1
Bài 2-1: GIẢI MÃ SỰ THAY ĐỔI
(Cracking the code of change by Micheal Beer and Nitin Norhia)
Kinh tế phát triển, bên cạnh cơ hội, các công ty phải đối mặt với nhiều nguy cơ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Trong điều kiện này, để tồn tại, các công ty phải thay đổi. Tuy nhiên, đến 70% sự thay đổi bị thất bại.
Có nhiều lý thuyết về sự thay đổi, trong đó có hai lý thuyết: lý thuyết E và lý thuyết O
Lý thuyết E - Phương pháp cứng (hard approach) thay đổi nhấn mạnh vào những giá trị kinh tế
Lý thuyết O - Phương pháp mềm (soft approach) thay đổi nhấn mạnh vào năng lực của tổ chức.
Lý thuyết E Lý thuyết O
Mục tiêu
(Goals)
-Xuất phát từ quan điểm của cổ đông
-Tăng lợi nhuận cổ đông và giá trị thị trường
của công ty
- Phát triển năng lực của tổ chức (thông qua thay
đổi hành vi của quản lý, nhân viên, giao tiếp,
làm việc nhóm,
Lãnh đạo
(Leadership)
-Thay đổi từ trên xuống
-Không có sự tham gia của công đoàn, đội nhóm
- Thay đổi từ dưới lên
- Khuyến khích sự tham gia của nhân viên từ
bên dưới
Tập trung
(Focus)
-Tinh giản phần cứng của tổ chức về cơ cấu và
tổ chức
-Xây dựng phần mềm của tổ chức: văn hóa tổ
chức, hành vi, thái độ của nhân viên
Quá trình

Lý thuyết E
năm)
Lý thuyết O
(15 năm)
- Đặt mục tiêu các đơn vị đứng đầu hoặc thứ hai
- Bán hoặc đóng cửa các đơn vị không hoạt động
hiệu quả
- Sa thải hàng loạt nhân viên
- Tổ chức những buổi nói chuyện mở giữa lãnh
đạo và nhân viên
- Phản hồi và liên lạc mở
- Giảm bớt phân cấp theo chiều dài
Phối hợp 2 lý thuyết (ASDA)
Lý thuyết E Lý thuyết O
Mục tiêu
-Đảm bảo lợi ích của các cổ đông
-Đảm bảo công việc kinh doanh trong tương lai
-Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên ý tưởng và
mục tiêu chung
-Tập trung vào các cửa hàng, rút ngắn các kênh liên
lạc
-Xây dựng một nhóm thống nhất
Lãnh đạo
-Lập chiến lược kinh doanh mà không có sự
tham gia của cấp dưới (thiết lập phương hướng
từ trên)
-Sẵn sàng thảo luận và lắng nghe những ý tưởng và
sự bất đồng (gắn kết con người từ bên dưới)
-Bổ nhiệm Allan Leighton làm Phó giám đốc điều
2

thuộc của doanh nghiệp vào các công ty này
3
Bài 2-2: THAY ĐỔI VÌ THAY ĐỔI
(Change for the change’s sake By Freek Vermeulen, Phanish Puranam, and Ranjay Gulati)
Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng, doanh nghiệp chỉ thay đổi khi môi trường thay đổi. Tuy nhiên, thực tế dù môi trường
không thay đổi nhưng doanh nghiệp vẫn phải thay đổi. Vì động lực, nhu cầu của con người thường xuyên thay đổi nên
đòi hỏi công ty cũng phải thay đổi theo. Những nhân viên luôn mong muốn lợi ích của mình được bảo đảm và không
có nguy cơ bị xâm hại, do đó họ luôn muốn giữ lề lối cũ và sợ phải phá bỏ nó, hay nói cách khác họ không muốn có
sự thay đổi trong tổ chức. Và theo thời gian, những thông lệ, thói thường đã được định hình trong công ty theo năm
tháng và khó có thể làm thay đổi. Nó đã có một vị trí nhất định trong công ty và mọi việc cũng theo đó mà diễn ra.
Đây chính là cách thức hình thành nên các silos và cũng là lý do tại sao doanh nghiệp phải thay đổi vì thay đổi.
Silos là gì? Sự hình thành các silos?
Nhiều doanh nghiệp được tổ chức theo: chức năng, sản phẩm, vị trí địa lý, hay thị trường. Vấn đề xảy ra là các bộ
phận hay các phòng ban chỉ trao đổi thông tin trong nội bộ mà không có sự tương tác giữa các phòng ban. Kết quả là
các công ty cơ cấu theo chức năng sẽ khó nhận ra các cơ hội về sản phẩm, trong khi những công ty định hướng vào
sản phẩm lại có khả năng nhận ra những công việc trùng lắp.
Theo lý thuyết, phương pháp giải quyết là tổ chức như một ma trận để thúc đẩy sự tương tác thông qua quy mô của
các công ty. Nhưng việc tổ chức những ma trận thì khó quản lý vì khó tìm ra ai là người có trách nhiệm giải trình, mặt
khác còn làm chậm tiến trình ra quyết định. Do đó, phương pháp giải quyết tốt nhất là định kỳ định hướng lại cơ cấu
tổ chức theo những tiêu chí khác nhau. Khi công ty tái cơ cấu theo cách này, hệ thống và văn hóa cũ sẽ không đột ngột
biến mất mà chính nhân viên là những người sẽ duy trì nó thêm một khoảng thời gian ngắn nữa. Sau đó, họ sẽ kết hợp
cả 2 hệ thống cũ và mới với nhau để công ty có thể đạt được kết quả tốt nhất.
Tất nhiên, phải tiến hành cơ cấu lại cấu trúc chính thức và hệ thống không chính thức và thậm chí cả văn hóa. Qua
thời gian, mọi người tương tác ít hơn với những khách hàng cũ và sự tương tác với những khách hàng chủ yếu một lần
nữa xảy ra trong một silo. Người lãnh đạo công ty có thể quyết định tiến hành tái cơ cấu tổ chức lại lần nữa. Chính xác
đó là những gì Cisco dường như đã làm vào năm 2004, với việc tạo ra của ba Hội đồng kinh doanh: nhóm quản lý cấp
cao liên chức năng và nhóm quản lý cấp cao liên công nghệ, những điều đó đồng nghĩa rằng một trong những chức vụ
được diễn đạt thành "tiếng nói của khách hàng," cung cấp
thông tin phản hồi về chiến lược của Cisco, các sản phẩm, và dịch vụ. Điều này cũng tương ứng với một phần của cấu
trúc cũ đang dần quay trở lại- mỗi hội đồng chỉ tập trung vào một kiểu khách hàng.

