BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH
Phạm Hoàng Gan
Chuyên ngành : Quản lý giáo dục
Mã số : 60 14 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC


Cà Mau, năm 2009
Tác giả

DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBQL GD : Cán bộ quản lý giáo dục
CĐ : Cao đẳng
CĐSP : Cao đẳng Sư phạm
CNH : Công nghiệp hóa
ĐH : Đại học
GD : Giáo dục
GD – ĐT : Giáo dục – đạo tạo
GS : Giáo sư
HĐDH : Hoạt động dạy học
HĐH : Hiện đại hóa
KT – XH : Kinh tế - Xã hội
NQ : Nghị quyết
NCKH : Nghiên cứu khoa học
QLGD : Quản lý giáo dục
QĐ : Quyết định
QTQL : Qui trình quản lý
TBDH : Thiết bị dạy học
TS :
Tiến sĩ
TW : Trung ương
XH : Xã hội
UBND : Ủy ban nhân dân
MỞ ĐẨU
1. Lý do chọn đề tài

giảng viên là lực lượng trực tiếp quyết định chất lượng đào tạo của nhà trường. Vì thế ông c
ha
ta từ ngàn xưa đã có câu: “ Không thầy đố mày làm nên”.
Để có được đội ngũ giảng viên có chất lượng “Vừa hồng vừa chuyên” đáp ứng được
những đòi hỏi ngày càng cao của sự phát triển giáo dục, không thể thiếu được vai trò quan trọng
của việc quản lý tốt đội ngũ giảng viên hiện có.
Trong những năm qua, mặc dù còn nhiều khó khăn, nhưng ngành Giáo dục và Đào tạo
Cà Mau đã khắc phục vươn lên, đạt nhiều thành tích đáng kể như: quy mô và chất lượng giáo
dục có chuyển biến; công tác xã hội hóa giáo dục được đẩy mạnh; đa dạng hóa các loại trường
lớp, các loại hình đào tạo; đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển nguồn nhân lực; giữ vững
chuẩn quốc gia về phổ cập giáo dục tiểu học đúng độ tuổi; cơ sở vật chất các trường học được
tăng cường đáng kể… Trong thành tích chung ấy của toàn n
gành, có sự đóng góp đáng kể của
trường cao đẳng sư phạm Cà Mau với tư cách là “chiếc máy cái” của ngành giáo dục Cà Mau.
Song, cũng như tình hình chung của các trường cao đẳng, đại học trong cả nước, công tác quản
lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau còn tồn đọng những yếu kém, bất
cập như: Tồn tại mâu thuẫn giữa nhu cầu và yêu cầu đào tạo cao của xã hội với thực lực chưa
tương xứng của đội ngũ giảng viên về nhiều mặt,
nhất là về mặt trình độ và cơ cấu.
Vấn đề đổi mới giáo dục phổ t
hông, cao đẳng, đại học đã có nhiều tác giả quan tâm,
nghiên cứu ở góc độ quản lý giáo dục. Tuy vậy, còn nhiều vấn đề cụ thể của quản lý giáo dục ở
các trường Cao đẳng Sư phạm địa phương trong đó có Cà Mau chưa được nghiên cứu, đặc biệt
là vấn đề quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau nhằm nâng cao chất
lượng đào tạo giáo vi
ên mầm non, tiểu học và trung học cơ sở của một tỉnh có nhiều khó khăn ở
tận cùng Tổ quốc.
Từ cơ sở lý luận và thực tiễn trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Thực trạng công tác quản lý
đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau và một số giải pháp ”.
2. Mục đích nghiên cứu

