QUẢN TRỊ GIÁ – MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ BỘT GIẶT OMO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
GVHD: NGÔ THỊ XUÂN BÌNH
TP. HỒ CHÍ MINH, Tháng 11/2011
DANH SÁCH NHÓM 4
1 | P a g e
QUẢN TRỊ GIÁ – MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ BỘT GIẶT OMO
1. Phan Khắc Hiếu ( Nhóm Trưởng) 030325090252
2. Lê Thị Phương Đài 030325090407
3. Lâm Hoàng Thu Hiền 030325090250
4. Phạm Quang Hà 030325090270
5. Nguyễn Nguyên Thoại 030325090349
6. Nguyễn Thị Vân Anh 030325090155
7. Phạm Thị Thu Hà 030325090271
8. Nguyễn Thị Quỳnh Như 030325090075
9. Phạm Kiều Trọng Nghĩa 030325090318
2 | P a g e
QUẢN TRỊ GIÁ – MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ BỘT GIẶT OMO
MỤC LỤC
A.ĐẶT VẤN ĐỀ.............................................................................................................................................3
B. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN:........................................................................................................................4
1.Giới thiệu về công ty Unilever Việt Nam: ...........................................................................................4
2.Sản phẩm bột giặt OMO:.....................................................................................................................8
a. Định nghĩa:.....................................................................................................................................8
b.Nhãn hiệu:........................................................................................................................................9
c.Đặc điểm nhận dạng:.......................................................................................................................9
C.MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ SẢN PHẨM...............................................................................................12
1.Nguyên vật liệu: ............................................................................................................................12
2. Bao bì............................................................................................................................................13
3. Đa dạng về khối lượng:.................................................................................................................14

được ý kiến đánh giá cũng như thái độ của khách hàng để hoàn thiện sản phẩm
và dịch vụ của mình nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Nhóm với mong muốn đóng góp cho công ty Unilever những thông tin về thái
độ của người tiêu dùng bột giặt OMO nên đã làm một đề tài nhỏ là “Mối quan hệ
giữa giá và bột giặt OMO” và mức độ hài lòng của sản phẩm này trên địa bàn
Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh.
B. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN:
1.Giới thiệu về công ty Unilever Việt Nam:
- Unilever là một tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà lan nổi tiếng thế giới trên lĩnh vực
sản xuất và các sản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá
nhân và gia đình, thức ăn, trà và đồ uống từ trà. Các nhãn hiệu tiêu biểu của Unilever
được tiêu dùng và chấp nhận rộng rãi trên toàn cầu như Lipton, Knorr, Cornetto, OMO,
Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up, Sunsilk, Clear, Pond’s, Hazeline, Vaseline, …
với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu đã và đang chứng tỏ Unilever là
một trong những công ty thành công nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc
sức khỏe của người tiêu dùng( Personel Care). Cùng với Proctol &Gambel ( P&G),
Unilever hiện đang thống trị khắp thế giới về các sản phẩm này. Là một công ty đa
quốc gia việc mở rộng kinh doanh và đặt nhiều chi nhánh trên thế giới để chiếm lĩnh thị
trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever. Unilever Việt Nam được
thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trong chiến lược tổng thể của Unilever.
Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên doanh Lever
Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công ty Best
4 | P a g e
QUẢN TRỊ GIÁ – MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ BỘT GIẶT OMO
Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh.Từ năm 1995 đến nay Unilever đã đầu tư
khoảng 120 tiệu USD trong 3 doanh nghiệp này.
- Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức và khu công
nghiệp Biên Hoà. Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông
qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ.
Hiện nay công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân

USD thì đến năm 1998 doanh số của công ty đã là 85 triệu USD và tính đến hết năm
2002 thì doanh số của công ty là khoảng 240 triệu USD. Với tốc độ tăng trưởng chóng
mặt như vậy Unilever Việt Nam đã và đang chứng tỏ rằng mình là công ty nước ngoài
thành đạt nhất ở Việt Nam hiện nay.