Giải pháp:
Trình bày cho nhân viên hiểu những khía cạnh mới trong công việc của họ và những cơ hội mới để hợp tác
Sẵn sàng chấp nhận tình trạng liên tục có sự xáo trộn nhẹ trong doanh nghiệp
3 Phá vỡ những lợi ích cố thủ
Vấn đề:
Một vài nhóm đang làm những việc có tính quan trọng nhưng không được cung cấp đầy đủ nguồn lực mà họ cần;
những nguồn lực này đang tập trung ở số ít nhóm quyền lực khác.
Giải pháp:
Thay đổi việc phân phối nguồn lực của công ty
Sẵn sàng tước bỏ quyền lực hoặc thậm chí sa thải một số nhân viên khi cần thiết
Sự trổi dậy của việc cố thủ lợi ích
Nếu bạn tránh những thay đổi trong thời gian dài thì vấn đề thứ ba sẽ xuất hiện: Các công ty dần trở nên mất hiệu quả
nghiêm trọng trong việc phân bổ nguồn lực. Ban đầu một đơn vị đòi hỏi nhiều nguồn lực để hoạt động và doanh
nghiệp cố gắng cung cấp nhiều nhất có thể. Tuy nhiên, theo thời gian sẽ xuất hiện tình trạng đơn vị này dư thừa nguồn
lực nhưng đơn vị khác lại trở nên thiếu hụt dẫn đến sự xuất hiện các nhóm quyền lực cố hữu. Lúc này, công ty cần tiến
hành phân chia lại một tỷ lệ nguồn lực hợp lý hơn.
Hầu hết các công ty đều phải đối mặt việc đối phó khó khăn do không có sự hợp tác của các đơn vị trong công ty.
Nguyên nhân xuất phát từ sự cố thủ của những nhóm quyền lực cố hữu là các phòng ban có quyền hạn cũng như thông
tin đầy đủ nhưng không muốn chia sẻ hoặc chậm trễ trong việc cung cấp nguồn lực. Kể cả các lãnh đạo của các phòng
ban này cũng chỉ cố gắng làm sao để phòng mình có càng nhiều nguồn lực càng tốt. Theo thời gian, các phòng ban
thiếu nguồn lực đã yếu sẽ ngày càng yếu đi. Do đó, công ty cần thực sự quan tâm đến sự đánh giá lại các phòng ban có
nhiều nguồn lực.
Nếu các nhóm cố thủ này càng trở nên mạnh mẽ, công ty phải bắt đầu tiến hành thay đổi tổ chức. Thậm chí trong quá
trình thay đổi, khi đã tước bỏ một số quyền hạn nhưng các nhóm cố thủ này vẫn còn có sức ảnh hưởng xấu đến công
ty thì lúc này ta nên giải tán các nhóm này hoàn toàn. Với tầm quan trọng của sự thay đổi cần thiết, công ty nên chuẩn
bị cho khả năng một số cá nhân sẽ phải ra đi. Điều này có thể là cần thiết - hoặc thậm chí là mong muốn - để tạo ra
một sự cân bằng mới trong công ty.
Xem xét Jones Lang LaSalle, một công ty quản lý bất động sản thương mại toàn cầu. JLL được tổ chức thành ba mảng
dịch vụ : Dịch vụ môi giới nhà đất, Dịch vụ tài sản doanh nghiệp và Dịch vụ phát triển và thực hiện Dự án. Cả ba
mảng dịch vụ nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu nhà ở cho thuê, quản lý bất động sản thương mại, và cung cấp các dịch

