Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Lời mở đầu
Kể từ khi nền kinh tế chuyển mình từ một nền kinh tế kế hoạch hoá tập
trung sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc, cũng chính là
khi các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trờng.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng cho thấy môi trờng kinh doanh luôn
luôn vận động. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trờng kinh doanh
đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh,
công cụ đó là chiến lợc kinh doanh. Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết
các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một bản kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở
phân tích và dự báo các cơ hội, nguy cơ, diểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp,
giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nh về
môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lợc và
chính sách, giải pháp thực hiện thành công các mục tiêu đó. Chiến lợc sản phẩm
không nằm ngoài chiến lợc kinh doanh chung toàn doanh nghiệp, nó giúp cho
doanh nghiệp đứng trên thế chủ động, nắm bắt và thoả mãn nhu cầu đa dạng và
luôn biến đổi của thị trờng, qua đó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh
tranh sắc bén trong kinh tế thị trờng.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, công tác hoạch chiến lợc và tổ chức
thực hiện chiến lợc còn khá mới mẻ. Rất hiếm doanh nghiệp xây dựng chiến lợc,
những gì hớng tới tơng lai chỉ là các bản kế hoạch năm, cao hơn là các chiến lợc
dài hạn (>1 năm). Liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI cũng là một trong số các
doanh nghiệp đó. Sau hơn 9 năm thành lập và hoạt động trong cơ chế thị trờng,
công ty đã tìm đợc chỗ đứng cho mình trớc nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên,
những bản kế hoạch năm của công ty chỉ mang tính chất định tính và thích hợp
trong nền kinh tế ổn định. Trong khi đó, đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trong
ngành công nghiệp thực phẩm hay ngành sản xuất bánh kẹo nớc ta. Chính vì vậy,
cần thiết phải xây dựng chiến lợc sản phẩm phù hợp với môi trờng cạnh tranh đầy
biến động. Lu ý rằng không phải mọi chiến lợc đều đảm bảo cho sự thành công
1.1. Khái niệm
Chiến lợc là nguồn gốc có từ quân sự, từ những năm 50 của thế kỷ XX đợc
đa vào sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Nhng chủ yếu của công tác
hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ năm, cha
phải là chiến lợc theo đúng nghĩa. Đến giữa những năm 70 ngành quản trị chiến
lợc mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động
kinh doanh hiện đại. Tuy nhiên do nội dung của chiến lợc rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn ngời ta lại đ-
a ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về chiến lợc. Có thể chia các cách tiếp cần
chiến lợc theo hai quan điểm.
* Quan điểm 1: cho rằng chiến lợc là một nghệ thuật để giành lợi thế cạnh
tranh.
Theo Poster Chiến lợc của công ty là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo Thietart Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống
lại đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi.
Theo Hipchs Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều
khiển chúng nhằm đạt đợc các mục tiêu dài hạn.
* Quan điểm 2: Theo quan điểm này, chiến lợc đợc xem nh là một nội
dung của hoạt động kế hoạch hoá.
3
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Theo D.R.ARNOLD; G.D.SMITH; B.G.BIZZELL: Chiến lợc là một kế
hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hớng công ty đến mục tiêu mong muốn.
Theo General ALUERET: Chiến lợc là việc xác định các con đờng và ph-
ơng tiện vận dụng để đạt các mục tiêu đã định thông qua các chính sách.
Từ các quan điểm trên ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lợc. Đó là
sản phẩm của quá trình nhận thức của con ngời và sự kết hợp những gì đang diễn
ra với những gì khả năng doanh nghiệp có thể với mong muốn trong tơng lai đạt
đợc những gì tốt hơn. Hay nói cách khác ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là
Chiến lợc cấp doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lợc cấp doanh nghiệp xác định các
ngành kinh doanh và doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành và đề ra các mục
tiêu tổng quát, dài hạn. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trng, đề ra các
chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
Chiến lợc cấp bộ phận kinh doanh
Chiến lợc cấp cơ sở đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lợc
cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh
nghiệp.