7 | P a g e
QUẢN TRỊ GIÁ – MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ BỘT GIẶT OMO
Bảng 1.3: Hệ thống các sản phẩm của công ty
"Nguồn : Phòng marketing công ty Lever Việt Nam"
Ngoài các hoạt động kinh doanh Unilever Việt Nam cũng tích cực đóng góp vào các
hoạt động xã hôi, nhân đạo và phát triển cộng đồng. Hàng năm công ty đóng góp
khoảng 2 triệu đô la vào hoạt động phát triển cộng đồng tại Việt Nam và công ty đã
vinh dự được nhận bằng khen của thủ tướng chính phủ nước ta vì “ đã có thành tích
trong sản xuất kinh doanh và các hoạt động xã hội, nhân đạo, giáo dục, giáo dục sức
khỏe cộng đồng”.
2.Sản phẩm bột giặt OMO:
a. Định nghĩa:
Bột giặt là một trong những sản phẩm tiêu dùng thiết yếu của con người.Ngày nay với
sự phát triển của khoa học và kĩ thuật,hàng loạt các sản phẩm đã ra đời.Với những tính
năng vượt bậc,bột giặt không chỉ giặt sạch quần áo mà còn mang lại hương thơm và
làm cho quần áo trắng sáng hơn sau mỗi lần giặt….
8 | P a g e
QUẢN TRỊ GIÁ – MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ BỘT GIẶT OMO
b.Nhãn hiệu:
- Nhãn hiệu OMO với tên gọi dễ nhớ đối với người tiêu dùng. Chất lượng cảm thụ của
nhãn hiệu càng cao, các ấn tượng liên kết với nhãn hiệu càng dồi dào, mức độ nhận biết
về nhãn hiệu càng rộng rãi thì ý hướng trung thành với nhãn hiệu càng được củng cố.
Một nhãn hiệu đã đạt được một mức độ nhận biết nhất định, đã có được chất lượng cảm
thụ khác biệt, đã có các ấn tượng liên kết phong phú và qua đó đã duy trì và nâng cao
được ý hướng trung thành của khách hàng, sẽ tạo được một uy tín, danh tiếng
(reputation),… nhất định hoặc nói một cách khác là lợi thế hình ảnh (trademark

mẩu quảng cáo nêu bật tính năng giặt tẩy vượt trội của mình. TVC đặc trưng nhất là
phỏng vấn người tiêu dùng về những trải nghiệm của họ khi dùng bột giặt OMO. Hình
như Unilever rất kết mô típ này nên “tra tấn” khán giả trong một thời gian dài làm họ
ớn tới tận cổ nhưng kể ra cũng khá “hiệu nghiệm”. Hầu hết người tiêu dùng đều nhớ
nằm lòng nhãn hiệu OMO.
Khi nhãn hiệu Tide của kỳ phùng địch thủ P&G chính thức bước vào thị trường thì
cuộc đua giành vị trí trong tâm trí người tiêu dùng bắt đầu đến hồi gay cấn. Kết hợp với
quảng bá trên truyền hình, báo chí…hai ông bột giặt cùng bước vào màn cạnh tranh.
Năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến khốc liệt về giá giữa OMO và Tide
nhằm mục đích nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. Khi giá giảm đến mức sàn, nhắm
không gồng nổi nữa họ bèn rủ nhau tăng giá. Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc
với thương hiệu OMO nên dù có tăng giá đôi chút họ vẫn sẵn sàng móc hầu bao ra trả,
OMO bảo vệ được thị phần.
OMO lúc này tự định vị mình là trắng sạch với slogan: OMO – chuyên gia giặt tẩy vết
bẩn. Chiến lược định vị này trất thành công vì khi nghĩ đến Omo. Người ta nghĩ ngay
đến đặc tính “trắng sạch”.