Có phải nhân viên chỉ tương tác với người trong nhóm của họ không?
Có văn hoá nhóm tồn tại mạnh mẽ trong nhóm hay bộ phận kinh doanh không?
Có thất bại nào trong giao tiếp do sự hình thành của silo không?
Có phải sự cộng tác giữa các nhóm bị giảm xuống trong 5 năm qua không?
Tổng câu trả lời Yes
2. Khả năng thích nghi
Có phải nhiều người khó chịu với sự thay đổi không?
Có phải mọi người và các nhóm tổ chức tương ứng theo lộ trình được thiết lập tốt không?
Có phải rất lâu rồi từ khi công ty của bạn phát triển dòng doanh thu mới đáng kể không?
Có phải phần trăm dòng doanh thu mới bị giảm trong 5 năm qua không?
Tổng câu trả lời Yes
3. Cân bằng quyền lực giữa các nhóm
Có phải nhóm hay cá nhân tìm năng sử dụng hầu hết các nguồn lực của công ty không?
Có phải rất khó cho người bên ngoài nhóm trung tâm duy trì nguồn lực không?
Có phải các nhóm và cá nhân cps ảnh hưởng cản trở việc ra quyết định không?
Có phải các nhóm và cá nhân mà có ảnh hưởng 5 năm qua mở rộng tầm ảnh hưởng của họ không?
Tổng câu trả lời Yes
Tổng điểm cuối cùng:
0-2 câu trả lời có:chưa cần thay đổi ngay
3-7 câu trả lời có: đã đến lúc hoàn hảo để thay đổi
8-12 câu trả lời có: đã trễ, công ty cần thay đổi lớn.
Tóm: communication rất quan trọng để tạo nên một culture trong doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tạo ra thay đổi về
mọi thứ để shake up dn, làm phá bỏ lề thói, bỏ luôn cả những gì đang làm tắc nghẽn doanh nghiệp.
6
Bài 3-1:
7
Bài 3-2: THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
(Organisational change trong Cameron and Green 2009: 117-137)
1. Beckhard và Harris, công thức về sự thay đổi: phép ẩn dụ cơ thể sống (organism)
Beckhard và Harris (1987) đã phát triển công thức về sự thay đổi từ một số công trình nghiên cứu ban đầu của

cao cho toàn bộ hệ thống. Vì vậy, sự tương thích càng cao thì hiệu suất sẽ càng cao. Tổ chức bao gồm bốn thành phần,
hoặc các tiểu hệ thống, tất cả đều phụ thuộc vào nhau. Đó là:
• Công việc: đây là những hoạt động ngày qua ngày được thực hiện bởi các cá nhân. Quá trình thiết kế, áp lực đối
với cá nhân và những phần thưởng có giá trị phải được xem xét theo yếu tố này.
• Con người: về những kỹ năng, tính cách của những con người trong tổ chức.
• Tổ chức chính thống: điều này liên quan đến cấu trúc, hệ thống và chính sách tại nơi làm việc. Mọi thứ được tổ
chức một cách chính thức như thế nào?
• Tổ chức không chính thống: bao gồm những hoạt động không có kế hoạch, chưa lên chương trình và xuất hiện theo
thời gian, như: quyền lực, sự ảnh hưởng, các giá trị và những quy tắc.
Mô hình này đề xuất rằng để quản lý hiệu quả sự thay đổi thì phải tham gia vào tất cả 4 thành phần. Ví dụ, nếu bạn
thay đổi một thành phần,chẳng hạn như loại công việc thực hiện trong tổ chức, bạn cũng cần phải tham dự vào ba
thành phần còn lại nữa. Mô hình của Nadler và
Tushman rất hữu ích vì nó cung cấp một danh
sách kiểm tra đáng nhớ đối với những người
tham gia thực hiện sự thay đổi. Mô hình này
đặc biệt tốt cho việc nhìn lại lý do sự thay đổi
không xảy ra. Tác giả đã phát hiện ra rằng mô
hình của McKinsey 07 chữ 'S' là mô hình đầy
đủ hơn cho những người phải đối mặt với thay
đổi tổ chức. Một lần nữa, mô hình này hoạt
động như một danh sách kiểm tra tốt cho
những người thiết lập sự thay đổi tổ chức.
8
Mô hình này bao gồm 2 thành phần là các yếu tố phần cứng và các yếu tố phần mềm. Cụ thể như sau:
 Phần cứng:
• Strategy (Chiến lược): mục tiêu tổ chức và kế hoạch, hoạch định sử dụng tài nguyên;
• System ( Hệ thống): Các quy trình thông thường;
• Structure (Cơ cấu tổ chức): sơ đồ tổ chức.
 Phần mềm:
• Staff ( Đội ngũ): loại quan trọng của People;

  !"
Những sự khởi đầu cần được chăm chút cẩn thận. Chúng không thể được lên kế hoạch và dự đoán, nhưng có thể được
khuyến khích, hỗ trợ và củng cố. Bridges đề nghị rằng mọi người cần bốn yếu tố chính để giúp họ thực hiện một khởi
đầu mới:
• Mục đích đằng sau sự thay đổi;
• Hình ảnh về tổ chức mới này sẽ trông và cảm nhận như thế nào;
• Kế hoạch từng bước để đạt được điều đó;
• Một phần trong kết quả.
Bridges chỉ ra rằng vùng trung tính thì dài hơn và sự kết thúc được kéo dài hơn có thể dẫn đến sự thiếu kiên nhẫn của
các nhà quản lý khi họ bước vào một khởi đầu mới đầy cảm xúc trong khi nhân viên của họ dường như tụt hậu phía
sau. Mô hình này đặc biệt hữu ích khi các tổ chức đang phải đối mặt với những thay đổi không thể tránh khỏi như
đóng cửa một chi nhánh, sa thải nhân công, sáp nhận hoặc liên doanh. Việc sử dụng mô hình trở nên khó khăn nếu gặp
9
phải những thay đổi bất chợt hay thay đổi tự phát. Mô hình khuyến khích mọi người tham gia để họ có được cảm giác
đang trong quá trình chuyển đổi. Tác giả đề xuất cho các nhà quản lý nên:
• Nhận biết những gì đang xảy ra;
• Cho nhân viên biết những gì sẽ xảy ra và chấp nhận cảm nghĩ của họ;
• Trả lời những câu hỏi của nhân viên về tương lai tổ chức;
• Mạnh dạn trả lời “không biết” nếu bạn không biết về tình trạng hiện tại của tổ chức;
• Có quan điểm tích cực khi vùng chuyển tiếp kéo dài, thiết lập quan điểm / tiến hành gấp rút / nhận biết bản thân.
4. Carnall, mô hình quản lý sự thay đổi: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), cơ thể sống (organism)
Colin Carnall (1990) đã tạo ra một mô hình hữu ích, tập hợp một số quan điểm về sự thay đổi.
Ông nói rằng việc quản lý hiệu quả sự
thay đổi phụ thuộc vào mức độ kỹ năng
quản lý trong các lĩnh vực sau:
• Quản lý sự chuyển tiếp có hiệu quả;
• Đối mặt và giải quyết các vấn đề về
văn hóa tổ chức;
• Quản lý các vấn đề chính trị của tổ
chức.

