i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
TRẦN THỊ CẨM LOAN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỀN CỦA XÍ NGHIỆP KINH
DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỀN CỦA XÍ NGHIỆP
KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Khánh Hòa - 2013
i
- Gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã ủng hộ, tạo cho tôi động lực và tinh thần
để tôi hoàn tất việc học và nghiên cứu của mình.
Tôi trân trọng cảm ơn!
Tác giả
Trần Thị Cẩm Loan
iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC BẢNG ix
DANH MỤC HÌNH x
DANH MỤC SƠ ĐỒ x
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP 6
1.1 KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 6
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược 6
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược: 6
1.1.1.2 Bản chất của chiến lược: 8
1.1.2 Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược doanh nghiệp:
1.2.6.5 Công tác tổ chức vận hành kinh doanh 22
1.2.6.6 Nề nếp tổ chức 22
1.2.6.7 Hệ thống thông tin 23
1.2.7 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược 23
1.2.7.1 Xác định chức năng 23
1.2.7.2 Xác định nhiệm vụ 23
1.2.7.3 Xác định mục tiêu chiến lược 24
1.2.8 Dự tính các phương án chiến lược 25
1.2.9 Lựa chọn phương án chiến lược 25
1.2.10 Thẩm định phương án chiến lược 26
1.2.11 Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược 26
1.2.12 Tổ chức hoạch định chiến lược 27
1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG NHẰM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 27
1.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 27
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 28
1.3.3 Ma trận SWOT 29
1.3.4 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 30
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN
NGOÀI VÀ BÊN TRONG XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN
GIANG
32
2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN
GIANG 32
v
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 32
2.1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của đơn vị: 33
vi
2.3.2.3 Hoạt động chiêu thị 57
2.3.2.4 Quản lý chất lượng 58
2.3.2.5 Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị 58
2.3.3 Nguồn nhân lực 58
2.3.4 Tình hình tài chính của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang 60
2.3.5 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) 65
2.3.6 Hệ thống thông tin 65
2.3.7 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của xí nghiệp kinh doanh xăng dầu kiên giang.65
2.3.7.1 Điểm mạnh 65
2.3.7.2 Điểm yếu 66
2.3.7.3 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 66
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP
KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020 69
3.1 Định hướng phát triển của Xí nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đến năm
2020 69
3.1.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu 69
3.1.1.1 Sứ mệnh: 69
3.1.1.2 Tầm nhìn: 69
3.1.1.3 Mục tiêu: 69
3.1.2 Định hướng phát triển Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đến năm
2020 69
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Phát triển Xí nghiệp đến năm 2020 70
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 70
3.2.2 Đề xuất các phương án chiến lược: 72
3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong và tận
3.4.4 Đối với xí nghiệp 88
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO i
PHỤ LỤC ii
viii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
AS Số điểm hấp dẫn
APEC
Asia-Pacific Economic Cooperation
(Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương)
ASEM Asia-Europe Meeting
(Diễn đàn hợp tác kinh tế Á – Âu)
CLKD Chiến lược kinh doanh
EFE External Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
GDP Gross Domestic Product
(Tổng sản phẩm quốc nội)
IFE Internal Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
(Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng )
R&D Reserch and Devolopment
SWOT Strengths, Weaks, Opportunities, Threats
(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa)
Bảng 2.9: Một số chỉ số tài chính của Xí nghiệp từ năm 2010 -2012 62
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá nội bộ Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang 67
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 71
Bảng 3.2 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm S-O 74
Bảng 3.3 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm S-T 76
Bảng 3.4 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm W-O 78
Bảng 3.5 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm W-T 80
x
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg) 7
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David 17
Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter 19
Hình 2.1 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ của Xí nghiệp giai đoạn 2009 - 2012 56
Hình 2.2. Biểu đồ tình hình biến động số lượng lao động của Xí nghiệp 59
Hình 2.3. Biểu đồ tình hình biến động cơ cấu lao động của Xí nghiệp 59
DANH MỤC SƠ ĐỒ
hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế
hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vận hành hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Các
yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng
phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tộ nói chung và
trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân
tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp
doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh
doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải
pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
2
Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những năm qua và
hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến
lược, chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh và hữu hiệu phục vụ cho quản lý
và điều hành hoạt động kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp.
Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang là Chi nhánh của Công ty TNHH
MTV Du Lịch Thương Mại Kiên Giang, kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí
là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội, và là Tổng
đại lý độc quyền của Công ty xăng dầu Khu vực 2 TNHH MTV (PETROLIMEX) luôn
giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm
giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ
của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là nước ta gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO), tham gia Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á –
dầu nhờn và các dịch vụ khác, đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu ngành nghề chủ lực là kinh
doanh xăng dầu từ năm 2007 – 2012 và dự báo đến năm 2020.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tổng quát
Nghiên cứu thực trạng và xây dựng chiến lược phát triển tại Xí Nghiệp Kinh
Doanh Xăng Dầu Kiên Giang
3.2 Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược của
doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển ở Xí
Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang.