6. Giả thuyết nghiên cứu
Hiện nay, công tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau vẫn
còn những hạn chế, chưa thật sự đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trong
thời kì mới.
Nếu đánh giá đúng t
hực trạng của công tác quản lý đội ngũ giảng viên cùng với nguyên
nhân của nó ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau thì sẽ đề xuất được các giải pháp đúng đắn và
khả thi để nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm C
à Mau.
7. Phương pháp nghiên cứu
7.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận
Thu thập các tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu: Các văn bản, sách, báo, tài liệu,
các công trình nghiên cứu khoa học… nhằm phân tích, so sánh, đối chiếu để xây dựng cơ sở lý
luận.
7.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
7.2.1. Phương pháp nghiên cứu các văn bản (của ngành, hiệu trưởng, biên bản các cuộc
họp... có nội dung liên quan đến quản lý đội ngũ giảng viên).
7.2.2. Phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò
Sử dụng phương phá
p này để thu thập ý kiến, làm rõ thực trạng và các giải pháp quản lý
đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau.
7.2.3. Phương pháp thử nghiệm, kiểm tra.
Thực chất phương pháp này cũng chính là phương pháp điều tra. Sau khi khảo sát thực
trạng công tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau; trên cơ sở đó,
luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên trường
Cao đẳng Sư phạm Cà Mau. Để xem thử các giải pháp mới do tác giả đề xuất có phù hợp
không, thực tế có chấp nhận không, tác giả tiến hành thăm
dò bằng phiếu.
7.3. Nhóm phương pháp hỗ trợ
Ngoài những phương pháp nêu trên, tác giả còn dùng các phương pháp hỗ trợ khác để

được khẳng định là vốn quý của quốc gia: “Của cải đích thực của một quốc gia là con người
của quốc gia đó. Và mục đích của phát triển là để tạo ra một m
ôi trường thuận lợi cho phép con
người được hưởng cuộc sống lâu dài, mạnh khỏe và sáng tạo. Chân lý đơn giản nhưng đầy sức
mạnh này thường bị người ta quên mất trong lúc theo đuổi của cải vật chất và tài chính” [20].
Từ đó, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên được giải quyết với tư cách là phát triển
nguồn nhân lực của một ngành, một lĩnh vực.
1.1.1. Quan điểm của Đảng CSVN về xây dựng đội ngũ giáo viên
Ở Việt Nam, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên được thể chế hóa từ rất sớm
(năm
1946 - một năm sau ngày ra đời của Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa) bằng Sắc lệnh số
194 - SL ngày 8/10/1946 của Chính phủ Việt Nam Dân chủ Cộng hòa về việc thành lập ngành
Sư phạm.
Những tư tưởng, quan điểm của Đảng ta và Chủ tịch Hồ Chí Minh về vấn đề xây
dựng và phát triển đội ngũ giáo viên thể hiện trong Sắc lệnh nêu trên đến nay vẫn còn nguyên
giá trị.
Tháng 8/1945, dưới sự lãnh đạo của Đảng, Cách mạng tháng tám thành công. Nước Việt
Nam Dân chủ Cộng hoà non trẻ ra đời đã phải tiếp nhận di sản nền GD nô dịch sau hơn 80 năm
thuộc phá
p với hơn 95% dân số mù chữ. Để khắc phục hậu quả này, Đảng và Chính phủ đã xác
định: "Xây dựng nền GD mới, nền giáo dục cách mạng với ba nguyên tắc cơ bản, đó là: Dân tộc
- khoa học - đại chúng". Song “…nếu không có thầy giáo tài không có GD". Bởi vậy, ngay
trong lúc đất nước còn muôn vàn khó khăn, Chính phủ Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hoà, mà
đứng đầu là Chủ tịch Hồ Chí Minh, mặc dầu bận trăm công nghìn việc về đối nội, đối ngoại;
phải đối phó từng ngày, từng giờ với “thù trong, giặc ngoài” âm mưu trở lại xâm lược nước ta,
vẫn ban hành Sắc lệnh số 194 - SL ngày 8/10/1946 về việc thành lập ngành Sư phạm.
Trong suốt 60 năm qua, thực hiện Sắc lệnh của Chính phủ, dưới sự lãnh đạo của Đảng,
ngành Sư phạm - “chiếc máy cái”, “ngành công nghiệp nặng” của GD - đã làm nên nhiều kỳ
tích. Và công lao đó, trước hết thuộc về dội ngũ gi
áo viên: “Thành tích của nền GD cách mạng