Đối với một công ty đơn ngành, chiến lợc cấp công ty tơng tự nh cấp công ty đa
ngành và cấp cơ sở kinh doanh.
Chiến lợc chức năng:
Đây là nơi hỗ trợ cho chiến lợc công ty và chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh.
Các mục tiêu và chiến lợc liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến lợc
cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở. Nhằm vào việc hoàn thành
các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh.
Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp lại gồm có các phòng ban. Các
mục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lợc cấp bộ
phận chức năng. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng. Tuy
nhiên đối với công ty đa ngành ở Việt Nam, ngay dới cấp doanh nghiệp đã có các
chiến lợc chức năng (nhân sự, tài chính, marketing, R&D) chứ không chỉ riêng
cấp bộ phận kinh doanh mới có. Các cấp chiến lợc trong một công ty nói chung
đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
5
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Hình 1.1. Các cấp chiến lợc ở công ty
Qua sơ đồ trên ta thấy rằng, việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng còn
phải phụ thuộc vào các bộ phần cấu thành nên nó, cụ thể các bộ phần cấu thành
của Marketing hỗn hợp đợc biết đến nh là 4P: Chiến lợc sản phẩm, chiến lợc giá
cả, chiến lợc phân phối và chiến lợc khuyến mãi (hay chiến lợc xúc tiến yểm trợ
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở
đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. Vị trí và vai trò của chiến lợc sản phẩm trong chiến lợc
chung
2.2.1. Vị trí
Qua nghiên cứu khái quát về chiến lợc kinh doanh, nhận thấy chiến lợc
sản phẩm là một chiến lợc bộ phận trong chiến lợc Marketing (cấp chức năng).
Nh vậy, có thể nói chiến lợc sản phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng trong chiến l-
ợc Marketing nói riêng và chiến lợc tổng thể nói chung vì nó chi phối các chiến l-
ợc bộ phận khác nh giá cả, phân phối, khuyến mãi và quyết định đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của công ty.
Vị trí của chiến lợc sản phẩm đã đợc thể hiện qua sơ đồ 1.1 Mặc dù đã đợc
thể hiện rất rõ trong sơ đồ trên, nhng thực tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam
vị trí chiến lợc sản phẩm rất không rõ ràng, nhất là đối với các doanh nghiệp
không tổ chức quản lý theo chiến lợc và không tổ chức bộ phận Marketing độc
lập. Điều đó dẫn tới mọi quyết định liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp
đều do giám đốc quyết định. Điều này có vẻ làm tăng tầm quan trọng của chiến l-
ợc sản phẩm song quả thực vai trò của nó không nhất thiết phải thể hiện bằng
những quyết định tối cao của ban giám đốc và còn có thể hàm chứa sự phi hiệu
quả.
2.2.2. Vai trò
Chiến lợc sản phẩm là nền tảng, là xơng sống của chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trờng càng gay
gắt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng. Nếu chiến lợc sản
phẩm không đợc xây dựng một cách nghiêm túc trên cơ sở khoa học khi đó hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trở nên rất mạo hiểm và có thể
dẫn doanh nghiệp tới những kết cục tồi tệ nhất. Một chiến lợc sản phẩm tốt kéo
theo chiến lợc thị trờng, chiến lợc giá, chiến lợc phân phối cũng phát huy tác
phẩm bao gồm:
- Một là, căn cứ vào chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng hợp.
Chiến lợc kinh doanh đã xác đinh phơng hớng hoạt động của doanh nghiệp trong
thời gian dài, chiến lợc sản phẩm tuy là rất quan trọng nhng cũng chỉ nhằm mục
tiêu mà chiến lợc kinh doanh đề ra. Do vậy không thể có chiến lợc sản phẩm
đứng ngoài cái khung của chiến lợc kinh doanh tổng thể và chiến lợc sản phẩm
chỉ là phạm vi: bao quát và cụ thể. Sự thống nhất giữa chúng biểu hiện mối quan
hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng biệt và cái chung, trong
đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất giữa
những cái riêng.
