TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
Đề tài:
NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI
QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
Giảng Viên: Nguyễn Văn Chương
Tên Nhóm : 16
Thành Viên:
- Đinh Văn Lợi
- Huỳnh Thị Thái Hiền
- Phan Thị Liệu Thanh
- Võ Ngọc Mai Linh
- Trần Minh Hiền
- Nguyễn Thanh Dũng
- Nguyễn Hồng Nguyên
Phân công công việc trong nhóm
1. Đinh Văn Lợi Phần I, II, tổng hợp, soạn đề cương
2. Huỳnh Thị Thái Hiền Làm Slide
3. Phan Thị Liệu Thanh Làm Slide
4. Võ Ngọc Mai Linh Phần III
5. Trần Minh Hiền Phần III
6. Nguyễn Thanh Dũng Phần IV
7. Nguyễn Hồng Nguyên Phần IV
NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG
ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
I. Khái niệm
Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích. Xung đột có
thể là nội tại (trong bản thân) cá nhân. Khái niệm xung đột có thể giúp giải thích
nhiều mặt của xã hội như sự bất đồng xã hội, những xung đột về lợi ích, những
cuộc đấu tranh giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức. Theo thuật ngữ chính trị,

xúc cá nhân các bên khi bản chất xung đột là cảm xúc chứ không phải vấn đề nào
đó và đối tượng của các cảm xúc cá nhân là tính cách của người khác, liên quan
đến cảm giác thích hay không thích tính cách của một ai đó.
Nguyên nhân và quá trình phát triển mang tính cảm tính. Ví dụ một người có tính
được chăng hay chớ sẽ ghét những đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có tính tổ chức
vì theo họ mọi sự cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của nhiều sự thiếu sáng tạo;
một người có tính xu nịnh sẽ không thích những đồng nghiệp say mê chuyên môn
vì theo họ những người kia chúi mũi vào chuyên môn vì chẳng được "sếp" ưa, vì
chẳng còn việc khác để làm Nói chung, sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa
nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời
của mỗi bên.
Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều
trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm
cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá
nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung đột này càng ngày nó càng trở
nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng trở nên trầm trọng hơn.
• Dạng xung đột vấn đề xuất hiện phổ biến hơn.
Trong tổ chức hành chính nhà nước, nguyên nhân của xung đột có thể được chia
thành các nhóm cơ bản như sau:
Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:
• Tổ chức không có chiến lược : một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược,
thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương
hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL. Sự
thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung,
thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng
cho XĐ nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy
đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực
thực tiễn.
• Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền . Khi cá nhân được phân
công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh

• Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và
truyền thống (hay thói quen) xử lý XĐ của bản thân NQL: điều này liên
quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan
hệ không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban
hành quyết định dẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong
phối hợp hành động. Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một
cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít
thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử
bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình
luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các
NQL và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt và
tìm cách giải quyết, thì các XĐ có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn,
trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên
quan trực tiếp đến XĐ sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân
• Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn là
nguyên nhân của dạng XĐ cá nhân như đã đề cập ở phần trên.
• Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người
phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các NQL cho XĐ dạng này là kết
quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều
động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các
đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải pháp không khôn ngoan vì tính
thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết XĐ nội bộ.
• Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và
chuyên môn của nhau.
• Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính
vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những
khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình là một biện pháp đối
phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn
nhưng tiêu cực về lâu dài.

cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - XĐ về quyền lợi và cách tiếp
cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó
bản thân NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung
nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan
điểm, bản lĩnh.
• Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái
độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ
năng cần thiết trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được
nêu trong nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như
đã trình bày ở trên.
• Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân
công, đánh giá
• Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trọng
nằm ở điểm yếu của tổ chức HCNN khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp
trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho
những biện minh cho sự vô trách nhiệm của NQL.
• Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu
người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc
Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi XĐ xuất phát
do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của XĐ càng trở nên phức tạp
hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy, chiến lược giải
quyết phải toàn diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và nguyên nhân có thể rất
khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề XĐ liên quan đến việc phân công và đánh giá
thực thi. Ba là, trong phần lớn các trường hợp, nguyên nhân của XĐ liên quan đến năng
lực của các NQL và trong mọi trường hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ.
Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu
cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm
Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột.
Người at sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới

cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sang tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ
đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và
sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty
của anh ta càng thành công hơn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có các doanh nghiệp,
đều cần có mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Ví vậy cần học
cách giải quyết giải quyết xung đột chứ không phải loại trừ. Nên nhớ rằng doanh
nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuãn phù hợp. Nếu có
quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.
(cần phân biệt xung dột có lợi và có hại)
Ba cách giải quyết xung đột
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất
trong giải quyết mâu thuãn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng –
thua. Hai là thua –thua. Ba là thắng thắng.
Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó chịu
thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽ có
lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp.
Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra
không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây là
biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ
chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi
nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải tập
trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp
thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập
trung vào việc thắng.
Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sang
tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rể của vấn đề.
Cả hai bên thắng – thua và thua – thua tạo cho các bên liên quan nghĩ mối liên hệ không
tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị

của mình, và nghe họ đánh
giá về đối phương. Nhà
lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi
ích của họ trong vụ xung
đột
2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột
khó có thể giải quyết được
ngay. Nhà lãnh đạo cần
thời gian tìm ra bản chất
của vấn đề. Hãy dùng
quyền yêu cầu chấm dứt
ngay xung đột, và thông
báo thời hạn giải quyết cho
các bên.
3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp
thông tin. Đồng thời thu
thập thông tin từ mọi
nguồn, mọi người có liên
quan trực itếp hoặc gián
itếtp tới các bên gây nên
mâu thuẫn, xung đột. Cần
phải xác định được đâu là
thông tin chính xác, có giá
trị.
4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân,
lãnh đạo mới tìm ra hướng
giải quyết. Liệt kê ra tất cả
các nguyên nhân có thể
dẫn tới mâu thuẫn, xung
đột và xác định xem đâu là