên cạnh
những thành tựu, chúng ta còn nhiều tồn tại trong quản lý kinh tế, nh chính
sách thiếu đồng bộ, cha theo kịp sự biến đổi phức tạp của cơ nền kinh tế thị tr-
ờng, kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp ra
đời từ cơ chế cũ bộ máy quản lý cồng kềnh hoạt động kém hiệu quả.
Trớc thực trạng trên, qua thời gian học tập và nghiên cứu ở trờng Đại
học tôi quyết định chọn đề tài: Môt số đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản
trị ở Công ty Dụng cụ cắt và Đo lờng cơ khí nhằm làm sáng tỏ lý luận và
trau dồi kiến thức, góp phần đóng góp cho thực tiễn.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài này đợc chia làm 3 phần:
Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp.
Phần II: Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở Công ty Dụng cụ
cắt và Đo lờng cơ khí.
Phần III: Những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị ở Công ty.
Đề tài này hoàn thiện với sự giúp đỡ tận tình của thày Vũ Minh Trai và
các cán bộ công nhân viên của Công ty Dụng cụ cắt và Đo lờng cơ khí. Nhng
do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên không tránh khỏi những thiếu xót,
rất mong đợc sự góp ý của thày cô và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần thứ nhất

chung của tổ chức. Quản trị cũng có chức năng, phơng pháp, nguyên tắc cơ bản nh hoạt
động quản lý nhng đợc áp dung ở tầm vĩ mô. Hoạt động quản trị bao gồm các yếu tố:
phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tợng bị quản trị;
phải có mục tiêu đề ra cho cả chủ thể và đối tợng quản trị. Quản trị kinh doanh là quá
trình tác động liên tục, có tổ chức, có chủ hớng của chủ doanh nghiệp lên tập thể những
ngời lao động trong doanh nghiệp, Sử dụng một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra theo đúng pháp luật và thông
lệ của thị trờng.
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
II-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp:
1-/ Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.
a. Khái niệm tổ chức:
Nh phần trên đã nêu, tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý nói chung và
hoạt động kinh doanh nói riêng. Quá trình tổ chức thực hiện là sự nối liền giữa chức
năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm nhiệm vụ
biến kế hoạch thành hiện thực thông qua sự sắp xếp, bố trí, phân công gông việc cho
từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn và trách nhiệm nhất định và có
các thông tin, công cụ cần thiết để thực hiện công việc đợc giao, qua đó mỗi cá nhân
đều xác định đợc vai trò của mình trong tổ chức. Trong một doanh nghiệp nó bao
gồm tập thể ngời lao động và các yếu tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai
trò khác nhau, để các vai trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng đợc sắp xếp,
bố trí theo một trật tự hớng đích.
Tổ chức là sự liên kết giữa các cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong
hệ thống để thực hiện mục tiêu hoạt động đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các
nguyên tắc, quy định nhất định.
Từ khái niệm trên ta có thể rút ra một số đặc trng của tổ chức:
Một nhóm ngời cùng hoạt động với nhau.
Có mục tiêu chung. Mục tiêu trong tơng lai cần đạt đợc và với mỗi một tổ chức
thờng có nhiều mục tiêu khác nhau

quản lý. Hiện có rất nhiều hình thức tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu cơ cấu tổ
chức đều chứa đựng những u nhợc điểm nhất định và nó luôn mang tính động, dễ
dàng thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của đối tợng quản lý.
* Cơ cấu tổ chức không ổn định:
Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản lý không có mô hình cụ thể. Nó phù hợp
với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ mới thanh lập, ít nhân viên.
* Cơ cấu trực tuyến :
Dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy, ngời thừa hành chỉ nhận và thi hành
mệnh lệnh của ngời phụ trách cấp trên trực tiếp và ngời phụ trách chỉ chịu trách
nhiệm hoàn toàn về cấp dới của mình. Nh vậy mối quan hệ gia các nhân viên trong tổ
chức đợc thực hiện theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
Ưu điểm:
Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy.
Tách biệt rõ ràng các trách nhiệm.
Giải quyết hậu quả các mâu thuẫn.
Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trởng, tăng cờng trách nhiệm cá
nhân, tránh tình trạng ngời thi hành những chỉ thị khác nhau.
Nhợc điểm:
Thủ trởng phaỉ có kiến thức toàn diện, phải thuộc nhiều lĩnh vực.
4
Lãnh đạo
Lãnh đạo tuyến A Lãnh đạo tuyến B
Đơn
vị 1
Đơn
vị 2
........
.
Đơn