kiếm nguồn lực để làm việc và quyết định trên những bước thực hiện đầu tiên. Trước tiên, họ xem xét các thách thức
khi bắt đầu thực hiện sự thay đổi, bước thứ hai là duy trì sự thay đổi, bước thứ ba là thiết kế lại và suy nghĩ lại về sự
thay đổi. Họ không đưa ra các giải pháp mang tính rập khuôn, mà đưa ra các ý kiến và đề xuất để giải quyết các lực
nội cân bằng trong tổ chức. Senge và cộng sự cho rằng trong quá trình thay đổi các nhân viên thường phàn nàn “Họ
không có thời gian”, “Họ không có sự hỗ trợ từ cấp trên”, “Phương pháp này không phù hợp”, “Các nhà quản trị
không thực hiện đúng cam kết như đã nói”, “Phương pháp này không có tác dụng”, “Chúng tôi đã làm đúng, các nhà
quản trị không hiểu chúng tôi”, “Ai chịu trách nhiệm cho phương pháp này?”, “Chúng ta đang đi đâu và chúng ta sẽ
đạt được những gì?”. Những ý tưởng của Senge và cộng sự rất hay. Tuy nhiên, trong bối cảnh áp lực về thời gian và
10
có kết quả nhanh thì những ý tưởng này như một viên thuốc đắng cho các nhà quản trị đang vật lộn với sự thay đổi.
Tác giả khuyến nghị rằng cần phải thực tế trong quy trình thay đổi, cố gắng giữ lại những giá trị, những hành vi tốt
đang có trong tổ chức. Một số khuyến nghị:
• Xem xét ý kiến của các nhà tư vấn cho bất kỳ sự thay đổi trong tổ chức.
• Giữ những mục tiêu của quá trình thay đổi luôn thực tế, đặc biệt phải chú ý đến thời gian và đảm bảo nguồn
lực.
• Hiểu được vai trò của các tác nhân thay đổi trong tổ chức.
• Khen thưởng cho cá nhân có đóng góp trong quy trình thay đổi.
• Sẵn sang chia sẻ về mục tiêu và sứ mệnh của công ty.
6. Stacey và Shaw, quy trình phản hồi phức tạp: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), dòng chảy (flux) và
sự chuyển dạng (transformation)
Tác giả sử dụng phép ẩn dụ dòng chảy và sự chuyển dạng để xem xét tổ chức. Hàm ý của phương pháp tư duy này là:
• Sự thay đổi, hay một trật tự mới của sự vật, sẽ xuất hiện một cách tự nhiên từ sự truyền đạt rõ ràng, sự mâu thuẫn
và áp lực.
• Để kiểm soát và hoạch định thay đổi hệ thống thì nhà quản trị không được đứng ngoài hệ thống mà phải là một
phần của môi trường tổng thể có liên quan đến hệ thống.
Trong cuốn sách của Patricia Shaw viết về “Thay đổi giao tiếp trong các tổ chức” (Changing Conversations in
Organizations) đề cập đến những mâu thuẫn là “sự tương tác của chúng ta, dù xem xét, cân nhắc kỹ lưỡng và sử dụng
những công cụ tinh vi phức tạp đến đâu thì nó vẫn luôn luôn phát triển theo những cách mà chúng ta không thể kiểm
soát hoặc dự đoán trong dài hạn”. Đây là công cụ khá phức tạp cho các nhà quản trị. Tác giả đã đưa ra một vài đề xuất
đối với sự thay đổi phức tạp, vai trò của nhà lãnh đạo là:

(4) lãnh đạo thay đổi.
 Senge (1999): phong cách lãnh đạo chia sẽ: “lãnh đạo thành công sự thay đổi không đến từ vị trí đứng đầu mà đến
từ bên trong tổ chức”.
3. Phân loại lãnh đạo theo vai trò (Senge)
(1) Lãnh đạo địa phương (2) Lãnh đạo điều hành (3) Lãnh đạo mạng lưới
O’Neill (2000): 4 vai trò then chốt đảm bảo cho sự thay đổi thành công
(1) Nhà tài trợ
(2) Đơn vị thực hiện
(3) Tác nhân thay đổi
(4) Cổ động viên
12
13
Bài 4-2: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI
(Leading Change trong Cameron and Green 2009: 159-180)
I. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (Daniel Goleman (2000)
1. 06 phong cách lãnh đạo:
Phong cách ép buộc.
Phong cách quyết đoán.
Phong cách thân thiện
Phong cách dân chủ
Phong cách kiểu mẫu.
Phong cách bổ trợ.
Ép buộc Quyết đoán Thân thiện Dân chủ Kiểu mẫu Bổ trợ
Định
nghĩa
Bảo người khác
làm cái gì, làm
khi nào
Thuyết phục và
lôi kéo