Vì vậy, về một phương diện nhất định, có thể nói, Nghị quyết 02-NQ/HNTW(khoá VIII) là
Nghị quyết thực hiện các NQ đã được ban hành trước đó.
Như vậy, có thể nói rằng, những tư tưởng chỉ đạo , cùng các giải pháp chủ yếu được nêu
trong NQ TW 2 (khóa VIII) là quan điểm xuyên suốt, nhất quán của Đảng ta về chiến lược phát
triển GD - ĐT trong thời kỳ mới. Nói chung, đó là chiến lược coi việc “phát triển GD - ĐT là
quốc sách hàng đầu, là động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH, HĐH đất nước, l
à điều
kiện phát huy nguồn lực con người (chúng tôi nhấn mạnh) “[CT 40 - CT/TW]. Muốn vậy, vấn
đề quan trọng là phải tăng cường xây dựng và nâng cao chất lượng toàn diện của đội ngũ nhà
giáo và CBQL GD một cách toàn diện, trong đó người giáo viên với đầy đủ phẩm chất và tài
năng, là nhân tố quyết định chất lượng GD và đư
ợc xã hội tôn vinh.
Trong suốt tiến trình lịch sử cách mạng Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng, đội ngũ
giáo viên đã hoàn thành xuất sắc sứ mệnh cao cả của mình, xứng đáng với kỳ vọng của Đảng,
Nhà nước và của toàn xã hội. Tuy nhiên, ngày nay, trước yêu cầu của sự nghiệp đổi mới GD,
đội ngũ giáo viên đã bộc lộ những bất cập, yếu kém. Một trong những nguyên nhân chính l
à do
“trình độ quản lý giáo dục chưa theo kịp với thực tiễn và nhu cầu phát triển khi nền kinh tế
đang chuyển từ kế hoạch hóa tập trung sang thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa” [11].
Chính vì vậy, Chỉ thị 40-CT/TW của Ban Bí thư TW đề ra nhiệm vụ: “Đổi mới, nâng cao chất
lượng công tác quản lý nhà giáo và CBQL GD” nhằm xây dựng đội ngũ này trở thành lực
lượng nòng cốt và có vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển GD. Chỉ thị 40-CT/TW đã
nêu lên những nhiệm vụ cấp thiết như sau:
- Củng cố và nâng cao chất lượng hệ thống các trường sư phạm, các trường cán bộ quản
lý giáo dục;
- Tiến hành rà soát, sắp xếp lại đội ngũ nhà giáo, CBQL GD để có kế hoạch đào tạo, bồi
dưỡng đảm bảo đủ số lượng và cân đối về cơ cấu; nâng cao trình độ chuyên m
ôn, nghiệp vụ,
đạo đức cho đội ngũ nhà giáo, CBQL GD;
- Đẩy mạnh việc đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp GD theo hướng hiện

công trình nghiên cứu về phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực như: “Quản trị nhân
sự” [ 30]; “Quản trị nhân sự” [23
]; “Phát triển nguồn lực giáo dục đại học Việt Nam” [14];
“Một số suy nghĩ về quản lý đội ngũ góp phần nâng cao chất lượng đào tạo đại học” [51], “Từ
chiến lược phát triển giáo dục đến chính sách phát triển nguồn lực” [44]. Mỗi công trình nghiên
cứu đề cập đến những phía cạnh khác nhau, nhưng đều hội tụ ở một điểm là: khẳng định vai trò
của nguồn nhân lực trong sự phát triển XH; thống nhất cơ bản với những nghiên cứu của thế
giới về nội dung quản lý, về phát triển nguồn nhân lực và đề xuất sự vận dụng với những giải
pháp rất sáng tạo vào hoàn cảnh thực tế của Việt Nam
.
Ngoài những công trình nghiên cứu nêu trên, những luận văn thạc sĩ gần đây được công
bố cũng đã đề xuất được những giải pháp khả thi về quản l
ý, xây dựng và phát triển đội ngũ
giáo viên ở từng cấp học, bậc học, tại những địa bàn cụ thể, như:
- “Một số giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy Trường Đại học Sư phạm Hải
Phòng đến năm 2010” (2002) của Dương Đức Hùng.
- “Thực trạng và một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả quản lý giảng viên trong
Đại học quốc gia Hà Nội” (2002) của Phạm Văn Thuần.
- “Một số biện pháp tăng cường công tác bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ
giáo viên trung học cơ sở ở tỉnh Quảng Bình giai đoạn hiện nay”(2003) của Kiều Thị Bình.
-“Một số giải pháp quản lý phát triển đội ngũ giáo viên các trường trung học CAND”
(2005) của Trần Quốc Hùng.
- “Một số biện pháp xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ giảng dạy ở trường
Cao đẳng Hải quan” (2002) của Lê Diệu Hiền.
- “ Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm
Phú
Yên”(2006) của Lê Đạt Sơn
Tóm lại, vấn đề quản lý đội ngũ giáo viên hiện nay rất quan trọng và mang tính cấp thiết,
thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều cơ quan, nhiều nhà khoa học. Tuy nhiên, những công
trình đó chỉ mới chuyên sâu vào những nội dung nhất định của vấn đề. Việc khai thác tổng hợp