- Hai là, căn cứ vào cầu thị trờng. Thị trờng là tập hợp những khách hàng hiện
hữu lẫn tiềm năng. Khách hàng đợc phân chia thành những phân nhóm có nhu
cầu khác nhau nên thị trờng phải đợc phân chi thành những nhóm khách hàng
riêng biệt có nhu cầu riêng về một sản phẩm đặc thù. Có những thị trờng gồm các
khách hàng ít nhạy cảm với giá cả sản phẩm nhng lại khá nhạy cảm với đặc tính
nổi bật của sản phẩm.
8
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Có những thị trờng mà sản phẩm đáp ứng không đòi hỏi tính khác biệt cao
nh xi măng hay một số hoá chất thông dụng.
Nói chung một trong những đặc trng nổi bật của cầu trong nền kinh tế thị trờng
là tính co giãn. Chiến lợc sản phẩm phải căn cứ vào các đặc tính này mà có quyết
định liên quan đến sản phẩm đa ra thị trờng.
- Ba là, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Cho dù nhu cầu thị trờng về một
loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trờng trống còn phạm vi rộng, nhng
mỗi doanh nghiệp đều có những rằng buộc, hạn chế nhất định. Do vậy doanh
nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, yếu của mình khi xây dựng chiến lợc sản
phẩm. Khả năng doanh nghiệp bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan nh
thế lực của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trờng có thể kiểm soát đợc và
các nhuồn nhân lực, vật lực, tài lực hiện có. Doanh nghiệp không thể đa ra thị tr-
chọn cho ngời mua.
- Đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm nh thế nào?
Có bốn cách đặt tên cho nhãn hiệu:
* Tên nhãn hiệu riêng biệt đợc sử dụng cho cùng mặt hàng nhng có đặc tính khác
nhau ít nhiều.
* Tên nhãn hiệu đồng nhất cho tất cả các hàng hoá đơc sản xuất bởi công ty.
* Tên thơng mại của công ty kết hợp với tên riêng biệt của hàng hoá.
* Tên nhãn hiệu tập thể cho từng mặt hàng do công ty sản xuất.
- Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không?
Mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu là bất kỳ một mục tiêu nào hớng
vào việc sử dụng một tên nhãn hiệu đã thành công gắn cho một sản phẩm mới
hay sản phẩm cải tiến để đa chúng ra thị trờng.
4.2. Chủng loại và danh mục sản phẩm
Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại. Trong chiến lợc sản
phẩm phải đề cập đến chủng loại. Chủng loại hàng hoá là một nhóm các sản
phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do bán
chung cho cùng một nhóm khách hàng.
Ví dụ: nếu sản xuất đồ uống thì nên chọn đồ uống có cồn (bia, rợu) hay n-
ớc uống có ga (nớc giải khát). Số lợng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn
của của tập hợp sản phẩm đó của doanh nghiệp. Mỗi công ty thờng có cách thức
lựa chọn chủng loại hàng hoá khác nhau. Những lựa chọn này tuỳ thuộc vào mục
đích mà công ty theo đuổi. Các công ty thiên về theo đuổi mục tiêu cung cấp một
tập hợp sản phẩm đa chủng loại để mở rộng thị trờng.
Sau cùng mỗi chủng loại đợc chọn cần chỉ ra danh mục sản phẩm cụ thể.
Danh mục sản phẩm phản ánh bề sâu của tập hợp sản phẩm. Bề sâu của tập hợp
sản phẩm là tổng số các hàng hoá cụ thể đợc chào bán cho từng mặt hàng riêng
của nhóm chủng loại. Ví dụ: thuốc đánh răng Close up là mặt hàng thuộc
nhóm chủng loại thuôc đánh răng, và đợc sản xuất với hai kiểu dáng là tuýp tròn
10
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
cấp cao hơn và cấp thấp hơn. Trờng hợp này thờng áp dụng khi doanh nghiệp
phục vụ nhu cầu ở mức trung bình.