sản xuất n
Bộ phận
sản xuất 2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ 3: Cơ cấu trực tuyến chức năng.
Ưu điểm:
Đảm bảo phát huy vai trò của hệ thống chỉ huy trực tuyến và vai trò tham mu.
Quản lý đồng thời dài hạn và ngắn hạn.
Nhợc điểm:
Đòi hỏi việc xây dựng và xác định rõ ràng giữa quyền chỉ huy và quyền tham mu.
Đòi hỏi trình độ cán bộ quản lý cao.
* Cơ cấu trực tuyến tham m u:
Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bản của cơ
cấu trực tuyến nhng lãnh đạo đã có thêm hệ thống tham mu, giúp việc.
Sơ đồ 4: Cấu trúc trực tuyến tham mu.
Ưu điểm:
6
Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu
Lãnh đạo
tuyến 1
Tham mưu Lãnh đạo tuyến
2
Tham mưu
A11 A2 An B1 B2 Bn
Lãnh đạo
Bộ phận sản
xuất 2
Chức năng B
Bộ phận sản
xuất 1

vùng A hoặc
đề án A..
Quản lý: Sản
phẩm B hoặc
vùng B hoặc đề
án B..
Quản lý: Sản
phẩm N hoặc
vùng N hoặc đề
án N..
Lãnh đạo
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ưu điểm: Có nhiều ngời tham gia khi ra quyết định nên hạn chế ngời phạm sai lầm.
Nhợc điểm:
Tính song trùng chỉ huy.
Tình trạng ít thoải mái, ít an toàn với ngời chấp hành Chậm chạp trong quyết định
*Cơ cấu tổ chức quản lý phi hình thể:
Trong những nhóm nhân viên có ngời nổi bật lên không phải do tổ chức định.
Họ đợc anh em coi là thủ lĩnh, ý kiến của họ ảnh hởng lớn đến các nhóm nhân viên.
Nhà quản trị cần phát hiện ra những ngời này và tác động vào họ khuyến khích
những nhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.
Trên đây là một trong số kiểu tổ chức cơ bản, mỗi kiểu đều có mặt mạnh và hạn
chế của nó. Do đó nhiệm vụ của việc nghiên cứu là hạn chế mặt yếu và phát huy các
u điểm của mỗi kiểu.
III-/ Những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận trong cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
1-/ Mô hình phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp
Phân chia bộ phận theo chức năng là cách cơ bản đợc áp dụng rộng rãi nhất
trong việc tổ chức các hoạt động, nó đợc thừa nhận trong thực tiễn và xuất hiện ở hầu
hết mọi doanh nghiệp tại một cấp nào đó trong cơ cấu tổ chức. Thể hiện qua sơ đồ

Ưu điểm:
Theo cách phân chia này thì trách nhiệm đợc giao cho các cấp thấp hơn chú ý
nhiều hơn đến thị trờng và những vấn đề địa phơng, tăng cờng sự kết hợp theo vùng.
Tận dụng đợc tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phơng, có sự thông tin tốt hơn
những đại diện cho lợi ích địa phơng,v.v..
Nhợc điểm:
Cần nhiều ngời có khả năng làm công việc tổng quản lý, vấn đề kiểm soát của
cấp quản lý cao nhất gặp khó khăn.
3-/ Phân chia theo bộ phận theo phẩm:
Việc nhóm gộp các hoạt động theo sản phẩm hay tuyến sản phẩm có vai trò
ngày càng quan trọng trong doanh nghiệp có quy mô lớn nhiều dât truền công nghệ.
9
Lãnh đạo
Marketting Nhân sự Mua sắm Tài chính
Vùng phía
Tây
Vùng phía
Nam
Vùng phía
Bắc
Vùng phía
Đông
Nhân sự
Kỹ thuật Sản xuất Kế toán Bán hàng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chiến lợc này cho phép quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý
bộ phận theo các chức năng liên quan đến một sản phẩm hay một dây chuyền sản
phẩm và chỉ rõ trách nhiệm của ngời quản lý bộ phận.

Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo sản phẩm.

có trách nhiệm phải quan hệ. Mặc dù trong những tròng hợp nhất định, bộ phận
tham mu đợc lãnh đạo giao cho quyền đa ra chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực
tuyến thì quyền đó đợc gọi là quyền hạn theo chức năng. Để thu đợc kết quả cao
nhất, ngời lãnh đạo trong quá trình giao phó quyền hạn chức năng phải đảm bảo
phạm vi quyền hạn đó đọc giao cho ai và ai là đối tợng bị quản lý của quyền hạn của
quyền lực này.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho mọi ngới
sử dụng khả năng quyết đoán của họ thông qua công việc trao cho họ quyền ra các
quyết định. Nh vậy cần thiết phải có sự phân quyền trong một cơ cấu tổ chức, nếu
không có sự phân quyền thì quyền lực tập trung tuyệt đối vào một ngời và nh vậy
không có cơ cấu tổ chức.
Phân quyền là xu hớng phân tán các quyền ra quy định trong một cơ cấu tổ
chức. Tập quyền là xu thế không phân chia quyền lực mà toàn bộ quyền lực về làm
một.
Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải phù hợp với tập quyền có
lựa chọn cho một số lĩnh vực nhất định trong chính sách sống còn của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp đạt đợc sự phân quyền tập trung. Các quyết định những vấn đề nh: tài
chính lợi nhuận, những chơng trình về sản phẩm quan trọng, chính sách Marketting,
chính sách nhân sự..v.v.. Nh vậy khi các quyết định về chơng trình và chính sách chủ
yếu đợc đề ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm trong phạm vi
điều hành của họ đợc phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp. Doanh nghiệp trở
thành mô hình có sự phân quyền và tập quyền hợp lý.
Nh phần đã nêu trên, hiện nay có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị khác nhau
đợc áp dụng rộng rãi trong thức tế. Tuỳ từng loại hình và đặc điểm cụ thể của doanh
nghiệp mà ngời áp dụng kiểu cơ cấu khác mục tiêu quan trọng nhất là: bộ máy quản
trị phải hoạt động với chi phí nhỏ nhất và hiệu quả cao nhất.
Để đạt đợc mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức , nhà quản trị
phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng sau đây.
2-/ Yêu cầu:
Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy

của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt động của cấp dới của mình trớc
doanh nghiệp.
Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dới cho một cấp
trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và trách nhiệm cá
nhân càng cao.
Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:Trách nhiệm về các hoạt
động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn đợc giao phó và cũng
không đợc nhỏ hơn.
Nguyên tắc cấp quyền: các quyết định trong phạm vị quyền hạn của từng ngời
quản lý phải đợc ngời đó đa ra, không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ chức.
Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc
xác định càng rõ ràng theo kết qủa mong đợi, các hoạt động đợc thực hiện, quyền
hạn đợc giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ về thông tin, với các đơn vị công
tác khác thì những ngời có trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho
việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt đợc sự cân bằng, việc vận
dụng những tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu
trong việc đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng với bất kỳ tình
huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng.
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả
các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp thì nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
V-/ Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp trong tình hình hiện nay.
1-/ Tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp trong tình hình hiện nay.
Sau Đai hội lần thứ VI của Đảng (1986) nớc ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế

của cơ cấu sản phẩm và nhu cầu của thị trờng.
2-/ ý nghĩa và vai trò của việc hoàn thiện bộ máy qủan trị doanh nghiệp.
Hoàn thiên và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là vấn đề sống còn đối
với một doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng. Bởi vì, hoạt động quản trị nó tác động
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức tác động đúng quy
luật sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, ngợc lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm,
làm giảm hiệu qủa hoạt động của toàn doanh nghiệp. Mặt khác chi phi cho bộ máy
quản trị chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí, làm tăng giá thành toàn bộ, giảm lợi
nhuận của doanh nghhiệp.
Để tiến hành sản xuất kinh doanh, trớc hết doanh nghiệp phải xác định mặt
hàng sản xuất, thị trờng tiêu thụ, mua sắm công nghệ và tuyển chọn lao động. Khi đã
có đầy đủ các yêu tố đầu vào phải tiến hành tổ chức sản xuất để tạo ra sản phẩm cho
thị trờng. Tất cả các yếu tố này tạo ra môi trờng bên trong và đó chính là đối tợng bị
quản lý của doanh nghiệp, nó không hoàn toàn ổn định mà luôm mang tính động, th-
ờng thay đổi do sự thay đổi, phát triển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị trờng và
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chính vì thế, cách thức quản trị và bộ máy
quản trị luôn luôn phải thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế của môi trờng bên
trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp là việc làm hết sức cần thiết,
nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trị nói riêng và
hoạt động kinh doanh nói chung nhằm đạt mục tiêu: tối đa hoá lơi nhuận tôi thiểu
hoá chi phí.
14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần thứ hai
Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở công ty dụng cụ
cắt và đo lờng cơ khí

mình cho các doanh nghiệp trong nớc và các doanh nghiệp nớc ngoài theo chỉ tiêu
của cấp trên giao cho. Thời kỳ bao cấp, tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy
không gặp nhiều khó khăn, mặc dù hiệu quả kinh tế không cao. Song thực chất mọi
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hoạt động của quá trình sản xuất kinh doanh từ mua sắm yếu tố đầu vào, tổ chức sản
xuất, tiêu thụ sản phẩm đều do cấp trên chỉ định. Các doanh nghiệp trong thời kỳ này
không đợc tự chủ trong kinh doanh, không tiến hành hạch toán độc lập, họ không
phải nghiên cứu thị trờng, lập phơng án kinh doanh và trên thị trờng không có sự
cạnh tranh. Chính vì vậy các doanh nghiệp cũng không hoàn toàn chịu trách nhiệm
về hoạt động kinh doanh của mình.
Cuối những năm 1980, thực hiện chủ trơng mới của Đảng ta, chuyển nền kinh
tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng, có sự kiểm soát của Nhà n-
ớc. Các doanh nghiệp Nhà nớc có quyền quản lý, sử dụng vốn, tự chủ kinh doanh,
tiến hành hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa, Nhà nớc quản lý bằng pháp luật và
cơ chế chính sách.
Thời điểm này, hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nớc đặc biệt là các doanh
nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thi trờng tiêu thụ bị thu hẹp, thiếu việc làm, kinh
doanh thua lỗ, đời sống công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Công ty Dụng Cụ cắt và
Đo lờng cơ khí cũng không nằm ngoài thực trạng này: sản phẩm làm ra tiêu thụ
chậm và giảm sút do công nghệ lạc hậu, năng suất lao động thấp, sản phẩm cha đạt
chất lợng cao, khó cạnh tranh với hàng ngoại, đội ngũ quản lý cha có kinh nghiệm
kinh doanh trong cơ chế thị trờng. Trớc tình hình đó, công ty đã mạnh dạn thay thế
một số thiết bị, dây truyền công nghệ sản xuất mới với giá trị gần 4 tỷ đồng, nghiên
cứu thay đổi mẫu mã sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng tối đa tiềm năng sẵn
có về lao động, máy móc, thị trờng truyền thống, phát động phong trào thi đua lấy
sáng kiến thực hành tiết kiệm, tạo điều kiện nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá
thành. Vì vậy sang những năm 1990 tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã
từng bớc ổn định, thu nhập của ngời lao động đựoc nâng cao, thị trờng dần đợc mở
rộng, sản xuất kinh doanh đã có lãi và bắt đầu tích luỹ.

