Tiểu luận Quản trị sản xuất và Điều hành
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG
CÔNG VIỆC
GVHD : PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
LỚP : K22 – ĐÊM5
NHÓM : 3
TP HỒ CHÍ MINH 07/2013
Mục lục
1.1.Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền 1
1.2.Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến phân bố công việc 7
1.3.Luân chuyển và mở rộng công việc 8
1.4.Nâng cao chất lượng công việc (job enrichment) 11
2.1.Tiêu chuẩn cấp bộ phận 13
2.2.Tiểu chuẩn cấp nhà máy 14
2.3.Cách sử dụng các tiêu chuẩn 14
3.1.Chọn người lao động trung bình 16
3.2.Phạm vi thành thạo 16
3.3.Những kỹ thuật đo lường công việc 17
3.3.1.Không quan tâm tới tiêu chuẩn đo lường công việc 17
3.3.2.Phương pháp dữ liệu quá khứ 17
3.3.3.Phương pháp nghiên cứu tời gian trực tiếp trong đo lường công việc: 18
3.3.4.Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn 18
3.3.5.Phương pháp lấy mẫu công việc 21
2.1. Phân bố công việc 23
2.2. Môi trường làm việc 25
2.3. Luân chuyển và mở rộng công việc 25
2.4. Nâng cao chất lượng công việc 26
3.1. Tiêu chuẩn cấp nhà máy 26
3.2. Tiêu chuẩn cấp xưởng 26

công tác có thể chia ra từng yếu tố một. Những yếu tố này được giao cho những bậc công
nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn tất
nhanh hơn, nhất là có những điều kiện chuyên môn.
Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đã mang lại nhiều hiệu quả trong công
việc tăng hiệu quả điều hành trong sản xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ.
Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công
việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm. Dưới đây là một
số kỹ thuật phổ biến:
 Sơ đồ vận hành (flow process chart)
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 1/28
class="bi xc y23 w5 he"
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
 Sơ đồ qui trình hoạt động (Operation process chart)
- Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực hiện bởi
công nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳng đúng theo tỷ lệ thời gian.
- Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian
chết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và máy
móc.
 Flow diagram (Lưu đồ)
Là dạng biểu diễn bằng hình ảnh về sơ đồ các tầng hoặc của tòa nhà, chỉ ra vị trí của tất cả
các hoạt động trong flow process chart
Flow diagram (lưu đồ) chỉ khác flow process chart (sơ đồ vận hành) là có thêm thông tin hoạt
động đó xảy ra chính xác tại vị trí nào trong công ty.
Với cùng một quy trình sản xuất (flow process chart) nhưng khi áp dụng cho các công ty
khác nhau thì sẽ có lưu đồ khác nhau (Flow diagram)
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 3/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Ba kỹ thuật truyền thống: sơ đồ vận hành, sơ đồ qui trình hoạt động và lưu đồ làm dễ dàng
việc phân tích bên trong công việc (từ vị trí của từng cá nhân một) và những công việc liên đới
(từ vị trí này sang vị trí khác). Sau khi nghiên cứu một cách có hệ thống nội dung của một công

dụng các mô hình này. Áp dụng các nguyên tắc Kaizen có thể giúp giảm tỷ lệ hư hỏng của sản
phẩm xuống 25%, giảm chi phí 20% và tăng sản lượng lên 25%, giúp rút ngắn thời gian giao
hàng và tăng doanh số cho công ty. Lean manufacturing: hay sản xuất tinh gọn giúp xác định và
giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm, loại bỏ lãng phí, áp dụng Lean để tăng
sự cạnh tranh. 5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/ giảm thiểu các loại lãng phí như chờ
đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản xuất, vân chuyển. Công cụ này nếu áp dụng
thành công nó còn tạo cho nhân viên trong công ty tác phong làm việc công nghiệp, bài bản, có
trách nhiệm, làm cho môi trường làm việc trở nên thoáng đãng sạch sẽ. 5S là bao gồm: Sàng lọc
(Sort); Sắp xếp (Stabilize); Sạch sẽ (Shine); Săn sóc (Standardize); Sẵn sàng(Sustain).
1.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến phân bố công việc
Các yếu tố của môi trường làm việc như tiếng ồn, khí thở, cường độ chiếu sáng, độ rung,
bụi…tác đông rất nhiều đến sức khỏe và khả năng thực hiện công việc của người lao động, vì
vậy ảnh hưởng đến năng suất lao động. Do đó, môi trường làm việc cực kỳ quan trọng trong việc
phân bổ công việc. Sau đây xin trích một số qui định Nhà nước về các yếu tố của môi trường
làm việc:
Mức ồn (TCVN 3985 : 1999)
Độ rung (TCVN 5126 : 1990)
Ánh sáng (TCVN 2062 : 1986; TCVN 2063 : 1986; TCVN 3257 : 1986; TCVN 3258 : 1986;
TCVN 3743 : 1983)
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 5/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Đối với các doanh nghiệp sản xuất khác nhau như xí nghiệp dệt may sợi bong; nhà máy cơ
khí; xí nghiệp máy công nghiệp; nhà máy đóng tàu; công trình công nghiệp… Nhà nước có
nhũng quy định về chiếu sáng nhân tạo khác nhau.
1.3. Luân chuyển và mở rộng công việc
 Luân chuyển công việc
Luân chuyển công việc là di chuyển của người lao động vào công việc nào đó trong thời gian
ngắn hạn và đưa họ về vị trí ban đầu.
• Ưu điểm
Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp phát huy hết khả năng của nhân