Thứ hai, chiến lợc duy trì cơ cấu mặt hàng: tiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng hiện
đang sản xuất kinh doanh, qua đó mà củng cố và nâng cao vị trí của doanh
nghiệp trên thị trờng.
Thứ ba, chiến lợc thu hẹp cơ cấu mặt hàng: tiếp tục thu hẹp cơ cấu mặt hàng
hiện đang sản xuất, đợc thực hiện khi doanh nghiệp gặp phải những biến động
không thuận lợi về môi trờng kinh doanh hoặc sau một thời gian tung ra thị trờng
11
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
có tính chất thử nghiệm, doanh nghiệp nhận đợc thông tin phản hồi từ phía thị tr-
ờng và qua đó biết đợc sản phẩm nào đợc ngời tiêu dùng a chuộng nhất. Từ đó,
doanh nghiệp có thể xác định và tập trung vào một số chủng loại sản phẩm hạn
chế, cung ứng cho thị trờng với những u thế nh dễ sử dụng, nâng cao độ an toàn
cũng nh các tính năng khác của sản phẩm. Việc
hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép doanh nghiệp chuyên môn hóa sâu vào
một tập hợp hạn hẹp các loại sản phẩm đợc ngời tiêu dùng a chuộng trên thị tr-
ờng.
4.3. Hoàn thiện và cải tiến các thông số về chất lợng sản
phẩm
Nếu một sản phẩm đợc các nhà sản xuất cho là đạt các chỉ tiêu kỹ thuật
hoàn hảo nhng không đem đến sự thoả mãn cho ngời tiêu dùng thì cũng sẽ không
thể tiêu thụ đợc, không thể tồn tại lâu trên thị trờng. Cho nên nghiên cứu nâng
cao chất lợng sản phẩm phải đặt trong mối quan hệ biện chứng giữa hai yếu tố kỹ
thuật và kinh tế. Có nghĩa là sản phẩm hoàn thiện về thông số kỹ thuật và các đặc
tính sử dụng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng thông qua việc họ chấp
nhận mua nó, nhờ vậy mà sản xuất, ngòi bán thu đợc lợi nhuận.
Nội dung này có thể đợc thực hiện theo các hớng:
Cải tiến về đặc tính kỹ thuật
Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu
vào thị trờng.
- Giai đoạn 1: hình thành ý tởng.
Tìm kiếm những ý tởng về sản phẩm là bớc đầu tiên quan trọng để hình
thành phơng án sản xuất sản phẩm mới. Việc tìm kiếm này phải đợc tiến hành
một cách có hệ thống và thờng căn cứ vào các nguồn thông tin sau: Từ phía
khách hàng, từ các nhà thiết kế, nghiên cứu những thành công và thất bại hàng
hoá của các đối thủ cạnh tranh, nhân viên bán hàng và những ngời của công ty
thờng tiếp xúc với khách hàng
ý tởng về sản phẩm mới thờng hàm chứa những t tởng chiến lợc trong hoạt
động kinh doanh và hoạt động Marketing của công ty, chẳng hạn nh tạo ra một u
thế nào đó so với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, cống hiến một sự hài lòng hay
thoả mãn nào đó cho khách hàng, với mỗi ý tởng đó thờng có khả năng, điều kiện
thực hiện và u thế khác nhau. Vì vậy phải chon lọc ý tởng tốt nhất.
- Giai đoạn 2: chọn lọc ý tởng.
Mục đích của việc làm này là để cố gắng phát hiện sàng lọc và thải loại
những ý tởng không phù hợp kém hấp dẫn nhằm lựa chọn những ý tởng tốt nhất.