điểm của
phong
cách
Sự phụ thuộc
Lười động não
Tác động tiêu
cực nếu giám
đốc là người
không đáng tin
Không đạt kết
quả cao khi sử
dụng riêng lẻ
Mất phương
hướng nếu nhóm
thiếu kinh
nghiệm
Không thích hợp
khi các thành
viên cần sự giúp
đỡ
Không có tác
dụng nếu giám
đốc không là
người hỗ trợ tốt,
thành viên
không nỗ lực
2. Năng lực cảm xúc cho các nhà lãnh đạo:
67% khả năng được cho là thiết yếu đối với quản lý đều là những khả năng thuộc về cảm xúc.
Goleman chia các năng lực cảm xúc thành 4 nhóm:
Tự nhận thức: Biết được các trạng thái bên trong, sở thích, tiềm lực và trực giác của mình.

Xã hội và tổ chức nhận thức, tự nhận
thức, quản lý cảm xúc, khả năng
thích ứng, tham gia điều khiển để đạt
được, duy trì năng lực.
3. Tạo ra tầm nhìn và giá trị Xây dựng ý tưởng, động não, khuyến Tư duy chiến lược, thời gian tham
14
Các nhà lãnh đạo làm việc với các
nhóm để xây dựng một hình ảnh của
thành công.
khích khác nhau và sáng tạo suy
nghĩ, thách thức những người khác
xây dựng, dự tính tương lai, tạo điều
kiện thỏa thuận
gia để phản ánh, nhận thức xã hội,
dẫn dắt để đạt được, cảm xúc quản lý
4. Giao tiếp và tham gia
Các nhà lãnh đạo đóng vai của mình
vai trò định hướng trong giao tiếp, có
nghĩa là, được rõ ràng về thời gian và
cho phép mọi người biết những gì
một phần họ sẽ được chơi.
Thuyết phục và hấp dẫn, trình bày
với niềm đam mê, lắng nghe, quyết
đoán, sáng tạo với những cách thức
giao tiếp
Kiên nhẫn, phân tích làm thế nào để
trình bày cho khán giả khác nhau,
quản lý cảm xúc liên quan đến với sự
kháng cự của người khác, nhận thức
xã hội, khả năng thích ứng, sự đồng

Xem xét một cách khách quan, ăn
mừng thành công, cho thông tin phản
hồi tích cực trước khi chuyển sang
những gì tiếp theo
Nhận thức xã hội, sự đồng cảm, nổ
lực, dành thời gian để phản ánh, giữ
vững mục đích
2. Kotter: Tầm quan trọng của việc tiếp nhận những bước khởi đầu đúng (4 bước khởi đầu)
Các bước của Kotter Hành động được đề nghị
1. Tạo ra một ý thức
khẩn cấp
Đẩy lên mức khẩn cấp. Tạo ra một cuộc khủng hoảng bằng cách phơi bày vấn đề chứ
không phải là bảo vệ con người từ họ. Gửi nhiều dữ liệu hơn mọi người về sự hài lòng
của khách hàng, đặc biệt là nơi mà điểm yếu được thể hiện. Khuyến khích thảo luận
trung thực hơn trong các vấn đề.
2. Tạo ra liên minh dẫn
đường
Bao gồm các nhà quản lý đủ chuyên môn, đủ thành thạo, đủ những người có sự tín
nhiệm và uy tín trong tổ chức và đủ khả năng lãnh đạo. Tránh chủ nghĩa cá nhân
(những người tạo ra sự mất lòng tin).
Nói chuyện rất nhiều với nhau, xây dựng lòng tin và xây dựng một mục tiêu chung.
3. Phát triển một tầm
nhìn và chiến lược
Xây dựng tầm nhìn là sự luyện tập, khó khăn và đôi khi cảm xúc bị nhồi nhét. Hãy
dành thời gian để làm quá trình đúng và mong đợi nó mất vài tháng. Nó không bao giờ
đạt được trong một cuộc họp.
4. Truyền đạt tầm nhìn
thay đổi
Giữ thông tin liên lạc đơn giản và sử dụng phép ẩn dụ và loại suy. Sáng tạo là cần thiết
để đảm bảo rằng nhiều hình thức khác nhau thông tin liên lạc được sử dụng để lặp lại

• Tiên phong thực hiện
• Bắt đầu với kết thúc trong đầu
• Ưu tiên việc quan trọng
• Suy nghĩ thắng – thắng
• Đầu tiên tìm kiếm thông tin để hiểu, sau đó
phải hiểu
• Hiệp lực
• Sắc bén như lưỡi cưa
16