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân viên đạt hiệu quả tối ưu, các
chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là
cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”
 Thực trạng áp dụng luân chuyển công việc ở các doanh nghiệp:
Để có thể dễ dàng áp dụng việc luân chuyển trong công việc, thì hệ thống quản lý của công
ty phải được chuẩn hóa ở một mức độ nhất định. Để tổ chức có thể hoạt động tốt và ít phụ thuộc
vào vai trò của một cá nhân nào đó, tổ chức đó phải được xây dựng trên một hệ thống, phải có
các quy trình, các hướng dẫn công việc để một người mới đến có thể dễ dàng gắn kết vào tổ
chức đó.
Ở các công ty đa quốc gia, vai trò của hệ thống luôn mạnh hơn vai trò các cá nhân, nhưng
ngược lại ở một số công ty Việt Nam, nhất là các công ty mang tính gia đình, thì vai trò của một
vài cá nhân là rất lớn, và khi đó sẽ rất khó thực hiện việc hoán đổi hay luân chuyển công việc, vì
gần như sự vận hành của bộ máy phụ thuộc vào một vài cá nhân “quan trọng”. Khi đó sự thay
thế các cá nhân này không khéo sẽ làm bộ máy ngừng hoạt động.
Việc phân rõ sơ đồ tổ chức và các bảng mô tả công việc cũng là điều kiện thuận lợi cho
những người mới dễ hòa nhập và thực hiện công việc của mình.
Và điều cuối cùng cần lưu ý là phải xây dựng được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn
hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công
cụ phát triển nhân sự. Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công
việc mới. Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo, nâng
cấp trình độ cho đội ngũ quản lý của mình. Hãy làm cho tất cả đội ngũ hào hứng thực sự với việc
này, coi đó là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu nỗ lực của bản thân.
Tạo cho những người luân chuyển công việc cảm giác được khám phá, chinh phục thách
thức, cảm giác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Nếu làm được điều này, chúng ta sẽ luôn có
nguồn lực nội bộ dự phòng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ
áp dụng triệt để. Saigon Co.op là một đơn vị điển hình. Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn
vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới. Có những trường hợp, tùy theo
yêu cầu công việc, có thể được luân chuyển nhanh hơn. Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám
đốc Saigon Co.op, kiêm Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Phát triển Saigon Co.op (SCID) cho