Biểu 1:
Một số chỉ tiêu kinh tế mà Công ty đã thực hiện trong 3 năm (1997-1999)
STT Chỉ tiêu
Đơn vị
tính
1997 1998 1999
1 Tổng vốn kinh doanh tr.đ 14272 17474 20926
2 Giá trị TSL(theo giá bán) tr.đ 9047 11519 12701
3 Tổng doanh thu tr.đ 15037 15334 15446
4 Thu nhập bình quân 1000đ 680 700 710
5 Nộp ngân sách nhà nớc tr.đ 303 326 358
6 Lãi tr.đ 115 154 156
Trong 3 năm qua, tổng vốn kinh doanh của Công ty tăng bình quân 20%, năm
1999 tổng vốn kinh doanh tăng 46,6% so với năm 1997. Tổng sản lợng năm 1999
tăng 40,4% so với năm 1997. Tổng doanh thu năm 1999 tăng 2,7% so với năm 1997.
Nộp ngân sách nhà nớc năm sau cao hơn năm trớc. Công ty đảm bảo việc làm cho
hơn 400 cán bộ công nhân viên, đạt mức thu nhập bình quân 710000đ/ngời/tháng
năm 1999. Những thành tựu trên mà Công ty đã đạt đợc trong mấy năm gần đây do
nhiều nguyên nhân mang lại.Song một nguyên nhân đóng vai trò quan trọng là sự cố
gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, sự đoàn kết nhất trí
trong hành động, lao động hăng say, thực hiện tiết kiệm trong sản xuất, phát huy
sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Trong 3 năm qua, Công ty đã áp dụng 218 sáng kiến cải
tiến kỹ thuật làm lợi cho Công ty gần 450 triệu đồng. Nghiên cứu, thiết kế và chế tạo
thành công dàn máy sản xuất kẹo mềm và kẹo cứng với giá thành chỉ bằng 50% giá
nhập ngoại, các sản phẩm dụng cụ, phụ tùng cơ khí kỹ thuật cao cho ngành dầu khí.
Mặt khác, do tổ chức quản lý, sản xuất phù hợp với sự đổi mới của cơ chế quản
lý, đánh giá và xác định phơng án kinh doanh đúng đắn, đồng thời Công ty đã tiến
hành đổi mới trang thiết bị, nâng cấp nhà xởng nh: nâng cấp phân xởng nhiệt luyện,
xây dựng nhà điều hành sản xuất kinh doanh 3 tầng, mua mới 28 thiết bị mới (máy
dập 400 tấn, máy cắt tôn 12mm, máy ép nhựa...) đã nâng cao năng lực sản xuất, cải