Bài 5-1: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI: TẠI SAO NỖ LỰC CHUYỂN
DẠNG LẠI THẤT BẠI
(Leading Change: Why Transformation Efforts Fail by by John P.Kotter)
Nổ lực chuyển dạng thường đi qua nhiều bước khác nhau .
Quá trình chuyển dạng đi qua 8 giai đoạn :
1. Establishing a sense of urgency: Thiết lập một ý thức về sự cấp thiết: đánh giá thực trạng thị trường và môi trường
cạnh tranh, có thể tạo ra thách thức cho dn
2. Forming a powerful guiding coalition: Hình thành một liên minh dẫn đường mạnh, một cá nhân hay một nhóm
không đủ năng lực thì khó thực hiện thay đổi, do vậy cần một nhóm dẫn đường đủ mạnh. điều quan trọng phải đặc
điều kiện cho nhóm đó làm việc với nhau.
3. Creating a vision: Tạo ra một tầm nhìn: định hướng cho sự thay đổi để đạt được tầm nhìn đó
4. Communicating the vision: Truyền đạt tầm nhìn: truyền đạt thường xuyên thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạo
động lực cho tổ chức
5. Empowering others to act on the vision: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn: do lượng thông tin
xử lý của một cá nhân quá nhiều, nhân viên không thể giúp nếu họ thấy không đủ năng lực, ban lãnh đạo cần xóa
bỏ rào cản, trao quyền cho nv càng nhiều càng tốt.
6. Planning forand creating short-term wins. Lên kế hoạch và tạo ra chiến thắng ngắn hạn: thắng lợi ngắn hạn: dễ
nhận biết, rõ ràng, liên quan mật thiết cuộc đổi mới
7. Consolidating improvements and producing still more change: Củng cố sự cải tiến và tiếp tục tạo ra những thay đổi
mới: nhằm loại bỏ hệ thống cơ cấu chính sách cho tầm nhìn mới

1. Mô tả lại mô hình thay đổi của Lewin:
Có 3 giai đoạn :
- Phá đông : tạo cho nhân viên những kỳ vọng và ngộ ra được hình ảnh của tổ chức sau thay đổi.
- Thay đổi
- Tái đông
Mô hình 8 bước của Kotter thực chất là phát triển từ mô hình 3 bước của Lewin
 Phá đông : 1,2,3,4
+ ý thức về sự cấp thiết : tác động thay đổi suy nghĩ của nhân viên yêu cầu cấp bách phải thay đổi. Thay đổi giá trị
và năng lực của nhân viên  thấy được rõ vấn đề của tổ chức. Không 1 tổ chức nào hoàn toàn toàn khỏe mạnh chỉ có
điều có những vấn đề mà chúng ta chưa nhìn thấy được  tính cấp thiết yêu cầu chúng ta phải nhìn nhận lại những
vấn đề mà tổ chức chúng ta đang gặp phải.
Sự cấp thiết này có thể đến từ trong tổ chức hoặc các bên liên quan nhất là những bên liên quan có ảnh hưởng đến tổ
chức như : khách hàng.
+ hình thành liên minh đủ mạnh: khi tác động đến những người có suy nghĩ thay đổi thì hình thành nên nhóm người đi
đầu tổ chức trong quá trình thay đổi cổ vũ những người khác đi về phe của mình
+ thiết lập tầm nhìn : những người có thâm niên trong tổ chức rất khó thay đổi đưa ra một tầm nhìn mới kích thích mọi
người thay đổi
+ truyền đạt tầm nhìn : đưa ra một tầm nhìn mới để nhân viên thấy rõ hiệu quả của quá trình thay đổi
 Thay đổi : 5,6
+ Trao quyền
+ Lập kế hoạch tạo ra chiến thắng ngắn hạn.
 Tái đông : 7,8
+ Củng cố sự cải tiến và tạo ra thay đổi liên tục
+ Thể chế hóa cách tiếp cận mới
2. Lỗi 2 : Không tạo được một liên minh dẫn đường đủ mạnh
- Môt sự thay đổi thường được khởi xướng bởi 1 hoặc 2 người
- Một cá nhân đơn độc khó có thể thực hiện sự thay đổi
- Luôn có một thế lực đối nghịch chống lại sự thay đổi
 Yêu cầu cần phải có một liên minh dẫn đường đủ mạnh để dẫn dắt sự thay đổi
 Cần phải có một người tập hợp những người thích hợp, với sự tin tưởng, tinh thần, sự cam kết, kết nối họ lại với