để nhân viên quản lý thêm nhiều tài khoản, ta hãy để họ theo dõi tình hình khách hàng bằng cách
kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với các đại lí, thu thập hoá đơn và xem xét, giải quyết các vấn
đề liên quan đến số khách hàng đó.
• Lợi ích của việc mở rộng công việc:
Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không phải là một nhiệm vụ quá
khó khăn. Đó đơn giản chỉ là một quá trình bắt đầu từ một bản kê khai công việc thật chi tiết,
trong đó vạch rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, để rồi trên cơ sở đó, doanh
nghiệp sẽ phát triển chiều rộng, chiều sâu trách nhiệm của mỗi nhân viên đối với công việc, và
nhờ vậy mà nhân viên sẽ làm việc một cách hiệu quả hơn. Đây rõ ràng là cách giải quyết “lợi cả
đôi đường” - cho cả công ty lẫn nhân viên.
• Nhược điểm của việc mở rộng công việc:
Việc mở rộng công việc sẽ được áp dụng một cách linh động, tùy theo tính chất công việc và
năng lực của mỗi người. Nếu như một người có năng lực trung bình nhưng công ty giao quá
nhiều việc cho họ, lúc đó họ sẽ có cảm giác quá tải và bối rối không biết phải sắp xếp công việc
như thế nào, việc nào làm trước, việc nào làm sau dẫn đến hiệu quả công việc rất thấp. Một
trường hợp khác, nếu công ty giao thêm việc không phù hợp với sở trường của nhân viên, họ
nghĩ rằng công ty đang muốn làm khó họ, từ đó sinh ra tâm lý chán nản, mất hứng thú với công
việc và thậm chí chủ động thôi việc.
 Thực trạng áp dụng mở rộng công việc ở các doanh nghiệp:
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 8/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Hiện nay, hầu hết các công ty tư nhân đều áp dụng quá mức mở rộng công việc theo chiều
ngang, một người đảm nhiệm rất nhiều công việc cùng lúc ví dụ như vừa mua hàng, vừa làm
marketing để bán hàng. Ngoài việc giúp nhân viên hiểu rõ quy trình làm việc của công ty, hạn
chế được rủi ro khi một người nào đó nghỉ việc đột xuất (rất nhiều người có thể làm được 1 công
việc nên sẽ có người thay thế ngay) thì việc mở rộng cũng có nhiều bất cập như không có sự
chuyên môn hóa, kỹ năng giải quyết vấn đề kém ( vì chỉ quen làm nhiều việc dễ nên khi gặp 1
việc có tính phức tạp đòi hỏi phải tư duy để xử lý thì họ không làm được).
1.4. Nâng cao chất lượng công việc (job enrichment)
Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc (job design) để công việc có

rất hào hứng với trách nhiệm và cơ hội phát triển nghề nghiệp, phát triển cá nhân. Tuy nhiên, số
khác lại rất bảo thủ và chống lại việc này.
Không phải việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng, cần có giải pháp từng phần cho những
việc khó nâng cao.
Giải pháp cho những công việc có tính chất lặp đi lặp lại buồn tẻ, nóng bức, ồn ào như dưới
đây:
• Xem công việc như là việc “nhập môn”ở tổ chức, người lao động chỉ làm ở đó trong
một thời gian ngắn.
• Tìm người muốn có làm ở một vị trí, không bao giờ muốn thay đổi.
• Tuyển việc làm hàng ngày, thường có thể tìm người tình nguyện muốn thay đổi việc
làm nhưng không muốn tìm việc cố định.
• Tuyển người tàn tật, bố trí cho họ việc làm thích hợp. Họ sẽ hoàn thành xuất sắc nếu
được đào tạo chu đáo và công việc thực sự thích hợp.
• Tuyển lao động bán thời gian.
2. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động
Tiêu chuẩn là các chuẩn mực, mục tiêu, định mức cụ thể…, mà tổ chức đặt ra trước để đo
lường kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tiêu chuẩn có thể được cụ thể hóa trong
hoạt động sản xuất như là tiêu chuẩn lao động, tiêu chuẩn sản xuất, thời gian chuẩn…
Ví dụ: Trong hoạt động sản xuất áo sơ mi. Tiêu chuẩn cho việc may 1 cái áo hoàn chỉnh có
thể là 20 phút hay là 30 phút.
Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của họ, để từ
đó dự đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động.
Tiêu chuẩn được xây dựng dựa trên cơ sở ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ tiên
tiến đã được nghiên cứu và đưa vào sử dụng, dựa trên các tiêu chuẩn đã có sẵn từ các công ty
khác thành công, dựa vào kinh nghiệm và chính sách của người đứng đầu.
Tiêu chuẩn được chia thành hai cấp độ là tiêu chuẩn bộ phận và tiêu chuẩn nhà máy.
2.1. Tiêu chuẩn cấp bộ phận
Chúng ta hiểu bộ phận là một tổ, nhóm người hợp lại với nhau cùng thực hiện một mục đích,
nhiệm vụ cụ thể trong một công ty, doanh nghiệp. Ví dụ: tổ sản xuất cổ áo, tổ sản xuất tay áo…
Vì mỗi bộ phận là một tổ chức nhỏ nên nó cũng cần đặt ra cho mình những tiêu chuẩn nhất