Ngoài chiến lược quảng cáo “dội bom” trên truyền hình, báo chí, Omo còn kết hợp
với hàng loạt hoạt động marketing khác để quảng bá thương hiệu. Năm 2002 đánh dấu
sự ra đời của một chương trình PR thành công của OMO, được dân trong nghề đánh giá
cao là chương trình “OMO áo trắng ngời sáng tương lai”. Chương trình cũ xì này vẫn
được duy trì đế tận bây giờ vì nó vẫn tiếp tục đem lại hiệu quả marketing lớn.
Từ cuối năm 2005 chúng ta được chứng kiến một bước chuyển mình mới của OMO
với chiến lược marketing hướng về cộng đồng. OMO thực sự định vị trên một tầm cao
mớ.: “Omo đựơc định vị dựa trên việc khai thác sự trải nghiệm và phát triển của trẻ em.
Tất cả mọi hoạt động của OMO đều hướng đến mục tiêu định vị này”
Thật vậy, OMO đã qua thời quảng bá thương hiệu với tính năng của sản phẩm, họ đã
tạo được “brand awareness” tức sự nhận biết thương hiệu đối với khách hàng. Và đây là
lúc họ bước vào thời kỳ “cao cấp” hơn: củng cố thương hiệu và xây dựng tình cảm của
khách hàng đối với thương hiệu.
Hàng loạt chương trình ra đời đều hướng đến mục tiêu nhất quán này: tổ chức các

phẩm.
-“Lịch sử” đã sang trang?
Có thể nói OMO đã thành công khi tự định vị trên một tầm mới, hay nói vui là từ thời
kỳ thô sơ đã bước vào thời kỳ hiện đại. Trong khi đó, đối thủ của họ là Tide vẫn còn ở
tầm định vị về năng lực tẩy trắng, tức giới thiệu tính năng sản phẩm. Chúng ta có thể
thấy rõ chiến lược “bánh mì sandwich” của Unilever vẫn tiếp tục được duy trì với hai
lát bánh mì là OMO và Viso, còn Tide là miếng thịt nguội nằm ở giữa. Khi OMO còn
định vị là trắng sạch thì Viso “được hiểu như” một loại bột giặt rẻ tiền dành cho người
tiêu dùng bình dân. Còn khi OMO đã tiến đến một tầm định vị cao hơn như bây giờ thì
ta dễ dàng nhận thấy Viso cũng được nâng cấp với dòng sản phẩm “Viso trắng sáng”,
đặc tính được định vị là “trắng sáng” nhằm “cắn” vào thị phần của Tide. Bên cạnh đó
vẫn tiếp tục duy trì dòng sản phẩm cấp thấp Viso chanh.
Trong khi đó đối thủ Tide của họ tỏ ra khá thận trọng và bảo thủ (mà hình như đây là
đặc tính của P&G thì phải) trước chiến lược marketing linh hoạt của hai nhãn hàng kia.
Bằng chứng là họ vẫn ung dung rung đùi thưởng thức TVC theo mô típ cũ rích”ngạc
nhiên chưa?”.
Tuy vậy, chiến lược nâng cấp hình ảnh của Viso có thể không đe doạ lắm đến Tide
theo như tính toán của Unilever, nếu không được sử dụng cẩn thận còn có nguy cơ sẽ đi
chệch mục tiêu này có phát huy hiệu quả như họ mong muốn. Thay vì ép sân Tide, Viso
lại lấn vào thị phần của OMO. Hơn nữa chất lượng của Viso liệu có thể đọ sức với Tide
hay không, đó cũng là điều cần xem lại.
Song nói gì thì nói, cái gì cũng có ưu điểm và hạn chế của nó, “mở cửa ra đón gió vào
thì ruồi muỗi cũng theo vào” là điều không tránh khỏi. Chúng ta hãy chờ đợi xem liệu
chiến thuật “bánh mì sandwich” của họ có phát huy hiệu quả như họ mong muốn hay
không. Nói thành công không thể không đề cập đến hạn chế. Chúng ta có thể thấy thập
11 | P a g e
QUẢN TRỊ GIÁ – MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ BỘT GIẶT OMO
thò bóng dáng của PR trong tất cả các hoạt động gần đây của OMO. Có thể thấy PR
thường mở đầu bằng việc tạo “xu hướng dư luận”. Điển hình là chương trình “Học hỏi
điều hay, ngại gì vết bẩn”.