nhìn đúng đắn nổ lực chuyển dạng có thể dễ dàng tan biến vào hàng loạt dự án không thích ợp và gây khó hiểu -> tổ
chức đi chệch hướng, hoặc không đi tới đâu “
Kinh nghiệm được rút ra “ Trong tối đa 5 phút, nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho ai đó và nhận được phản
hồi thể hiện sự thấu hiểu và quan tâm thì bạn chưa thực hiện thành công giai đoạn này của quá trình chuyển dạng”
4. Lỗi 4 : Thiếu sự truyền đạt tầm nhìn tới mọi người
- Mô hình 1: một nhóm phát triển một tầm nhìn cho việc chuyển dạng khá tốt và sau đó tiến hành truyền đạt đến tổ
chức bằng một cuộc họp duy nhất hoặc gửi đi một thông tin đơn giản.Bằng việc sử dụng khoảng 0.0001% của
truyền đạt nội bộ hằng năm, một nhóm đã được bắt đầu với một vài người dường như hiểu được cách tiếp cận mới
 chỉ truyền ở cấp trên cao.
- Mô hình 2, người đứng đầu tổ chức dành một khoảng thời gian chuẩn bị bài phát biểu đến các nhóm nhân viên,
nhưng hầu hết mọi người vẫn không tiếp cận được nó (điều này thực sự không ngạc nhiên, vì tầm nhìn chỉ được
truyền đạt bằng 0,0005% tổng số thông tin truyền đạt hàng năm).  Có xuống các phòng ban
- Mô hình 3, nhiều nỗ lực được đưa vào các bản tin và bài phát biểu, nhưng một số giám đốc điều hành cao cấp rõ
ràng vẫn hành xử theo những cách trái ngược với tầm nhìn (nói mà không làm). Kết quả có được là sự hoài nghi
trong tổ chức tăng lên, trong khi đó niềm tin trong tin tức truyền đạt đi xuống. truyền đi thông tin sai.
 Mỗi mô hình nói tới mức độ truyền tầm nhìn đến với người nhận trong tổ chức và cách truyền đạt như thế nào : sử
dụng bao nhiêu kênh và các kênh đó có hiệu quả như thế nào trong tổ chức. Biết được kênh nào không hiệu quả
trong tổ chức thì phải tiến hành loại bỏ  Theo Kotter yêu cầu phải biết chọn đúng kênh hiệu quả để truyền đạt và
phải truyền đến tất cả các phòng ban trong tổ chức.
 Yêu cầu nếu muốn quá trình chuyển dạng thành công thì phải có tầm nhìn và sử dụng tất cả các kênh truyền thông
để đưa tầm nhìn này đến với tất cả các nhân viên.
 Bài học “ Làm đi đôi với nói “ (walking the talk).
Mô hình 8 bước của Kotter không phải phải đi theo từng bước mà nó như một quá trình tiến hóa có thể lặp đi lặp lại
và nếu trong quá trình đó bước nào gặp vấn đề thì phải quay trở lại điều chỉnh để làm cho quy trình đó tốt hơn né tránh
lỗi.
5. Lỗi 5 : Không loại bỏ những trở ngại cho tầm nhìn mới
Người đứng đầu :
- Từ chối thay đổi hành vi của mình : không thay đổi hoặc làm ngược lại Không cam kết thực hiện sự thay đổi của
họ đối với việc thực hiện tầm nhìn cho sự thay đổi
- Không thưởng cho những ý tưởng độc đáo trong tầm nhìn

6. Lỗi 6 : Không có kế hoạch một cách hệ thống và không tạo được chiến thắng ngắn hạn
- Chuyển dạng cần có thời gian và nỗ lực đổi mới có nguy cơ mất đà nếu không có mục tiêu ngắn hạn được tiến
hành. Hầu hết mọi người sẽ không đi vào cuộc hành trình dài trừ khi họ thấy bằng chứng thuyết phục trong vòng 12
đến 24 tháng mà cuộc hành trình đem lại kết quả như mong đợi. Nếu không có chiến thắng ngắn hạn, quá nhiều người
từ bỏ hoặc tích cực tham gia hàng ngũ của những người chống lại sự thay đổi.
- Từ 1-2 năm để nỗ lực chuyển dạng thàng công:
- Gia tăng chất lượng
- Gia tăng thu nhập ròng
- Giới thiệu sản phẩm mới thành công, tăng thị phần
- Cải thiện năng suất
- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng
- Chuyển dạng thành công, người quản lý tích cực tìm cách:
- Đổi mới thực hiện
- Thiết lập mục hiệu hàng năm
- Lập kế hoạch đạt mục tiêu
- Khen thưởng: sự công nhận, thăng tiến, tiền bạc
- Buộc phải tạo ra những chiến thắng trong ngắn hạn  áp lực là một yếu tố hữu ích trong sự nỗ lực thay đổi.
- Các cam kết để đạt được chiến thắng ngắn hạn giúp giữ cho mức độ khẩn cấp luôn ở mức cao và buộc tư duy phân
tích có thể làm rõ hoặc sửa đổi tầm nhìn
7. Lỗi 7 : Công bố chiến thắng quá sớm
- Không nên công bố chiến thắng quá sớm. Hãy để những thay đổi mới này ăn sâu vào văn hóa của công ty.
- Việc công bố chiến thắng quá sớm có thể sẽ gặp phải sự ngăn cản của lực lượng phản đối.
Nên sử dụng chiến thắng trong ngắn hạn để giải quyết những vấn đề
- Tìm kiếm những cấu trúc và hệ thống không phù hợp với tầm nhìn chuyển đổi
- Chú ý đến những người được đề bạt và sự phát triển của họ
- Tính đến những dự án tái cải tổ công ty mới và thậm chí lớn hơn ban đầu.
- Cần hiểu rằng nỗ lực đổi mới không chỉ mất vài tháng mà cần đến vài năm…
- Không nên công bố chiến thắng ngắn hạn quá sớm tuy nhiên qua từng giai đoạn phải có sự tổng kết quá trình thực
hiện đánh giá lại và mô tả cho những người trong tổ chức hiểu rõ rằng quá trình chuyển dạng của tổ chức đã đi đến
đâu. Yêu cầu phải luôn luôn giữ một mức độ stress yêu cầu nhân viên và tổ chức phải phấn đấu nhiều hơn.

