Đặt vấn đề
Từ hàng trăm năm nay khoa học quản trị đã ra đời và dần đợc áp dụng trong
thực tiễn ở tất cả các nớc có chế độ chính trị xã hội khác nhau. Những thành tựu
của khoa học quản trị đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xã hội
các nớc. Trong quá trình hình thành và phát triển, các doanh nghiệp đã ứng dụng
các lý luận của khoa học quản trị trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của
mình. Qua hơn một thế kỷ nay, quản trị kinh doanh đã trở thành một môn khoa
học ứng dụng mới.
Ngày nay, trong tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, bên cạnh
sự thành công, sự phát triển mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp là sự sụp đổ của
nhiều mô hình, tập đoàn một thời đã phát triển rực rỡ. Thực trạng này khiến vấn đề
thực hành quản trị doanh nghiệp càng đợc quan tâm hơn bao giờ hết. Sự phân tích
về thất bại trong kinh doanh đợc thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy nguyên
nhân chủ yếu của các thất bại này là do trình độ quản lý tồi hoặc thiếu kinh
nghiệm. Tầm quan trọng của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong trờng hợp của các
nớc đang phát triển. Các chuyên gia kinh tế đã phân tích thấy nếu chỉ là việc viện
trợ tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại cho họ sự phát triển nh mong muốn,
mà yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trờng hợp lại chính là sự yếu kém về năng lực
quản trị.
Sau gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội nớc ta đã đạt đợc những thành
tựu to lớn. Đóng góp vào những thành tựu ấy là vai trò của ngành Dợc nói chung
và các doanh nghiệp Dợc nói riêng trong việc đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời
thuốc có chất lợng, phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Kể từ năm
1991 đến nay, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dợc phẩm ở Việt nam
ngày càng phát triển cả về số lợng và quy mô. Cùng với sự phát triển đó là sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Sự biến động mạnh mẽ của môi
trờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và việc ngày càng khan hiếm
các nguồn tài nguyên đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải
hoạch định đợc các chiến lợc kinh doanh phù hợp, họ phải có các quan điểm mới,
1
lĩnh hội đợc những phơng pháp mới và nắm vững đợc những kỹ năng mới về quản

* Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tợng quản
trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra.
* Quản trị gắn chặt với thông tin, môi trờng.
Khái niệm quản trị kinh doanh
Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành mọi hoạt động để làm cho
những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một cách tốt nhất
mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt đợc đích của doanh nghiệp theo đúng luật
định và thông lệ xã hội.
Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành bao gồm những hoạt động
cơ bản hay những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng nh: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm tra...
1.1.2 Đặc điểm của quản trị [8]
Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thờng xuyên liên tục.
Đối tợng chủ yếu của quản trị là tập thể con ngời, và nếu xét đến cùng, đó là
con ngời.
Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn
phải đạt hiệu quả kinh tế tối u.
1.1.3. Tính chất quản trị [8]:
3
Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ
thuật.
* Quản trị là một khoa học
Tính khoa học của quản trị đợc thể hiện ở các đòi hỏi sau đây:
- Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung
và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội.
- Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị.
- Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị nh: kỹ thuật quản trị theo mục
tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ, hạch
toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lới, kiểm tra tài chính...
* Quản trị là một nghệ thuật