]. Ở đây, QL hàm chứa quan điểm giai
cấp và chính trị rõ nét.
+ Ở góc độ Xã hội học QL, Vũ Hào Quang cho rằng: “QL chính là sự tác động liên tục,
có tổ chức, có ý thức hướng mục đích của chủ thể vào đối tượng nhằm đạt được hiệu quả tối ưu
so với yêu cầu đặt ra” [34].
+ Ở góc độ tâm lý học QL, QL được coi là sự kết hợp của q
uản và lý. “Quản” bao gồm
sự coi giữ, coi sóc, tổ chức, điều khiển, trông nom và theo dõi; còn “Lý” được hiểu là lý luận về
sự phân biệt phải trái, sự sửa sang, sự sắp xếp, sự thanh lý, sự dự đoán, cùng việc tạo ra thiết
chế hành động. Quản lý là sự lý luận về sự cai quản [12].
+ Bằng cách kiến giải khác, Hà Sĩ Hồ cho rằng: “QL là một quá trình tác động có định
hướng, có tổ chức, lựa chọn trong số các tác động có thể dựa trên các thông ti
n về tình trạng
của đối tượng nhằm giữ cho sự vận hành của đối tượng được ổn định và làm cho nó phát triển
tới mục đích đã định [24].
+ Trong thời đại khoa học - kỹ thuật ngày nay, “Quản lý còn được xem là công nghệ –
công nghệ điều hành, phối hợp, sử dụng các nguồn năng lực, vật lực, tài lực và thông ti
n của
một tổ chức để đạt tới mục tiêu đề ra”[31].
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QL, song điều thống nhất về vấn đề cốt lỏi (nội
hàm) của khái niệm QL. Đó là trả lời các câu hỏi: Ai QL ? (chủ thể); QL ai, QL cái gì ? (khách
thể); QL như thế nào ? (phương thức); QL bằng cái gì ? (công cụ); QL nhằm để làm gì? (mục
tiêu).
Để có quan niệm đầy đủ về khái niệm “quản lý”, chúng ta cần hiểu rằng, với bất kỳ XH
nào “bản chất của QL là hoạt động chủ quan của chủ thể Q
L vì mục tiêu lợi ích của hệ thống,
đảm bảo cho hệ thống tồn tại và phát triển lâu dài” [31]. Đặc trưng cơ bản của QL là: Tính lựa
chọn; tính tác động có chủ định và khả năng làm giảm sự bất định, làm tăng tính tổ chức, tính
ổn định của hệ thống.
Tóm lại, có thể xem QL là quá trình tác động gây ảnh hưởng của chủ thể QL tới khách

thành mục tiêu đối với tổ chức; xác định và đảm bảo chắc chắn về các nguồn lực; lựa chọn
phương án và biện pháp tối ưu để đạt mục tiêu.
- Tổ chức là chức năng được tiến hành sau khi lập xong kế hoạch nhằm
chuyển hóa
những ý tưởng được đưa ra trong kế hoạch thành hiện thực. Nhờ đó mà quan hệ giữa các bộ
phận trong tổ chức được liên kết thành một cấu trúc chặt chẽ và nhà QL có thể điều phối các
nguồn lực tốt hơn. Năng lực của chủ thể quản lý có ý nghĩa quyết định đối với việc chuyển hóa