Những chiến lược thành công tách biệt có thể đem lại một khuynh hướng chính, nhưng để làm được điều đó cần có
một sự khởi đầu từ những tiêu chuẩn và thói quen tốt nhất mà chúng ta đã quen. Chìa khóa đó là cho những thành viên
trong cộng đồng mà bạn muốn thay đổi tham gia vào trong quy trình khám phá, cho họ trở thành những người truyền
giáo cho những kinh nghiệm tương tác của bản thân. Điều đó có nghĩa là một người lãnh đạo, bạn phải đảm nhiệm có
vai trò khác nhau từ những người mà bạn đã từng làm việc trong hoàn cảnh quản lý thay đổi trước đó.
Thay đổi trong hành động
Phương pháp tiếp cận lệch chuẩn tích cực
PP thay đổi theo các truyền thống PP thay đổi theo cách lệch chuẩn tích cực
- Phong cách lãnh đạo dẫn đường
- Sự sở hữu chủ yếu và động lực thay đổi đến từ trước
- Phong cách lãnh đạo như là sự tham vấn
- Người lãnh đạo làm dễ dàng sự tìm kiếm, cộng đồng sẽ
là người sở hữu cho sự truy tìm thay đổi
- Từ ngoài vào trong
- Các chuyên gia xác định và phổ biến các hành vi tốt
- Từ trong ra ngoài
- Cộng đồng xác định những giải pháp còn tồn tại từ
trước và khuếch đại nó lên
- Dự trên những khuyết điểm
- Nhà lãnh đạo sẽ giải cấu trúc của các vấn đề thông
thường và đề nghị các giải pháp hành vi tốt. nhấn mạnh
“tại sao bạn không tốt bằng những người khác”
- Dựa trên nguồn lực có sẵn
- Những giải pháp tồn tại trước đó tác dụng bởi cộng
đồng sẽ được thực hiện bởi những người thành công
dựa trên sự dư thừa
- Xu thế lý luận
- Những người tham gia nghĩ theo các hành động mới
- Xu thế thực tiễn
- Những người tham gia hành động theo cách nghĩ mới

với mức bình thường, những người có hoàn cảnh giống hệt nhau dường như đối phó đặc biệt tốt. B3: định lại vấn
đề để tập trung sự chú ý vào các trường hợp ngoại lệ .
Step 3: Make it safe to learn.( Làm cho nó an toàn hơn để học hỏi )
- Người gắn bó với hiện trạng, ngay cả khi nó không tốt cho họ. Vấn đề thường không được giải quyết vì đường
dẫn đến giải pháp chứa đựng những tổn thất tiềm tàng và rủi ro. Nó là điều cần thiết để thừa nhận rằng cuộc hành
trình vào những lĩnh vực mới là một sự nguy hiểm. Các PD (positive deviants) có thể sợ bị tiếp xúc, nhạo báng,
hoặc bị trả đũa nếu mức độ ảnh hưởng của họ thách thức tình trạng của người khác. Các nhân vật quyền lực (ban
lãnh đạo) có thể cảm thấy bị đe dọa bởi tìm hiểu một quá trình mới hơn là chỉ có các câu trả lời mà tước quyền họ
hoàn toàn, như trong trường hợp của phù thủy của Mali, mà không trao quyền họ hoàn toàn. Tương tự như vậy,
những người khác trong nhóm có thể lo sợ rằng thừa nhận một vấn đề mới sẽ lôi kéo họ vào trong đó. Hơn nữa,
các cuộc thảo luận có thể được làm bằng chứng trong thủ tục tố tụng pháp lý. Chỉ khi mọi người cảm thấy đủ an
toàn để thảo luận về một điều cấm kỵ và khi cộng đồng được đầu tư đầy đủ trong việc tìm kiếm các giải pháp có
thể triển vọng của một thực tế thay thế xuất hiện.
Bước 4: Làm vấn đề trở nên cụ thể
- Việc không thể hiện cụ thể vấn đề sẽ che khuất đi bản chất của vấn đề.
- Nắm rõ thực tế sẽ xóa bỏ những giả định mơ hồ và tập trung vào những gì đang thực sự diễn ra. Khi không nắm
rõ được những gì đang xảy ra, con người không thể hành động đúng với thực tế và bị sai lệch.
- Một vấn đề đòi hỏi phải được mô tả thật sinh động (có thể là dưới dạng hình ảnh) hoặc kịch hóa vấn đề then chốt
theo cách hấp dẫn.
Bước 5: Ảnh hưởng của bằng chứng xã hội
- Ảnh hưởng của câu tụ ngữ “Trăm nghe không bằng một thấy” luôn có tác động mạnh mẽ khi nói đến sự thay đổi.
- ()*$+,+-./.0'12/3&45
Bước 6: Loại trừ đáp ứng phòng vệ miễn dịch: (Phản ứng chống lại sự thay đổi)
Newton đã phát biểu rất đúng: Mỗi hành động sẽ có một phản ứng ngang bằng và ngược chiều. Trong những tổ chức,
những phản ứng đó xảy đến dưới dạng sự né tránh, sự kháng cự và sự loại bỏ. Nhưng khi bạn quạt than hồng trong
một nhóm người còn hơn là dựa vào những khúc củi đang cháy dở từ hội sở hoặc bên ngoài nhóm, sự thay đổi sẽ tự
nhiên. Những giải pháp phát triển nội tại sẽ né tránh được sự thải ghép, bởi vì những tác nhân thay đổi chia sẻ cùng
một loại DNA với vật chủ.
Vai trò mới của những nhà lãnh đạo:
- Tiếp cận lệch chuẩn tích cực yêu cầu một vai trò đảo ngược trong đó các chuyên gia trở thành người học, những