môn
- Có t duy chiến lợc: có khả năng phân
tích và phán đoán. Nhạy cảm và phản xạ
nhanh nhạy với những cơ hội và đe dọa
của môi trờng.
- Kỹ năng hoạch định: phải xác trả lời
đợc các câu hỏi: Sứ mệnh và mục tiêu
KD? Kinh doanh thuốc gì? Nhà cung
ứng nào? thị trờng và khách hàng mục
tiêu? Chiến lợc tổng thể và chiến lợc
Marketing nh thế nào?...
- Có tầm nhìn xa trông rộng:
+ Xác định đợc mục tiêu và chiến lợc dài
hạn
+ Dự kiến đợc các tình huống có thể gặp,
ví dụ: các tác động của sự thay đổi về
các yếu tố PEST đến thị trờng Dợc...
- Hiểu biết rộng:
+ Hiểu rõ mình và đối thủ cạnh tranh
+ Hiểu rõ về môi trờng ngành: thị trờng
Dợc phẩm, khách hàng, nguồn cung
ứng..
+ Hiểu biết về kinh tế vĩ mô, vi mô,
chính trị-luật pháp, mô hình bệnh tật, sự
phát triển của KHKT...
- Phải có y đức, dợc đức.
- Về đối ngoại:
+ Có quan hệ tốt với khách hàng, nhà
cung ứng, các tổ chức bên ngoài DN
(cục quản lý Dợc, các cơ quan quản

- Có kiến thức cơ
bản về quản trị kinh
doanh, marketing,
hạch toán tài chính...
- Có khả năng sử
dụng thành thạo
ngoại ngữ, vi tính,
khả năng soạn thảo
hợp đồng kinh tế và
các phơng tiện phục
vụ kinh doanh khác.
5
Đầu vào:
Nguồn nhân lực,
nguyên liệu, tài
chính , thông tin
Đầu ra:
Sản phẩm
Dịch vụ
Môi trường kinh doanh
Thông tin phản hồi
Quá trình sản
xuất
Hình 1.1: Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất
Các yếu tố đầu vào bao gồm TSCĐ, nguyên liệu, nguồn nhân lực, tài chính
và thông tin đợc sử dụng để đa vào sản xuất, chế biến. Quá trình sản xuất bao
gồm các loại máy móc, công nghệ đợc sử dụng để biến các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm, dịch vụ. Đầu ra là các loại sản phẩm hay dịch vụ đã đợc chế biến từ các
yếu tố đầu vào. Phản hồi là bất cứ hình thức thông tin nào về tình trạng vận hành
và công việc của hệ thống.





Các yếu tố đầu ra không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà quan
trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu
tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trờng, niềm tin và sự ủng hộ của khách hàng,
uy tín và thơng hiệu của doanh nghiệp...
Các ph ơng pháp phân tích thờng đợc sử dụng là các phơng pháp phân
tích quản trị học hiện đại:
+ Phân tích SWOT: đợc áp dụng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, đối thủ hay sản phẩm cạnh tranh...
7
Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược
Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị
Môi trường nội bộ DN: Nhân lực, sản xuất, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, năng
lực quản lý, phương tiện vật chất, marketing, văn hóa doanh nghiệp...Môi trường ngành: Khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội...Môi trường vĩ
mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ, văn hóa xã hội...
Nhân lực
Phương tiện VC
Tài chính
Năng lực quản lý
Thông tin
Thời gian
Đạt mục tiêu
Lợi nhuận, DS
Thị phần
Thị trường
Khách hàng

1.2.1 Chức năng hoạch định [5][8]
Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hớng và
lờng trớc các khả năng biến động của môi trờng. Hoạch định là chức năng cơ bản
và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao nhất.
Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng thời hoạch định
sẵn những phơng tiện để đạt đợc mục tiêu này.
8
Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược
Hoạch định
Kiểm tra Tổ chức
Lãnh đạo
Mục
tiêu
Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị
Biểu thị mối liên hệ và tác động
Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị
Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lợc của tổ
chức. Tiến trình hoạch định chiến lợc có thể chia thành 8 bớc chủ yếu:
B ớc 1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức : Sứ mệnh và các mục
tiêu của tổ chức đợc xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: Chúng ta là ai?
Chúng ta muốn trở thành một tổ chức nh thế nào? Các mục tiêu định hớng của
chúng ta là gì? . Những mục tiêu chung này tạo ra những phơng hớng rộng lớn
cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm.
B ớc 2- Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi tr ờng : Nhà hoạch định
phải tiến hành phân tích môi trờng để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế
đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro. Các yếu tố của môi trờng tác động đến hoạt
động của DN bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên,
9
Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược
Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn

Threats). Ma trận SWOT đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
B ớc 5- Triển khai kế hoạch chiến l ợc : Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một
chiến lợc thích hợp, DN cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ
những hoạt động sẽ đợc tiến hành để đạt đợc các mục tiêu đề ra, dự kiến loại công
nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực, hoạt động R&D, cơ cấu
tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ đợc áp dụng...
B ớc 6- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp : Đây là hoạt động của các nhà
quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên, triển khai các kế hoạch tác
nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lợc của tổ chức.
Ma trận
SWOT
Cơ hội (O)
1.
2.
Đe dọa (T)
1.
2.
Điểm mạnh
(S)
1.
2
Kết hợp S/O: các giải pháp chiến
lợc nhằm phát huy các điểm mạnh
của mình để tận dụng các cơ hội
của môi trờng bên ngoài.
Kết hợp S/T: DN phải tận dụng
thế mạnh của mình để đối phó các
mối đe dọa của môi trờng bên
ngoài.
Điểm yếu (W)

quản trị.
- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự.
- Xác định cơ chế hoạt động và các mối quan hệ của tổ chức.
- Tổ chức lao động một cách khoa học của ngời quản trị.
* Cấu trúc tổ chức
Là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân khác nhau, có mối quan hệ
phục thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hóa, có quyền hạn và trách nhiệm nhất định
đợc bố trí theo các cấp và các khâu khác nhau, nhng cùng nhằm bảo đảm thực
hiện các chức năng quản trị và cùng hớng vào đích chung.
Cấu trúc tổ chức có thể bao gồm các kiểu mô hình khác nhau nh: Cấu trúc
trực tuyến, cấu trúc tham mu, cấu trúc chức năng, cấu trúc trực tuyến-chức năng,
cấu trúc trực tuyến-tham mu-chức năng, cấu trúc chơng trình-mục tiêu...
1.2.3 Chức năng lãnh đạo [5][8]
11
Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Là người cùng cung ứng một loại hàng
hoá với DN và có thế lực tương đối lớn
Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo
cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN.

Lãnh đạo là quá trình tác động đến con ngời trong doanh nghiệp một
cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các công
việc đợc giao.
Vai trò của hệ thống thông tin trong lãnh đạo: Mặc dù thông tin liên
lạc áp dụng cho tất cả các giai đoạn của quản trị, nhng nó đặc biệt quan trọng
trong chức năng lãnh đạo. Ba vai trò lớn của hệ thống thông tin:
- Hỗ trợ cho các hoạt động đợc thực hiện
- Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị
- Tăng cờng khả năng cạnh tranh của tổ chức.

hoạt động
với tiêu
chuẩn: có
sai lệch?
Không cần
điều chỉnh
Tiến hành
điều chỉnh
Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Là người cùng cung ứng một loại hàng
hoá với DN và có thế lực tương đối lớn
Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo
cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN.

Kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của hệ
thống, kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục
về thời gian và bao quát về không gian. Kiểm tra đợc thực hiện không phải chỉ
nhằm phát hiện những sai sót vớng mắc trong hoạt động SX-KD của doanh
nghiệp, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp xử lý kịp thời mà còn nhằm tìm kiếm các
cơ hội, tiềm năng có thể khai thác, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt đợc
mục tiêu đề ra.
1.3 Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp [2][4][8][12]
1.3.1 Khái niệm
Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lợng bên trong
và bên ngoài có ảnh hởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Môi trờng kinh doanh là một khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và
tơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.