kế hoạch thành hiện thực.
- Chỉ đạo là chức năng được thể hiện rõ trong nội hàm của khái niệm QL. Sau khi lập kế
hoạch và cơ cấu bộ máy, khâu vận hành, điều khiển hệ thống là cốt lõi của chức năng chức chỉ
đạo. Nội dung của chức năng này là liên kết các thành viên trong tổ chức; tập hợp, động viên họ
nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó kết nối,
thẩm thấu và đan xen vào hai chức năng trên.
- Kiểm tra là chức năng cơ bản và quan trọng của QL. Theo lý thuyết thông tin, kiểm tra
nhằm thiết lập mối liên hệ ngược và là khâu không thể thiếu trong QL: kiểm t
ra là để QL; muốn
QL tốt thì phải kiểm tra tốt. Thông qua việc kiểm tra, chủ thể QL đánh giá được thành tựu hoạt
động của tổ chức, uốn nắn, điều chỉnh hoặc tự uốn nắn, tự điều chỉnh hoạt động cho đúng hướng.
Trong một chu trình QL, cả bốn chức năng trên phải được thực hiện liên tiếp, đan xen
vào nhau; phối hợp bổ sung cho nhau, tạo sự kết nối từ chu trình này sang chu t
rình sau theo
hướng phát triển. Trong đó, yếu tố thông tin luôn giữ vai trò xuyên suốt, không thể thiếu trong
việc thực hiện các chức năng QL và là cơ sở cho việc ra quyết định QL. Có thể biểu diễn mối
liên hệ này qua sơ đồ 1.2.
đã định trên cơ sở nhận thức và vận dụng
đúng những quy luật khách quan của hệ thống QLGD”.
Như vậy, đối tượng mà QLGD điều tiết là quan hệ giữa người với người ở các tầng bậc
khác nhau trong hệ thống GD bao gồm: người QL với người dạy và người học; n
gười QL cấp
trên với người QL cấp dưới; người dạy học với người học. Ngoài ra, còn có các mối quan hệ
giữa: người với công việc và sự vật. Trong đó, chủ thể QL là bộ máy QLGD từ TW đến cơ sở
(trường học); khách thể QL là hệ thống GD quốc dân và các trường thuộc các cấp học, bậc học.
GD là hiện tượng XH đặc biệt nên QLGD có những đặc trưng riêng:
- Nó ảnh hưởng rất lớn đến mọi mặt đời sống XH; thu hút sự tham
gia của đông đảo các
thành viên XH và là hoạt động mang tính nhân văn sâu sắc.
- QLGD mang tính hai mặt: Chủ thể QLGD có chức danh nhà nước, QLGD nghiêng về
QL nhà nước. Mục tiêu phát triển GD lại nhằm giải quyết các vấn đề: Dân trí – nhân lực – nhân
tài và được coi là “đơn đặt hàng” của XH đối với GD, đang thu hút sự quan tâm của toàn XH.
Do đó, QLGD có tính XH cao.
- QLGD là hoạt trí óc. Vì con
người cùng với các mối quan hệ phức tạp của nó là đối
tượng của hoạt động QLGD, nên để phát huy tính sáng tạo của con người QLGD trước hết phải
là hoạt động mang tính sáng tạo cao.
- Là dạng QL phức tạp, do quan hệ đa chiều với môi trường XH ở nhiều tầng bậc, phạm
vi, mức độ khác nhau, nên QLGD thể hiện tính bao hàm giữa học thuật và nghệ thuật.
1.2.4. Quản lý trường học
Trường học là cơ sở giáo dục mang tinh Nhà nước, trực tiếp giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ,
trực tiếp tham
gia vào quá trình thực hiện mục tiêu nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi
dưỡng nhân tài cho đất nước.
Theo M.I.Kônđacốp, “Nhà trường là hệ thống xã hội sư phạm chuyên biệt, hệ thống này
đòi hỏi những tác động có ý thức, có kế hoạch và hướng đích của chủ thể quản lý lẫn tất cả các
mặt của đời sống nhà trường để đảm bảo cho sự vận hành tối ưu xã hội