Để làm đợc điều này, mỗi ý tởng về sản phẩm mới cần đợc trình bày bằng văn
bản, trong đó có những nội dung cốt yếu là mô tả sản phẩm, thị trờng mục tiêu,
các chi phí liên quan đến việc thiết kế, chi phí sản xuất sản phẩm, giá cả dụ kiến
và thời gian để sản xuất, mức độ phù hợp với công ty về các phơng diện công
nghệ, tài chính và mục tiêu chiến lợc. Trên cơ sở các ý tởng đã chọn lọc đó, t liệu
đó, công ty tiến hành thiết kế sản phẩm mới.
- Giai đoạn 3: thiết kế sản phẩm mới.
Trong giai đoạn thiết kế, các dự án sản phẩm phải đợc thể hiện thành
những sản phẩm hiện thực chứ không chỉ là những mô tả khái quát nh các bớc
trên. Để làm việc này, bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phơng
13
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
án hay mô hình sản phẩm, theo dõi và kiểm tra các thông số kỹ thuật nh kích cỡ,
trọng lợng, độ tin cậy, độ bến, công suất của sản phẩm và các khả năng thực hiện
ra những chi phí cho việc nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm. Lúc này, lợi nhuận
của doanh nghiệp thu đợc là rất thấp, thậm chí cha có. Nhiệm vụ của doanh
nghiệp là phải làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn cao, thu hút đợc sự quan tâm
của khách hàng. Biện pháp chính để thực hiện nhiệm cụ này là tăng cờng hoạt
14
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
động quảng cáo, tuyên truyền, song song với việc này, doanh nghiệp cần bảo
đảm khối lợng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trờng.
4.5.2. Giai đoạn tăng trởng
ở giai đoạn này, khối lợng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trờng đã chấp
nhận sản phẩm mới. Chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể và do đó doanh
nghiệp có khả năng thu đợc lợi nhuận cao. Việc mở rộng hay tấn công vào thị tr-
ờng mới là tơng đối thuận lợi. Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu
thị trờng còn ở mức độ cao.
4.5.3. Giai đoạn chín muồi (bão hoà)
Giai đoạn này, có xu hớng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong
chu kỳ sống của sản phẩm. Giai đoạn này đợc đặc trng bởi lợng hàng hoá bán ra
ổn định, mức tiêu thụ chậm lại, nghĩa là khối lợng hàng hoá cha bán đợc tồn
đọng ở nhiều ngời sản xuất. Cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên gay gắt hơn và sự
co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn. Quảng cáo tăng, kinh phí đầu t cho công
tác nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm nhằm tạo ra những phơng án hàng hoá cải
tiến cũng tăng. Tất cả điều đó có nghĩa là lợi nhuận giảm. Những đối thủ cạnh
tranh yếu nhất đã bắt đầu rút khỏi vòng chiến.
4.5.4. Giai đoạn suy thoái
Giai đoạn này đợc đặc trng bởi sự giảm sút nghiêm trọng khối lợng tiêu
thụ và lợi nhuận thu đợc. Doanh nghiệp sẽ chịu tổn thất lớn nếu sản phẩm không
tiêu thụ đợc. Khắc phục tình trạng này ở những giai đoạn trớc doanh nghiệp phải
dự báo khoảng thời gian suy tàn của sản phẩm, để khi sản phẩm bớc vào thời kỳ
suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới thay thế. Chặn đứng sự suy giảm về
khối lợng tiêu thụ và lợi nhuận thu đợc của doanh nghiệp.
sản phẩm, có thể phát triển theo ba hớng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.
Chiến lợc chi phối bằng nguồn chi phí.
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi chiến lợc chi phí thấp là làm
mọi thứ để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Các
biện pháp cho phép công ty đạt đợc lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành.
Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, u
16
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ
thuật. Khi theo đuổi hớng chiến lợc chi phối bằng nguồn chi phí tạo hai lợi thế cơ
bản và hai bất lợi cơ bản.
- Lợi thế:
+ Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn các đối thủ
cạnh tranh mà vẫn thu đợc lợi nhuận bằng đối thủ.
+ Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh
bằng giá thì ngời dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh
tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
- Bất lợi:
Công ty nào theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có rủi ro ẩn nấp trong các đối
thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại công ty bằng chính sở
trờng đó .
+ Đôi khi mải mê theo đuổi chiến lợc chi phí thấp mà không theo dõi đợc
những thay đổi trong thị hiếu ngời tiêu dùng. Do đó công ty có thể ra quyết định
giảm chi phí nhng ảnh hởng rõ nét đến cầu về sản phẩm .
+ Cần lu ý rằng chi phí thấp chỉ có u thế cạnh tranh khi đảm bảo một mức
độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định đợc ngời tiêu dùng biết và chấp nhận.
Chiến lợc khác biệt hoá
Mục đích của chiến lợc khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc
tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất theo nhận xét của họ. Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt đợc theo ba cách
sản phẩm tơng tự ở một nơi nào đó khác.
- Bất lợi :
+ Đoạn thị trờng của công ty tập trung bất ngờ bị biến mất vì sự thay đổi
trong sở thích của ngời tiêu dùng.
+ Đôi khi ở vào thế bất lợi do mua nguyên liệu với khối lợng nhỏ vì thế
quyền lực thuộc về nhà cung ứng.
5.2. Chiến lợc sản phẩm đa dạng hoá
Phát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hớng tất
yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng biến
động của thị trờng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng nâng cấp
hơn. Tuy vậy sự đa dạng hoá theo hớng nào và đến mức độ nào cho có hiệu quả
còn phụ thuộc vào:
+ Hớng sản phẩm hoặc ngành chuyên môn hoá .
+ Khả năng của doanh nghiệp .
+ Xu hớng biến động và thách thức của môi trờng kinh doanh.
+ Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành.
*Có hai loại đa dạng hoá cơ bản:
5.2.1 Đa dạng hóa đồng tâm
18
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Đây là chiến lợc đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan
chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tơng đồng của một hoặc nhiều bộ
phận nh sản xuất , marketing , quản trị vật t hoặc kỹ thuật công nghệ. Ví dụ nh sự
đa dạng hoá giữa hai ngành chế tạo thức uống và sản xuất thuốc hút (cả hai đều
là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng). ở đây sự thành công trong cạnh tranh
phụ thuộc vào khả năng định vị nhãn hiệu, san sẻ nguồn lực tài nguyên và chuyển
dịch các kỹ năng hỗ trợ.
5.2.2 Đa dạng hoá kết khối
Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõ ràng
với bất cứ hoạt động hiện hữu nào. Đa dạng hoá theo hình thức này công ty tận
ty, khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh và công chúng nói chung. Công ty cần có
tuyên bố cho các đối tợng hữu quan về đờng lối, chính sách và chiến lợc kinh
doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của công ty.
Nhiệm vụ chiến lợc của công ty cần đợc triển khai và phác hoạ thành
những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu đợc định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả
mà nhà quản trị muốn đạt đợc trong tơng lai cho tổ chức của mình.
2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh
Việc phân tích môi trờng kinh doanh nhằm nghiên cứu bối cảnh hoạt động
cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Phần tích bên ngoài hay ngoại vi doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến các cơ hội
và đe doạ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Các tác lực bên ngoài rất
đa dạng, gồm thể chế và pháp lý, kinh tế xã hội, công nghệ, áp lực nhân khẩu,
môi trờng là các tác lực gián tiếp. Các tác lực trực tiếp gây sức ép đối với doanh
nghiệp gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh
hiện hữu và tiềm ẩn.
Phân tích bên trong doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp, đồng thời xem xét các chiến lợc cấp chức năng. Nh thế
phân tích bên trong doanh nghiệp chính là phân tích tình hình hiện hữu của tổ
chức.
20
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
2.2.1 Phân tích môi trờng ngoài nhận diện những cơ hội và đe
doạ
Môi trờng ngoài doanh nghiệp gồm hai yếu tố chính là môi trờng nền kinh
tế quốc dân và môi trờng ngành .