luật pháp, các chính sách và cơ chế
của nhà nước cũng như sự ổn định
chung của Quốc gia và các mối
quan hệ chính trị quốc tế...
Các yếu tố công nghệ-kĩ thuật: sự
xuất hiện của điện tử, công nghệ
tin học, công nghệ sinh học...
DN phải quan tâm đến chính sách
khoa học và công nghệ, nghiên cứu
và phát triển, tránh tụt hậu về công
nghệ
Các yếu tố tự nhiên: Các vấn đề về
ô nhiễm môi trường, thiếu năng lư
ợng, lãng phí tài nguyên thiên
nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối
với các nguồn lực có hạn
Môi trường văn hoá-xã hội: Các
yếu tố có quan hệ trực tiếp với
hành vi, thói quen của con người
như tập quán, thị hiếu của từng dân
tộc, khu vưc, cá nhân
Người cung cấp:
3 loại: cung cấp nguyên vật liệu, cung
cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo
hiểm và cung cấp nhân công
DN cần có các nguồn cung ứng đều
đặn, giá cả hợp lí, đa dạng hoá các
nguồn cung cấp
DN phải xây dựng kế hoạch cung ứng
Khách hàng

* Khả năng nghiên cứu và phát triển
+ Khả năng phát triển sản phẩm mới
+ Khả năng cải tiến kĩ thuật mới
+ Khả năng ứng dụng công nghệ mới
* Khả năng về tài chính: nguồn vốn hiện có so với yêu cầu cần thực hiện các kế hoạch,
chiến lược của DN, khả năng huy động vốn từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng
các nguồn vốn, việc kiểm soát các chi phí...
* Marketing: chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của
khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán
* Văn hoá của tổ chức: mức độ tự quản cá nhân, mức độ nhiệt tình, ủng hộ giúp đỡ và
sự quan tâm đến các nhân viên của nhà quản trị, mức độ gắn bó của các thành viên đối
với sự phát triển của tổ chức, những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt
động của nhân viên, mức độ chịu đựng xung đột...
b. Phân tích khả năng tổ chức của
doanh nghiệp
DN phải được tổ chức phù hợp với yêu
cầu của chiến lược KD và có thể đảm
bảo việc thực hiện chiến lược đề ra.
Bao gồm:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản
lý hiện tại của DN trên hai mặt: hệ
thống tổ chức và qui chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trư
ớc sự biến động của môi trường và
điều kiện kinh doanh.
- Quá trình ra quyết định của DN có
nhanh nhạy và hiệu lực hay không?
- Phong cách làm việc của DN có phù
hợp không?
c. Phân tích khả năng cạnh tranh

mang tính cụ thể, các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản,
hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc, xa rời thị trờng.
Từ 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới nền kinh
tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển nền kinh tế
nhiều thành phần theo định hớng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành đợc
quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đờng đi riêng cho phù hợp để có
thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới...Ngày nay, hoạt động trong nền kinh tế
thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng kinh doanh ngày
càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, sự cạnh tranh diễn ra
gay gắt, các doanh nghiệp đều nhận thức rằng hoạt động quản trị doanh nghiệp là
không thể thiếu và ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp.
Gần hai mơi năm chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, các doanh nghiệp VN
đã tích lũy đợc những kinh nghiệm quan trọng trong kinh doanh, trình độ quản lý,
trình độ Marketing đợc nâng lên. Việc đầu t xây dựng và quảng bá thơng hiệu bắt
đầu đợc nhiều doanh nghiệp quan tâm. Nhiều doanh nghiệp đã vơn ra thị trờng
quốc tế và đã xây dựng đợc thơng hiệu cho riêng mình nh café Trung Nguyên,
Kinh Đô bakery...Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo
các tiêu chuẩn quốc tế ISO và đã mang lại những giá trị nhất định. Việc thuê các
nhà quản lý và chuyên gia nớc ngoài có năng lực và kinh nghiệm trực tiếp điều
hành hoạt động kinh doanh đã đợc đề cập và bớc đầu đợc một số doanh nghiệp
mạnh dạn tiến hành. Vai trò của hệ thống thông tin ngày càng đợc phát huy trong
15
việc quản lý điều hành doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình
hình thị trờng trong và ngoài nớc. Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức đợc
tầm quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp và có chính sách đào tạo, nâng
cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý. Trình độ quản lý các doanh nghiệp
đợc nâng lên thể hiện trên các kết quả: tỷ trọng số doanh nghiệp SX-KD thua lỗ
đang có xu hớng giảm, năm 2000 chiếm 21% (8350 DN) với tổng mức lỗ 10.774
tỷ đồng, trung bình một DN lỗ 1,3 tỷ đồng, đến năm 2002 số DN lỗ còn 19,0%
(11900 DN), bình quân một DN lỗ gần 1 tỷ đồng. Tỷ trọng DN kinh doanh có lãi