Có thể hiểu: Đội ngũ giáo viên là tập hợp những người làm nghề dạy học được tổ chức
thành một tập thể sư phạm, cùng chung lý tưởng, mục đích, có nhiệm vụ thực hiện mục tiêu GD
đã được đề ra. Tập thể này làm
việc theo kế hoạch thống nhất và gắn bó với nhau thông qua lợi
ích vật chất và tinh thần trong khuôn khổ qui định của pháp luật.
Như vậy, đội ngũ giáo viên không phải là một tập hợp thuần túy những giáo viên theo
phép cộng toán học mà phải là một tập thể sư phạm có tổ chức, có kỷ cương chặt chẽ, có cơ cấu
đồng bộ. Mỗi thành viên trong đó phải đáp ứng những yêu cầu nhất định về chuyên m
ôn, năng
lực, phẩm chất theo luật định. Việc quản lý đội ngũ giáo viên nếu có hiệu quả sẽ làm tăng thêm
sức mạnh của đội ngũ này trong hoạt động đạt đến mục tiêu của tổ chức.
1.2.8. Trường Cao đẳng Sư phạm
Trường CĐSP là một đơn vị sự nghiệp trực thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) tỉnh, đồng
thời là một đơn vị cơ sở của ngành GD thuộc hệ thống GD đại học của nước CHXHCN Việt
Nam
(Theo quyết định số 56/2003/ QĐ-BGD&ĐT ngày 10/ 12/ 2003 của Bộ giáo dục qui định
về tổ chức trường CĐSP–Điều I, Chương I ).
Theo Luật Giáo Dục năm 2005, khoản 1, Điều 42 ghi: “Cơ sở giáo dục đại học gồm :
trường cao đẳng đào tạo trình độ cao đẳng …”
Như vậy, Trường CĐSP thuộc phân hệ GD đại học, phân hệ cao nhất trong hệ thống giáo
dục quốc dân. Do đó, trường CĐSP cũng có ba chức năng chủ yếu vốn có của giáo dục đại học
là: đào tạo, nghiên cứu và phục vụ. Cả ba chức năng này đều quan trọng, phải c
oi như ba đỉnh
của một tam giác đều.
1.2.9. Đội ngũ giảng viên Trường CĐSP
Khoản 3, mục 1, Điều 70, Luật giáo dục năm 2005, ghi: “Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở
giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục
đại học gọi là giảng viên”
Như vậy, đội ngũ những người làm nhiệm vụ giảng dạy ở trường CĐSP được coi là đội
ngũ giảng viên trường CĐSP.

Sứ mệnh của GD đại học trong thời đại mới đặt ra yêu cầu phải thay đổi quan niệm về
vai trò và vị trí của nhà giáo.
Dựa vào tư liệu của Hội nghị Paris về GD đại học, có thể nêu tóm
tắt yều cầu đối với một
“nhà giáo mới” ở đại học là: “phải làm chủ được môi trường công nghệ thông tin, đồng thời
phải chuẩn bị về mặt tâm lý cho một sự thay đổi cơ bản về vai trò của họ”. Chúng ta đồng ý với
nhận định đó. Tuy nhiên, cho dù vai trò của nhà giáo có thay đổi như thế nào, thì vị trí của nhà
giáo hoặc là không đổi, hoặc là được nâng cao hơn so với trước đây, nếu nhà gi
áo thỏa mãn
được những đòi hỏi của thời đại mới.
Thật vậy, trong khi nhấn mạnh đến tầm quan trọng của GD từ xa, Hội nghị Paris về GD
đại học cho rằng, trong GD, phương thức GD mặt đối mặt vẫn chiếm vị trí hàng đầu. Tác dụng
của sự tương tác trong việc dạy và học được nhấn mạnh ở mọi nơi, đặc biệt trong m
ô hình tri
thức qua vai trò của nhóm. Có thể nói, khi nhấn mạnh sự tương tác, vị trí của một số đối tác có
bề dày về kinh nghiệm sống, kinh nghiệm xử lý thông tin sẽ nổi trội; sự đóng góp của đối tác đó
cho tập thể sẽ rất lớn, không phải độc quyền về thông tin và tri thức có tính đẳng cấp, mà bằng
trí tuệ và sự uyên bác của m
ình. Rõ ràng nhà giáo đại học có thể và cần phải khẳng định vị trí
của mình trong các mối tương tác đó.
Giảng viên hiện nay có sứ mạng đi đầu để chuẩn bị cho cuộc cách mạng thực sự về GD
nói trên. Vai trò tiên phong đó sẽ nâng vị trí của nhà giáo lên rất nhiều so với trước đây. Với cơ
hội mà công nghệ truyền thông và công nghệ thông tin mang lại, những kinh nghiệm v
à ý tưởng
sáng tạo có giá trị thật sự của bất kỳ một cá nhân nhà giáo nào cũng dễ dàng được truyền bá
rộng rãi đến số lượng người học đông hơn nhiều so với trước đây, không chỉ giới hạn trong bốn
bức tường lớp học mà có thể lan rộng ra cả nước và thậm chí vượt qua mọi biên giới quốc gia.
Rõ ràng vị trí của giảng viên trong thời đại thông tin không hề giảm và cơ hội tăng lên.