quan hệ hợp tác dài hạn sản xuất gia công chế biến hiện có giữa Unilever và các công ty
con thuộc tập đoàn hoá chất Vinachem, hiện đang được hai bên thực hiện thành công.
Theo nội dung căn bản của Thoả thuận ghi nhớ, Unilever sẽ trợ giúp và cùng hợp tác
với Vinachem phát triển sản xuất và cung ứng các nguyên liệu chính ngay tại Việt Nam,
12 | P a g e
QUẢN TRỊ GIÁ – MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ BỘT GIẶT OMO
qua đó giảm lệ thuộc vào nhập khẩu của Việt Nam, tăng cường xuất khẩu và đồng thời
giúp cải thiện giá thành sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh của các bên.
Tại Việt Nam, hiện nay Unilever đang mua một số nguyên liệu chính từ Vinachem và
các công ty thành viên của Vinachem. Tuy nhiên một số nguyên liệu chính khác như
LAB, Sodium Sulphate, Soda Ash Light, Sorbitol và Zeolite vẫn phải nhập khẩu, với
giá trị ước tính trên 100 triệu USD/năm. Vì vậy Vinachem và các đơn vị thành viên của
Vinachem sẽ hợp tác với Unilever để phát triển và sản xuất những nguyên liệu này tại
Việt nam vì lợi ích của cả hai Bên. Hai bên sẽ cùng nhau phát triển kế hoạch sản xuất
cung ứng trên cơ sở giá cung ứng cạnh tranh và nhu cầu sử dụng thực tế trong tương lai.
Bên cạnh nhu cầu mua các nguyên liệu thay thế nhập khẩu, Unilever sẽ tìm kiếm cơ hội
để Vinachem xuất khẩu các nguyên liệu chính đó cho các công ty con khác thuộc tập
đoàn Unilever, ban đầu tập trung vào LAB ở các nước ASEAN, tiếp tới là Châu Á và
cuối cùng là toàn cầu. Việc xuất khẩu sẽ phụ thuộc vào giá cung ứng cạnh tranh, nhu
cầu sử dụng thực tế và các yêu cầu về chất lượng của các công ty khác thuộc tập đoàn
Unilever.
Theo dự kiến, giá trị sản luợng tiêu thụ trong nước và xuất khẩu của dự án hợp tác này
sẽ lên tới 200-250 triệu USD/năm. Bên cạnh đó, trên cơ sở hợp tác thành công đối với
những nguyên liệu ban đầu này, các bên sẽ mở rộng hợp tác đối với các nguyên liệu
chính khác như Javel, Caustic Soda, Sodium Silicate và LAS khi có cơ hội.
 bằng việc Unilever Việt Nam có một hệ thống cung ứng nguyên vật liệu ổn định và
chủ động. Đã giúp tiết kiệm chi phí nhập khẩu, hạ giá thành sản phẩm, ít bị ảnh hưởng
khi thị trường nguyên vật liệu biến động để tăng cường sức cạnh tranh của các sản
phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam.
2. Bao bì.

Ta có: giá 1 sản phẩm OMO = chi phí nguyên vật liệu + chi phí in bao bì + chi phí bán
hàng + chi phí khác
 Người tiêu dùng mua với khối lượng lớn thì DN tiết kiệm chi phí in bao bì. Suy
ra, người tiêu dùng có thể mua 1kg bột giặt OMO với giá rẻ hơn.
14 | P a g e
QUẢN TRỊ GIÁ – MỐI QUAN HỆ GIỮA GIÁ VÀ BỘT GIẶT OMO
4. Chủng loại:
OMO liên tục đưa ra nhiều chủng loại sản phẩm nhằm hài lòng đại bộ phận khách hàng.