nhiên, các công ty cổ phần còn nhiều điểm giống với DNNN, Nhà nớc vẫn nắm
giữ phần vốn sở hữu lớn trong các DN CPH. Nhìn chung DN CPH còn bị ảnh hởng
nhiều từ cách quản lý cũ.
Nằm trong sự phát triển chung của các doanh nghiệp VN, hoạt động quản
trị của các doanh nghiệp Dợc cũng đạt đợc những bớc phát triển tích cực. Sự
năng động, nhạy bén trên thơng trờng, trình độ Marketing đợc nâng cao, nhiều
doanh nghiệp Dợc đã xây dựng đợc hệ thống kênh phân phối chuyên nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng tiêu chuẩn quản lý GP, ISO 9002 và đợc các tổ
chức quốc tế công nhận...Tuy nhiên do đặc điểm của kinh doanh dợc phẩm là kinh
doanh một loại hàng hóa đặc biệt nên phơng thức kinh doanh truyền thống vẫn
còn phổ biến, hơn nữa do trình độ quản lý hạn chế nên hầu hết các doanh nghiệp
Dợc cha quan tâm xây dựng chiến lợc phát triển riêng. Đội ngũ quản lý đa phần có
chuyên môn về Dợc, nhng yếu về trình độ và kỹ năng quản lý, thiếu các kiến thức
về kinh tế và thị trờng. So với các DN Dợc nớc ngoài, các doanh nghiệp Dợc VN
còn yếu về năng lực tổ chức hoạt động tiếp thị, về việc ứng dụng công nghệ thông
tin vào quản lý, cha quan tâm tới việc xây dựng và đăng ký thơng hiệu, không có
kinh nghiệm cũng nh thiếu sức cạnh tranh để tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng quốc
tế, hiểu biết về pháp luật, quy chế còn nhiều hạn chế đã gây nên những tốn kém về
thời gian, lãng phí trong đầu t và hoạt động.
1.5 Những nét khái quát về công ty cổ phần d ợc phẩm Hà Tây [1]
1.5.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CPDP Hà Tây tiền thân là Xí nghiệp Dợc phẩm Hà Tây đợc thành
lập từ năm 1965 với nhiệm vụ sản xuất thuốc chữa bệnh.
Tháng 7 năm 1985 Xí nghiệp Liên hợp Dợc Hà Sơn Bình ra đời trên cơ sở
hợp nhất các đơn vị Dợc trong tỉnh, đó là: Công ty Dợc phẩm Hà Sơn Bình, Xí
nghiệp Dợc phẩm I Hà Sơn Bình, Công ty Dợc liệu Hà Sơn Bình.
Tháng 10 năm 1991, sau khi tỉnh Hà Sơn Bình tách thành 2 tỉnh Hà Tây và
Hòa Bình, Xí nghiệp có tên là Xí nghiệp Liên hợp Dợc Hà Tây.
Tháng 3 năm 1993 đổi tên thành Công ty Dợc phẩm Hà Tây. Công ty có trụ
sở chính đặt tại 80 Quang Trung-TX Hà Đông.