Tuy nhiên, việc có giữ vững và nâng cao được vị trí đó hay không còn tùy thuộc vào sự phấn

và vinh dự trước nhân dân,
trước thế hệ trẻ; uy tín nghề nghiệp ... là những tác nhân rất quan trọng đối với người giảng viên
mà người Hiệu trưởng cần phải nhận biết đầy đủ với nhiều khía cạnh và ý nghĩa của nó.
Ngoài ý nghĩa là quản lý một đội ngũ trí thức, quản lý giảng viên còn có ý nghĩa lớn lao
hơn là quản lý những “nhà hoạt động nhân văn số một của xã hội, của quốc gia”; quản lý một
đội ngũ đa
ng thực thi một nghề cao quý và đầy sáng tạo: Nghề dạy học. Do đó, các cấp quản lý,
các nhà quản lý cần tránh xu hướng “Hành chính hóa” giảng viên và “Quan liêu hóa” trường
học.
1.5. Tầm quan trọng của công tác quản lý đội ngũ giảng viên
Mikhancôp, viện sĩ Liên Xô trước đây, người đã hai lần đạt danh hiệu anh hùng, đã nhắc
nhở nhà trường rằng: “Điều quan trọng không phải là dạy cái gì m
à dạy như thế nào. Diện mạo
tinh thần của đất nước ra sao tùy thuộc vào việc nhà trường giảng dạy như thế nào”. Còn Albert
Eistein thì nói rằng: “Giá trị của nhà trường là huấn luyện cho người ta khả năng tư duy mà họ
không thể học từ sách. Dạy người khác cách học (hoặc học một cái gì đấy) trước tiên mình phải
biết cách học (và biết tốt về cái đó)...!”. Những ý tưởng khoa học man
g tầm chiến lược ấy đã
phản ánh đúng đòi hỏi bức bách của thời đại về vai trò và vị trí của người thầy giáo.
Chất lượng của thầy quyết định chất lượng GD. Vì vậy, chỉ có thể tìm thấy chất lượng
của người thầy thông qua chất lượng GD của cơ sở đó. Khi giải bài toán chất lượng đội ngũ
giảng viên, không thể dùng phép cộng toán học chất lượng của từng giảng viên mà phải chỉ ra
được những yếu tố quyết định trên quan điểm
hài hòa giữa lượng và chất. Lượng thể hiện ở
quy mô, số lượng, cơ cấu của đội ngũ giảng viên; chất được thể hiện ở khả năng chuyển hóa
sức mạnh của đội ngũ giảng viên thành chất lượng giáo dục. Sự chuyển hóa này chịu sự chi

phối mạnh mẻ của công tác quản lý và các quan điểm của các nhà QLGD.
Một đội ngũ giảng viên mạnh phải đảm bảo: đủ số lượng, chuẩn về trình độ đào tạo, đồng
bộ về cơ cấu, được sắp xếp hợp lý. Trong đó, mọi giảng viên điều phải có phẩm chất tốt; năng