- Tiêu chuẩn về an toàn lao động
Ví dụ: tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư của nhà máy sản xuất dệt may như sau: định mức nguyên
liệu (vải) cho sản xuất một chiếc quần tây nam là 1m. Vậy con số 1m được coi là tiêu chuẩn.
Trong quá trình sản xuất nếu thống kê cho thấy để làm được một chiếc quần tây nam hoàn chình
mất 1.2m, như vậy có thể đánh giá là lãng phí vật tư. Ngược lại nếu chỉ mất 0.9m vải, như vậy
thực tế đã tiết kiệm được 0.1m vải.
Với mục đích để đánh giá khả năng của nhân viên và mức độ thành thạo của họ. Các nhà
quản lý đã đưa ra tiêu chuẩn (định mức) trên cơ sở các phương pháp khác nhau, và mức độ của
tiêu chuẩn (cấp bộ phận hay nhà máy).
Hiện nay có nhiều tiêu chuẩn được đưa ra dựa vào việc áp dụng các ứng dụng khoa học để
tính các chi phí, kiểm soát việc sản xuất có hiệu quả.
Ví dụ: để đánh giá được mức độ tiết kiệm chi phí lao động. Người ta dựa vào chi phí chuẩn
và chi phí th
ực tế như sau:
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 11/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
• Chi phí chuẩn = (tổng thời gian lao động chuẩn) x (chi phí cho một đv thời gian LĐ
chuẩn)
• Chi phí thực tế = (tổng thời gian lao động thực tế) x (chi phí cho một đv thời gian LĐ
chuẩn)
• Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí thực tế\
2.3. Cách sử dụng các tiêu chuẩn
 Cách sử dụng các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của họ, để dự
đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động. Những tiêu chuẩn đặt ra bởi sự ứng dụng khoa học
công nghệ được sử dụng trong việc kiểm tra sản xuất, tính chi phí và trong nhiều bộ phận hay
đơn vị công việc. Nó đóng vai trò quan trọng trong quyết định giá phí sản xuất, đồng thời tiêu
chuẩn là chìa khóa nối liền các hoạt động trao đổi hiện tại và các hoạt động hoạch định tổ chức,
kiểm soát
Đánh giá khả năng Dự đoán, hoạch định và kiểm tra hoạt động

Chi phí thực tế = (90 giờ)(4.000đ/giờ) = 360.000đ
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 12/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Mức tiết kiệm = 320.000 – 360.000 = -40.000đ
Nếu áp dụng phương pháp khoa học, chuẩn được xác lập với 12 đơn vị/giờ. Mức tiết kiệm
được tính lại như sau
Chi phí chuẩn = (0.833 giờ/đv)(800đv)(4.000đ/giờ)= 266.560đ
Mức tiết kiệm = 266.560 – 360.000 = -93.440đ
Lao động chuẩn tang 20% (từ 10đv/giờ tang lên 12đv/giờ)
3. Đo lường công việc
Đo lường công việc là việc xác định mức độ và số lượng lao động phục vụ trong nhiệm vụ
sản xuất và hoạt động, dựa trên chuẩn lao động hiện có tại đơn vị.
Chuẩn lao động được tính trên cơ sở khả năng trung bình của một công nhân trong các điều
kiện làm việc trung bình.
Để xác lập một chuẩn lao động ta cần trả lời các câu hỏi then chốt:
• Làm cách nào để xác định ai là một công nhân “trung bình”?
• Phạm vi khả năng nào thích hợp để đo lường?
• Dĩa cân nào được dùng để đo lường?
3.1. Chọn người lao động trung bình
Người lao động nhau khác nhau ở nhiều mặt như: Thể lực, chiều cao, sức khỏe và cường độ
làm việc. Do đó, để xác định một chuẩn lao động, chúng ta cần tìm một “công nhân trung bình”.
“Công nhân trung bình” này, không phải là tiêu biểu cho nhiều mặt mà là tiêu biểu cho công
việc chuyên môn của họ.
Để chọn “công nhân trung bình”, điều tốt nhất là ta quan sát nhiều công nhân và ước đoán
khả năng trung bình của họ.
Chúng ta cần cân bằng các chi phí chọn mẫu và các chọn mẫu không chính xác. Có những
chi phí gắn liền với những tiêu chuẩn không chính xác, nó có thể dẫn tới những cái không hiệu
quả.
Ngoài ra, quan điểm về “công nhân trung bình” còn phải lưu ý:
• Khi các tỷ lệ về khả năng trung bình được thiết lập. Ta phải tính đến tiêu chuẩn, khả năng