dợc phẩm Hà Tây, tên giao dịch là Hataphar.
Trong suốt gần 40 năm qua và nhất là 4 năm từ khi cổ phần hóa Công ty đã
không ngừng trởng thành và phát triển. Với phơng châm Chất lợng là sự tồn tại
và phát triển của Công ty, Công ty không ngừng tuyển dụng và đào tạo nhân
công có trình độ kỹ thuật cao, đầu t trang bị hệ thống máy móc hiện đại để phục
vụ sản xuất, do đó chất lợng sản phẩm của Công ty ngày càng đợc nâng cao,
chiếm lĩnh đợc lòng tin của khách hàng. Hiện nay Công ty đã đợc cấp đăng ký cho
phép sản xuất và lu hành toàn quốc trên 200 sản phẩm thuốc chữa bệnh bao gồm
nhiều chủng loại, góp phần đáng kể trong nhiệm vụ cung ứng các thuốc thiết yếu
phục vụ nhân dân.
1.5.2 Chức năng hoạt động
* Thực hiện kế hoạch kinh doanh, mua bán thuốc, thiết bị y tế, mỹ phẩm, d-
ợc liệu, tinh dầu, nguyên liệu trong nớc.
* Sản xuất thuốc tân dợc, đông dợc với các dạng dùng: viên nén, viên nang,
thuốc dùng ngoài, xi rô, thuốc tiêm.
* Kinh doanh xuất nhập khẩu thuốc tân dợc, đông dợc, dợc liệu tinh dầu,
nguyên liệu làm thuốc.
* Liên doanh, thu hút vốn đầu t nớc ngoài trong lĩnh vực nghiên cứu thuốc
mới, đổi mới công nghệ.
* Sản xuất theo đơn đặt hàng của các Công ty Dợc trong nớc, sản xuất nh-
ợng quyền cho các hãng, công ty nớc ngoài.

Phần 2: Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu
2.1 Đối t ợng nghiên cứu
- Hoạt động quản trị tại Công ty CPDP Hà Tây.
18
P/tích SMART
Phương pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh
doanh tác động tới hoạt động của Công ty
Chính trị-Luật Pháp- Quy định về GP

kinh doanh các năm 2000-2004, Báo cáo tài chính, Báo cáo kiểm tra chất lợng
thuốc...
- Các phòng ban chức năng của Công ty: phòng kinh doanh, phòng kế
hoạch, phòng nghiên cứu và phát triển, phòng kế toán, phòng Marketing...
- Các tài liệu, giáo trình, các lý thuyết về quản trị kinh doanh, chiến lợc
doanh nghiệp, marketing...
2.2 Ph ơng pháp nghiên cứu
Đề tài đã sử dụng kết hợp các phơng pháp nghiên cứu sau:
2.2.1 Phơng pháp phỏng vấn trực tiếp : Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo,
cán bộ các phòng ban chức năng (phòng kế hoạch, phòng tổ chức) để tìm hiểu,
phân tích, đánh giá công tác quản trị, các chiến lợc chính sách, cơ cấu tổ chức của
công ty.
2.2.2 Phơng pháp điều tra cắt ngang: Thống kê, phân tích các số liệu, dữ
liệu theo phơng pháp cắt ngang vào thời điểm 0 giờ ngày 31 tháng 12 các năm
2000->2004 để phân tích, đánh giá các hoạt động SX-KD của Công ty.
2.2.3 Phơng pháp hồi cứu, phơng pháp nghiên cứu mô tả, phơng pháp
phân tích nhân tố: hồi cứu, phân tích các sự kiện, số liệu về mục tiêu, chính sách
Marketing, doanh số, chi phí, kênh phân phối, các nhân tố của môi trờng kinh
doanh...của công ty (hình 2.10)
2.2.4 Các phơng pháp nghiên cứu quản trị học: đề tài đã sử dụng kết hợp
các phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình
hoạch định chiến lợc của công ty (hình 2.11)
2.3 Xử lý số liệu
Sử dụng phần mềm EXCEL 7.0 for Windows để xử lý số liệu và vẽ các
bảng đồ, biểu đồ.
19
P/tích SMART
Phương pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh
doanh tác động tới hoạt động của Công ty
Môi trường