- OMO tẩy tắng hướng đến những đối tượng tiếp xúc nhiều chất bẩn.
- OMO hương ngàn hoa hướng đến người thích khẳng định mình và các đối tường
muốn tiết kiệm phần nước xa vải.
- OMO matic dùng cho các đối tượng khách hàng sử dụng máy giặt.
- OMO dạng nước giặt dành cho các khách hàng có yêu cầu cao không muốn bị dính
cặn bột giặt.
Với việc liên tục cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm OMO đã đáp ứng được nhu cầu
phong phú của khách hàng.
5. Công nghệ và cơ sở sản xuất:
Năm 2001 Unilever đã triển khai hệ thống ERP rộng khắp các chi nhánh trên thế giới,
nhưng ban quản trị vẫn không có được thông tin hợp nhất ở phạm vi toàn cầu trong thời
gian ngắn. Vì Unilever là một công ty đa quốc gia, có cơ cấu tổ chức phức tạp nên việc
quản lý, tổng hợp các chỉ số về bán hàng và thị trường là gánh nặng rất lớn đối với cơ
sở hạ tầng CNTT của tập đoàn ở thời điểm đó. Sớm nhận ra được những khó khăn và
thách thức này, Unilever đã triển khai dự án Unilever Information Project (UIP). Với sự
hỗ trợ thông tin về giá nguyên vật liệu và về những nhà cung cấp tốt nhất, Unilever có
được sự lựa chọn tốt hơn trong việc mua nguyên vật liệu với giá thấp nhất, thời gian
giao hàng ngắn nhất, chất lượng tốt nhất, từ đó tiết kiệm được thời gian cũng như chi
phí mua nguyên vật liệu và có khả năng cung cấp nguyên vật liệu tốt nhất cho bộ phận
sản xuất.
Nhà máy Unilever Việt Nam tại Củ Chi được xây dựng trên diện tích 12, 5ha trong
Khu Công nghiệp Tây Bắc - Củ Chi và giữ vai trò rất quan trọng trong hoạt động của

Tuy nhiên, Unilever phải ý thức được rằng các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thay đổi
giá của họ để đói lại với giá của công ty. Về cơ bản, công ty sẽ sử dụng để định vị giá
sản phẩm của mình tương quan với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
II. Quan hệ giữa Giá và tính năng của sản phẩm.
Tính năng của sản phẩm là tiêu chí hàng đầu trong việc lựa chọn sản phẩm của khách
hàng vì nó chính là yếu tố trực tiếp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các nhà định giá
sẽ dựa vào đây để xem xét việc chọn giá cho sản phẩm. Giá tăng bao nhiêu cho 1 tính
năng mới này phụ thuộc vào việc tính năng đó mang lại thêm cho khách hàng bao nhiêu
lợi ích. Chính vì vậy khi số tính năng và chất lượng của nó được nâng cao đồng nghĩa
với việc khách hàng sẽ phải chi trả nhiều hơn cho việc sử dụng chúng.
Đối với mặt hàng bột giặt,tính năng cốt lõi của chúng là tẩy trắng và khử mùi.
Tuy nhiên với chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao,nhu cầu và mong muốn của
người tiêu dùng ngày càng đa dạng và phát triển.Và giờ đây,bột giặt không chỉ là chất
tẩy rửa thông thường nữa mà nó phải bao gồm nhiều tính năng khác để thỏa mãn mong
muốn của khách hàng như:
• Đánh bật những vết bẩn khó
• Lưu hương thơm lâu hơn
• Sử dụng cho các loại vải dễ bị hư tổn
• Không hại da tay
• Sử dụng cho máy giặt
........................................
Với mục đích cố gắng thỏa mãn cao nhất các mong muốn của khách hàng,tập đoàn
Unilever đã cho ra đời hàng loạt sản phẩm phục vụ nhu cầu từ đơn giản đến cao cấp.
16 | P a g e