hoạch định. Do đó, sẽ không có cách nào để kiểm tra hiệu quả công việc khi cần thiết.
3.3.2. Phương pháp dữ liệu quá khứ.
Phương pháp này thừa nhận các khả năng quá khứ cho khả năng quy ước. Một vài nhà quản
lý sử dụng dữ liệu quá khứ như là những hướng dẫn chính để xác lập các tiêu chuẩn.
Ưu điểm: Mau chóng, đơn giản.
Nhược điểm: Quá khứ có thể không giống hiện tại, khả năng quá khứ tăng hoặc giảm khi áp
dụng nó như là tiêu chuẩn phương pháp lịch sử thì khó có thể xác định được khả năng làm việc
trung bình.
Mặc dù có mặt kém đó, nhiều công ty và cơ quan đã sử dụng phương pháp này thành công để
đạt được mục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng và kéo dài thời gian tồn tại của mình.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 14/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
3.3.3. Phương pháp nghiên cứu tời gian trực tiếp trong đo lường công việc:
Đây là cách nghiên cứu bằng đồng hồ bấm giờ hay tính giờ công việc, là phương pháp được
sử dụng rộng rãi nhất để xác lập tiêu chuẩn công việc trong các xí nghiệp.
Các bước trong phương pháp nghiên cứu :
1. Quan sát công việc đang làm.Kỹ thuật này đòi hỏi quan sát trực tiếp và có giới hạn ở các
công việc có sẵn. Công việc được chọn phải là công việc chuẩn về phương diện thiết bị,
vật tư và người công nhân phải là người đại diện cho đám đông.
(Người đại diện cho đám đông công nhân là người công nhân trung bình được chọn lựa phải
có sức khỏe, thể lực chiều cao, cường độ làm việc tốt…thông qua quan sát nhiều công nhân và
ước đoán khả năng trung bình của họ để đưa ra tiêu chuẩn người công nhân trung bình.
Một số nước còn lựa chọn để đưa ra tiêu chuẩn không phải người công nhân trung bình mà là
người công nhân tốt nhất, tuy nhiên theo như cách này được áp dụng trong một môi trường làm
việc với số lượng công nhân cao đòi hỏi người công nhân phải làm việc với công suất của người
công nhân tốt nhất sẽ dẫn đến họ có tâm lý chán việc do khả năng không thể đạt được như yêu
cầu đặt ra hoặc có thể sẽ bỏ việc…)
2. Chọn lọc chu kỳ công việc. Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành một chu kỳ và
quết định bao nhiêu chu kỳ bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ.
3. Đo tất cả chu kỳ của công việc. Người công nhân hành động nhiều cách khác nhau khi

Nhân tố công việc
1 (TMU) 2 (TMU) 3 (TMU) 4 (TMU)
1 18 26 34 40 46
2 20 29 37 44 50
3 22 32 41 50 57
4 26 38 48 58 66
5 29 43 55 65 75
6 32 47 60 72 83
7 35 51 65 78 90
8 38 54 70 84 96
9 40 58 74 89 102
10 42 61 78 93 107
11 44 63 81 98 112
12 46 65 85 102 117
13 47 67 88 105 121
14 49 69 90 109 125
15 51 71 92 113 129
16 52 73 94 115 133
17 54 75 96 118 137
18 55 76 98 120 140
Bảng thời gian di chuyển với nhân tố công việc đơn giản (Sự di chuyển cách tay)
Ghi chú:
1 TMU = 0.00001 giờ = 0.0006 phút = 0.036 giây
Nhân tố công việc: Tất cả các nhân tố ảnh hưởng tới sự di chuyển, một số nhân tố trong phân
tích di chuyển như:
• Trọng lượng
• Thay đổi hướng
• Sự cẩn trọng
• Dừng lại
 Những ưu và nhược điểm của phương pháp này:

• Giám sát công việc đang làm hay công việc được thiết lập.
• Ghi nhận hay đo lường từng yếu tố công việc.
• Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi.
• Xác định chu kỳ công việc và tính toán thời gian chuẩn cho chu kỳ công việc này.
Khác nhau:
Thời gian được định sẵn Thời gian trực tiếp
Có thể đo lường những công việc chưa thực thi Phải đo lường những công việc đang thực thi
Chỉ thích ứng tốt với những công việc di
chuyển cơ bản của con người
Thích ứng tốt với những công việc ít lập lại,
văn phòng
3.3.5. Phương pháp lấy mẫu công việc
Trong quá trình làm việc, người quản lý đôi khi cần biết tỷ lệ hiệu quả trong công việc của
công nhân hoặc cấp dưới. Hoặc trong quá trình xây dựng hệ thống KPI, người ta cũng cần định
l
ượng công việc và thiết lập các chỉ số cụ thể để đánh giá nhân viên.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 17/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
Phương pháp lấy mẫu công việc được thực hiện trên nguyên tắc đơn giản: Lấy số lượng/ tỷ lệ
công việc hiệu quả chia cho tổng số công việc trong một khoảng thời gian (thông thường là một
ngày), ta có được tỷ lệ hiệu quả của công việc.
Phương pháp nghiên cứu:
Quan sát ngẫu nhiên trực tiếp tại công trường, ghi nhận thông tin (lao động đang làm việc
hiệu quả, phụ trợ, không hiệu quả) và dựa vào phương pháp thống kê để đo lường hiệu quả của
việc sử dụng thời gian.
Phương pháp tiến hành sẽ tùy thuộc vào yêu cầu và tính chất của nghiên cứu. Theo ý kiến
của nhóm, người ta thường phân chia theo đầu việc trong một khoảng thời gian nhất định để tính
tỷ lệ sử dụng thời gian vào những việc hiệu quả.Chẳng hạn, cứ 5 phút lại quan sát một lần, nếu
đang làm việc hiệu quả thì đánh dấu vào, sau 1 ngày sẽ thống kê lại kết quả.
Ví dụ:

việc là sẽ ra được hệ số sử dụng lao động.
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 18/28
Tiểu luận Phân bố và Đo lường công việc
B – THỰC TẾ Ở CÔNG TY DỆT MAY THÀNH CÔNG
1. Giới thiệu công ty dệt may Thành Công
Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh.
Lĩnh vực kinh doanh:
• Dệt may - Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sợi, dệt, đan kim, nhuộm và may mặc.
• Thời trang bán lẻ
• Bất động sản
• Thương hiệu: TCM
Trang thiết bị:
1.1. Nhà máy Sợi
100% cotton, Polyester, Visco, Sợi tổng hợp TC, CVC, TR…chi số từ Ne 20 đến Ne 60, và
sợi OE. Năng lực sản xuất: 21.000 tấn/năm.
1.2. Nhà Máy Dệt
Các loại vải vân điểm, chéo, sọc, carô … từ sợi polyester, polyester pha, sợi micro, sợi
filament, sợi xơ ngắn, sợi màu, sử dụng để may quần, áo, váy, jacket … Năng lực sản xuất: 7
triệu mét/năm.
1.3. Nhà Máy Đan
Các loại vải và cổ, bo single jersey, piqué, interlock, rib, fleece, trơn và sọc từ sợi cotton, PE,
TC, CVC, Viscose, melange, trên các máy đan 18G, 20G, 24G, Năng lực sản xuất: 7.000
tấn/năm.
1.4. Nhà Máy Nhuộm
Các loại vải dệt, vải đan, sợi đã được nhuộm và hoàn tất. Năng lực sản xuất:10 triệu mét vải
dệt, 8.000 tấn vải đan/năm.
1.5. Nhà Máy May/May mặc
Polo shirts, T-shirts, quần áo thể thao, quần áo lót, quần áo mặc nhà, hàng quà tặng, hàng
đồng phục Năng lực sản xuất:18 triệu sản phẩm/năm.
2. Hoạt động sản xuất

•
Tiêu chuẩn tại các chuyền may : 30$/ người/ngày
•
Tiêu chuẩn tại bộ phận kiểm soát chất lượng: 3% tổng áo lỗi / ngày
3.3. Cách sử dụng tiêu chuẩn
•
Ví dụ: doanh thu (giá CM) của chuyền may.
•
Doanh thu chuẩn = tổng số áo mục tiêu chuyền/ngày * giá CM áo
•
Doanh thu thực tế = tổng số áo thực tế tại chuyển/ngày * giá CM áo
•
Mức chênh lệch doanh thu = doanh thu thực tế - doanh thu thực tế
•
Đơn hàng Sanmar K420
•
Doanh thu chuẩn = 1000*1.1= 1100$
•
Doanh thu thực tế = 900*1.1=990$
•
Mức chênh lệch doanh thu = 990-1100= -110
QTKD - K22 - Đêm 5 Trang 22/28
class="bi xc y23 w5 he"