- Nắm bắt thông tin về SP cạnh tranh, chiến lược
của đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược đối phó của Công ty
Cơ sở vật chất- Hệ thống nhà xưởng, văn phòng
- Trang thiết bị, dây chuyền phục vụ SX
- Kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải...Khả năng tài chính- Tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu
trên tổng nguồn vốn
- Khả năng huy động vốnNguồn nhân lực- Tổng số CBCNV
- Cơ cấu, trình độ lao động
- Chính sách của Công ty đối với người lao độngHoạt động Marketing- Năng lực hoạt động
Marketing của Công tyKhả năng R&D- Số lượng sản phẩm mới trong 1 năm.
- Khả năng ứng dụng công nghệ mớiTổ chức- Cơ cấu tổ chức
- Sắp xếp, bố trí người lao độngKhả năng cạnh tranh- Mặt hàng chiến lược
- Chất lượng và giá cả sản phẩm
- Kinh nghiệm và năng lực của đội ngũ nhân viên
Hình 2.10: ứng dụng phương pháp phân tích nhân tố vào phân tích môi trư
ờng kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây

Các ph ơng pháp nghiên cứu quản trị học : đề tài đã sử dụng kết hợp các
phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch
định chiến lợc của công ty
20
Tiến trình hoạch định chiến lược của Công ty CPDP Hà Tây
Đối thủ cạnh tranh
P/tích 3C
Công ty
Khách
hàng
Phân tích
môi trường

P/tích SWOT
Đề xuất và
lựa chọn
chiến lược
Điểm mạnh
Điểm yếu
Cơ hội
Thách thức
Chiến lược S/O
Chiến lược S/T
Chiến lược W/O
Chiến lược W/T
Khẳng định
sứ mệnh
Phần 3: Kết quả nghiên cứu
và bàn luận
3.1 Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây
21
Tổ chức thực
hiện chiến lư
ợc
Chiến lược
Marketing
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá
Chiến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến
Hình2.11 : ứng dụng các PP phân tích Quản trị học vào việc nghiên cứu quá
trình hoạch định chiến lựợc của công ty CPDP Hà Tây
Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty đợc tiến hành theo những chức

tân dợc phải đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Công ty CPDP Hà Tây đã liên tục đầu t
22
trang thiết bị, đổi mới công nghệ, đến năm 2001 Công ty đã có 3 dây chuyền sản
xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean.
Công ty nhận định một số thuận lợi từ hệ thống luật pháp nh Nhà nớc có
chính sách bảo hộ nền sản xuất trong n ớc (hạn chế nhập khẩu thuốc, khuyến khích
bệnh viện tỉnh u tiên mua thuốc của Công ty Dợc địa phơng), khuyến khích phát
triển sản xuất thuốc từ d ợc liệu . Công ty cũng xem xét những ảnh hởng khi nớc ta
thực hiện hội nhập AFTA, sắp sửa gia nhập tổ chức th ơng mại quốc tế WTO và
việc hiệp định th ơng mại Việt-Mỹ đã có hiệu lực ...để chú trọng tới việc nâng cao
khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt với hàng
hóa trong nớc và quốc tế, đồng thời hớng tới xuất khẩu.
- Yếu tố kinh tế: Một môi trờng kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp
phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và ngợc lại. Đối với Công ty CPDP Hà
Tây cũng chịu ảnh hởng của môi trờng kinh tế tới các hoạt động SX-KD:
* Thị trờng Dợc phẩm VN là thị trờng nhiều tiềm năng đối với các nhà kinh
doanh Dợc phẩm. Trong 10 năm gần đây, giá trị thị trờng dợc phẩm đã tăng 3,77
lần (từ 132 triệu USD năm 1993 lên 498 triệu USD năm 2003). Tuy nhiên, đối với
nhiều mặt hàng thuộc nhóm OTC thị trờng đã trở nên bão hòa, quá nhiều những
sản phẩm trùng lặp, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.
* Mức sống của ngời dân ngày càng đợc nâng cao, nhu cầu sử dụng thuốc
ngày càng lớn. Tiền thuốc bình quân đầu ngời năm 1999 là 5 USD, đến năm 2003
tăng lên 7,6 USD. Điều này là tiền đề cho sự phát triển của các DN Dợc nói chung
và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng.
* Trong các năm 2000-2003 tỷ giá ngoại tệ (USD) liên tục tăng, đây là một
thách thức lớn đối với một đơn vị sản xuất có trị trá nhập khẩu lớn các nguyên liệu
làm thuốc và các máy móc trang thiết bị hiện đại công nghệ cao nh Công ty CPDP
Hà Tây trong mục tiêu vừa đảm bảo cung ứng thuốc cho nhân dân với giá cả hợp
lý vừa đảm bảo mục tiêu tăng trởng.
- Yếu tố văn hóa-xã hội: Một số đặc điểm về văn hóa-xã hội đợc Công ty