thiện.
Sản phẩm chính của Công ty hiện nay là các loại dụng cụ cắt gọt kim loại gồm:
bàn ren, tarô, mũi khoan, dao phay, dao tiện, lỡi ca, calíp với sản lợng 22 tấn /năm.
Ngoài ra công ty còn sản xuất một số loại sản phẩm khác nh tấm sàn chống trợt, phụ
tùng cơ khí, neo cầu, dao cắt tấm lợp, thanh trợt với sản lợng 200 tấn/năm. Những
năm trớc đây công ty đi vào chuyên môn hoá những sản phẩm chính nh: dụng cụ cắt
gọt kim loại và phi kim loại. Khi chuyển sang kinh doanh trong cơ chế thị trờng,
Công ty vừa coi trọng khai thác những mặt hàng truyền thống, vừa sản xuất thêm
những mặt hàng mới nhằn tạo thêm việc làm, sử dụng hết năng lực về trang thiết bị
máy móc, nhà xởng và lao động.
Hiện nay Công ty tiến hành sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng, duy có ít mặt
hàng truyền thống thì tiến hành sản xuất hàng loạt để cung ứng trên thị trờng, ngoài
ra Công ty còn nhận gia công cơ khí cho các doanh nghiệp trong và ngoài nớc. Với
cơ cấu giá trị sản xuất công nghiệp 20% giá trị sản xuất công nghiệp là sản phẩm
dụng cụ cắt (sản phẩm truyền thống) và 80% giá trị sản xuất là sản phẩm khác làm
theo yêu cầu của khách hàng.
2-/ Tình hình máy móc thiết bị và cung ứng nguyên vật liệu của Công ty.
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ngay từ khi mơi thành lập, hầu hết các máy móc, thiết bị dùng cho sản xuất đều
nhập từ Liên Xô (cũ) với nhiều chủng loại khác nhau. Cho đến nay hệ thống thiết bị
này đã cũ, không phù hợp với tình hình sản xuất mới, song Công ty vẫn cha có điều
kiện đầu t mới một cách đồng bộ, do kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mấy
năm gần đây còn cha ổn định. Mặt khác do qui mô sản xuất bị thu hẹp nên hầu hết
các máy móc thiết bị chỉ đợc sử dụng khoảng từ 50-60% công suất thiết kế. Vì vậy
nếu tiến hành thay mới hàng loạt những thiết bị sẽ gây lãng phí lớn, trong khi đó
Công ty vẫn phải trích khấu hao hàng năm đa vào chi phí sản xuất, điều này sẽ đẩy
giá thành lên cao nó sẽ gây ra nhiều bất lợi cho công ty. Nh vậy việc đầu tu đổi mới
trang thiết bị cần đợc cân nhắc kĩ lỡng, trên cơ sở tính toán so sánh kếy quả có khả
năng mang lại với chi phí bỏ ra và chu kì sống của sản phẩm .

Liên xô
Đức
Hungary
5 Máy ca 4
1
1
2
Việt nam
Nhật
Rumany
Liên xô
6 Máy dập
Loại 2,5 tấn
Loại 5 tấn
Loại 250 tấn
Loại 400 tấn
3
3
1
1
Việt nam
Việt Nam
Liên xô
Liên xô
7 Máy cắt tôn 1
1
Việt nam
Liên xô
8 Máy búa 400 kg 1
1

5 NaCl 1
6 Cr2O3 0,014
7 KNO3 1,5
8 H2SO4 1
9 NaOH 0,7
10 Hàn the 0,2
11 Sơn các loại 2,4
12 NaCO3 0,25
13 Điện 789.600kW/h
14 Xăng 20
Tuy nhiên đối với nền công nghiệp hiện nay thì cơ sở vật chất kỹ thuật của công
ty còn quá nghèo nàn, lạc hậu và không phù hợp. Công đoạn sản xuất không đồng
đều do đó ảnh hởng tới năng xuất và chất lợng sản phẩm. Trong qúa trình sản xuất,
Công ty luôn tiến hành bảo dỡng và đầu t cải tiến máy móc song chất lợng sản phẩm
cha cao, giá thành sản phẩm còn cha hạ đợc là bao. Điều đó ảnh hởng lớn tới việc
duy trì và phát triển thị trờng tiêu thụ sản phẩm do có sự cạnh tranh gay gắt của một
số doanh nghiệp khác. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp thu hút vốn đầu t, đổi
mới máy móc thiết bị và công nghệ để theo kịp xu hớng phát triển chung của nền
kinh tế trong và ngoài nớc, trong khu vực cũng nh trên thế giới.
3-/ Số lợng và trình độ lao động:
Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào hiệu năng của máy móc
thiết bị mà còn phụ thuộc vaò hiệu quả của đối tợng lao động và bố trí hợp lý lực l-
ợng lao động sẽ làm tăng năng suất lao động, chất lợng sản phẩm và hiệu quả sản
20