Môi trờng nền kinh tế quốc dân
- Các yếu tố kinh tế: xu hớng của GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng,
chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái.
- Các yếu tố chính trị, luật pháp: sắc thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các
quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trờng, mức độ ổn định cuả
B3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cuả từng yếu tố trong quan hệ với khả năng
phản ứng của chiến lợc hiện tại của công ty. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
trên trung bình, 2 là trung bình và 1 dới trung bình.
B4: Tính điểm của từng yếu tố ngoại vi.
Bằng cách làm phép nhân mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu
tố đó.
B5: cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
--- --- --- ---
Tổng số 1.0
2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp
Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong công ty. Các công ty cần phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác
định rõ u, nhợc cuả mình để phát huy u điểm, hạn chế nhợc điểm. Các yếu tố nội
bộ gồm các lĩnh vực chức năng nh nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản
xuất, marketing, tài chính và văn hoá chung.
Marketing : các loại sản phẩm của công ty, mức đa dạng của sản phẩm,
sự tập trung bán một số loại sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về
thị trờng, cơ cấu mặt hàng, kênh tiêu thụ, các chiến lợc giá cả, quảng cáo, khuyến
mại, sau bán hàng.
Tài chính kế toán: khả năng huy động vốn ngắn hạn dài hạn ,các vấn đề
về thuế, vốn lu động, tính linh hoạt của vốn đầu t.
Sản phẩm, nghiệp vụ kỹ thuật: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên liệu, quan hệ
vàI ma trận phù hợp nhất. Trong phạm vi đề tài này, xem xét cách sử dụng ma
trận SWOT, BCG, để hình thành các phơng án chiến lợc có thể thay thế.
Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) đợc hình thành
trên cơ sở các dữ kiện đã đợc phân tích từ ma trận EFE và IFE. Nó là công cụ
giúp các chiến lợc gia phát triển bốn nhóm chiến lợc sau:
Các chiến lợc điểm mạnh - cơ hội (SO) sử dụng điểm mạnh trong doanh
nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài.
Các chiến lợc điểm yếu - cơ hội (WO) cải thiện điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
Các chiến lợc điểm mạnh - nguy cơ (ST) tận dụng điểm mạnh của doanh
nghiệp để tránh hoặc giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe
doạ của môi trờng ngoài.
23
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Bảng 1.3. ma trận SWOT
Swot
Những điểm mạnh S
1.
2.
Những điểm yếu W
1.
2.
Các cơ hội 0
1.
2.
Các chiến lợc SO
1.
2.
Các chiến lợc WO
số
bán
hàng
Cao
Trung bình
Thấp
0,01,0 0,5
Cao
Trung bình Thấp
Thị phần tương đối
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Nhóm Ngôi sao: Đây là những doanh nghiệp thành viên có mức tăng tr-
ởng về thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tái đầu t phát triển mạnh
hơn nữa.
Nhóm Bò sữa: Đây là nhóm doanh nghiệp có mức tăng trởng thấp nhng
thị phần lại tơng đối cao tạo ra lợi nhuận để hỗ trợ cho các doanh nghiệp ở ô dấu
hỏi.
Nhóm Dấu hỏi: Là doanh nghiệp thành viên có mức tăng trởng cao nhng
thị phần lại thấp, thờng đòi hỏi nguồn đầu t lớn để phát triển. Giải pháp cho các
doanh nghiệp thuộc nhóm này là tiếp tục đầu t thêm hay loại bỏ.
Nhóm Chú chó: Đây là các doanh nghiêp thành viên có mức tăng trởng
thấp, thị phần thấp nên giải pháp tốt nhất là thanh lý hay thu hẹp quy mô sản xuất
kinh doanh.
Trên thực tế cần thiết và có thể kết hợp các chiến lợc trên thành các chiến
lợc tổng hợp để vận dụng.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©