bảo vệ môi trờng. Cụ thể là: sử dụng công nghệ Biophil xử lý nớc thải, trồng cỏ,
cây xanh trên những chỗ đất trống thành khuôn viên trong khu vực sản
xuất...Những hoạt động này đợc các cấp quản lý đánh giá cao, đồng thời nâng cao
hình ảnh và uy tín của Công ty trong mắt các bạn hàng.
Các yếu tố của môi tr ờng vi mô (môi tr ờng đặc thù):
Ngời cung cấp: Nguồn cung cấp của Công ty đợc chia ra làm 3 loại chủ yếu
sau:
+ Cung cấp nguyên vật liệu: Hầu hết các loại nguyên liệu chủ yếu cho sản
xuất dợc phẩm của các DN Dợc trong nớc hiện nay đều phải nhập ngoại. Đối với
Công ty CPDP Hà Tây cũng không ngoại lệ. Với 230 mặt hàng sản xuất hiện nay
Công ty phải nhập nguyên liệu từ gần 20 nhà sản xuất nguyên liệu của các nớc
24
Trung Quốc, ấn Độ, Pháp, Hà Lan, Thái lan...trong đó TQ chiếm hơn 60% chủng
loại. Ngoài các đối tác nớc ngoài, Công ty còn mua một lợng nhỏ nguyên phụ liệu
tá dợc từ các nhà cung ứng trong nớc nh Công ty DPTW I, II...Ngoài ra Công ty
còn quan hệ gần gũi với nhiều nhà cung ứng các chủng loại bao bì và dịch vụ khác
nữa cùng với các nhà cung cấp vật t phụ kiện máy móc cho các dây chuyền công
nghệ hiện đại thuộc nhiều nớc khác nhau.
Với một mạng lới các nhà cung ứng và đối tác rộng lớn về địa lý và sâu về
góc độ chuyên môn, Công ty có mối quan hệ mật thiết và chính sách đối xử rõ
ràng cụ thể với từng nhà cung ứng (tùy thuộc vào tỷ trọng trao đổi sản phẩm với
các đối tác này) để duy trì tốt các mối quan hệ bạn hàng trên cơ sở đảm bảo
nguyên tắc Bình đẳng, tin cậy, không ngừng củng cố mối quan hệ hợp tác và hỗ
trợ lẫn nhau. Công ty đã tạo lập đợc sự hợp tác chặt chẽ từ các bên cung cấp
với chất lợng, số lợng đảm bảo, giá cả hợp lý và thời gian giao hàng chính xác.
+ Cung cấp sản phẩm, hàng hóa: Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu CSSK của
nhân dân, ngoài mặt hàng sản xuất Công ty còn phân phối hàng nghìn mặt hàng
của các doanh nghiệp Dợc trong và ngoài nớc khác.
+ Cung cấp tài chính: Hiện Công ty có 2 hình thức huy động vốn chủ yếu là
vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV trong Công ty.