- Quản lý theo yêu cầu của công tác đào tạo
- Quản lý theo yêu cầu của công tác nghiên cứu khoa học.
- Quản lý theo công tác thanh tra, kiểm tra.
Những năm gần đây, nhiều nhà khoa học, nhà quản lý giáo dục đã đề xuất nghiên cứu và
vận dụng l
ý thuyết “ Quản lý nguồn nhân lực” vào việc xây dựng chiến lược “ phát triển nguồn
nhân lực” ở mọi cấp, ngành. Theo đó, nội dung quản lý nguồn nhân lực, đó là: phát triển nguồn
nhân lực; sử dụng nguồn nhân lực và môi trường nguồn nhân lực. Đó cũng chính là những nội
dung chủ yếu của hoạt động quản lý đội ngũ giảng viên, theo cách hiểu mới.
1.6.3. Qui trình quản lý đội ngũ giảng viên
Dựa vào các chức năng của công tác quản lý nói chung và nhiệm vụ cụ thể của người
hiệu trưởng trường cao đẳng, chúng ta có thể đưa ra một quy trình quản lý(QTQL) chung nhất
nhằm
làm cho công tác quản lý giảng viên đạt được kết quả cao nhất. Qui trình này gồm những
bước đi cơ bản sau đây:
1.6.3.1. Lập kế hoạch
Là khâu đầu tiên của QTQL. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, các phương tiện quản lý,
đặc biệt là các nguồn thông tin khác từ công tác điều tra và nghiên cứu, hiệu trưởng đề ra kế
hoạch cụ thể cho nhà trường, trong đó có công tác QL đội ngũ giảng viên với các nội dung: quy
hoạch, tuyển chọn, sắp xếp, bố trí sử dụng giảng viên, tạo môi trường phát triển tổ chức và các
điều kiện về nguồn lực khác để đảm bảo cho công tác quản lý đội ngũ giảng viên đạt đến mục
tiêu là chất lượng của đội ngũ giảng viên. Nội dung chủ yếu của bản kế hoạch này là xác định
và hình thành mục tiêu đối với tổ chức, xác định và đảm bảo chắc chắn về các nguồn lực, lựa
chọn các phương án và biện pháp tối ưu để thực hiện thành c
ông bản kế hoạch. Kế hoạch phải
cụ thể, rõ ràng, phản ánh được hoạt động chung của nhà trường từng thời điểm n
hất định (tuần,
tháng, học kỳ, năm học), đồng thời cho thấy trách nhiệm của tất cả các thành viên trong nhà
trường.
1.6.3.2. Tổ chức và chỉ đạo thực hiện kế hoạch
KIỂM TRA

LẬP
KẾ HOẠCH

TỔ CHỨC CHỈ ĐẠO
THỰC HIỆN

Sơ đồ 1.3: Qui trình quản lý giảng viên
Trong một QTQL, các bước trên phải được thực hiện liên tiếp, phối hợp bổ sung cho
nhau làm thành một chu trình khép kín, nhằm tạo sự kết nối từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ kế
tiếp theo hướng phát triển nhất quán và có hiệu quả thật sự.
1.6.4. Phương pháp quản lý đội ngũ giảng viên
Phương pháp quản lý là cách thức tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý,
nhằm đạt được mục đích đề ra. Trong quản lý có nhiều phương pháp tác động khác nhau, song
tựu trung lại có ba nhóm
cơ bản sau [32]:
1.6.4.1. Nhóm phương pháp tổ chức - hành chính
Đó là sự tác động trực tiếp của người lãnh đạo tới các thành viên dưới dạng mệnh lệnh,
chỉ huy, quyết định, chỉ dẫn xây dựng tổ chức chặt chẽ…. và yêu cầu các thành viên (cấp dưới)
phải tuân thủ, chấp hành một cách nghiêm túc, đầy đủ.
1.6.4.2. Nhóm phương pháp kinh tế
Người lãnh đạo kết hợp việc t
hực hiện các trách nhiệm, nghĩa vụ được giao (cho cấp
dưới) với những kích thích vật chất (tiền lương, tiền thưởng…). Dùng những đãi ngộ thích hợp
để động viên, kích thích mọi người hoàn thành tốt trách nhiệm của mình. Nhóm phương pháp
này đòi hỏi phải xây dựng được các định mức lao động hợp lý, có cách đánh giá đúng đắn, khen
thưởng đúng mức, kịp thời.

môi trường phát triển.
1.6.5.1. Chế định GD & ĐT
Chế định GD & ĐT là công cụ có tính pháp lý như: Luật pháp, Pháp lệnh, Nghị lệnh, các
chính sách, các văn bản về GD – ĐT của các cơ quan có chức năng và thẩm quyền ban hành.
Toàn bộ các văn bản là cơ sở để xác định mục tiêu, nội dung chương trình, kế hoạch …; xây
dựng cơ chế quản lý, điều hành nhân sự và được cụ thể hoá t
hành qui trình nội bộ của từng cấp
quản lý.
Các văn bản pháp lý chỉ phát huy hiệu quả khi và chỉ khi đi vào thực tiễn với điều kiện
được cụ thể hóa, phù hợp với khả năng cũng như ở trong một môi trường đoàn kết nhất trí cao
của tập thể. Qui định nội bộ là chìa khóa của côn
g tác quản lý nói chung và quản lý đội ngũ
giảng viên nói riêng.