- Hoạch định chiến lược phát triển xí nghiệp kinh doanh dầu kiên giang đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Thông tin và nguồn dữ liệu cho đề tài được thu thập từ các nguồn sách báo, các
số liệu thống kê của các cơ quan nhà nước, các trang web điện tử. Ngoài ra, nguồn dữ
liệu từ nội bộ cũng là nguồn dữ liệu quan trọng được thu thập.
- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm:
tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiển; tổng hợp, phân tích thống kê, so sánh và sử dụng
phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá chiến lược của Xí Nghiệp Kinh Doanh
Xăng Dầu Kiên Giang.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
đựơc chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong
Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang
4
5
Trên cơ sở môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh của cùng một đơn vị Xí
nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang, luận văn có kế thừa các chỉ tiêu này để tiến
hành thảo luận định tính về bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia.
- Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng Dầu Phú
Khánh đến năm 2020” [2]. Tác giả Vũ Văn Dân đã nghiên cứu cơ sở lý luận về quản
trị chiến lược trong doanh nghiệp nói chung và phân tích môi trường kinh doanh của
Công ty Xăng Dầu Phú Khánh, từ đó, rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và thách thức có tác động đến công ty như sau:
T
T
Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên trong
1
O1.Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và các sản phẩm
liên quan trực tiếp ngày càng tăng
S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín năng lực
2
O2.Sự hỗ trợ tích cực từ Tập đoàn S2: Năng lực tài chính tốt
3
O3.Tiềm năng khách hàng biển, vùng nông thôn
W2: Bộ phận marketting chưa chuyên
nghiệp
10
T3. Cơ chế điều hành xăng dầu của liên bộ Tài
chính-Công thương theo Nghị định 84
W3: Mạng lưới phân phối ở nông thôn
và tại các cảng cá chưa được chú trọng
11
T4. Gian lận trong kinh doanh xăng dầu
W4: Nguồn nhân lực chất lượng cao
còn yếu
12
T5. Sự thay thế các sản phẩm khí và xăng dầu
chế biến sinh học
W5: Chất lượng dịch vụ khách hàng
chưa được quan tâm đúng mức
(Nguồn: Vũ Văn Dân (2013), Luận văn thạc sĩ)
Trong nghiên cứu của mình, Tác giả Vũ Văn Dân đã đi sâu vào phân tích môi
trường bên ngoài và đưa ra chỉ tiêu đánh giá phù hợp với tình hình môi trường kinh
doanh hiện nay và đây cũng là tình hình chung cho kinh doanh xăng dầu [2]. Luận văn
này kế thừa một số nhân tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài khi xây dựng
bảng câu hỏi thảo luận định tính để thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia.
6
CHƯƠNG 1
Quan điểm hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có thể
rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện. Tiêu
biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill. Henry
Mintzberg đã định nghĩa chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt các quyết định
và chương trình hành động [9] Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ
định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược gọi là
chiến lược đột biến. Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1.
Chiến lược có cân nhắc
Chiến lược không Chiến lược
được thực hiện đột biến
Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg)
(Nguồn [10]: H.Mintzberg and A water. “of Strategies.Delibery and Emergent”
Strategic Management Journal,6,1985)
Cách tiếp cận hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp có ưu điểm là tạo cho
doanh nghiệp khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh
doanh, đồng thời cho phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy
nhiên, nhược điểm của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của
các chiến lược đột biến. Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn
do hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan trọng
đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghi với môi
trường kinh doanh sôi động ngày nay. Thực tế cũng đã chứng minh chiến lược của hầu
hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
- Ba là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự thể hiện quan niệm giá trị
của doanh nghiệp.
Chiến lược là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường
của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn
cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị của
người lãnh đạo khác nhau thì trọng tâm chiến lược kinh doanh của mỗi người họ sẽ
khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện
chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược đúng đắn. Nếu không, chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ sai lầm.
- Bốn là chiến lược là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp
Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất
định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh.
Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có
9
được sự phát triển và phồn vinh thật sự. Do đó việc xây dựng chiến lược phải xuất
phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản
phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn
toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời, sự sáng tạo về
quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo
về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh.
- Năm là, chiến lược là kế hoạch hành động của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược cũng quan trọng
hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô
nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững
chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ
phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi.
1.1.2 Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược doanh nghiệp:
và phát triển, các ngành nhạy cảm dễ bị tác động bởi môi trường kinh doanh.
1.1.3 Nội dung của chiến lược cấp công ty
Các chiến lược công ty thường rất đa dạng và phức tạp, doanh nghiệp cần phải
chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triển khai
đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác
nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từng thời kỳ, nên
cũng sẽ có những phương án chiến lược phát triển khác nhau. Tùy theo mục tiêu của
mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ
yếu sau:
1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các
hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị
trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ,
phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung
được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm
1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các
trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Thường được triển
khai theo 3 hướng sau:
- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để
tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
11
- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở
độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện
12
tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và
chuyển hướng đầu tư.
1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược công ty
1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trị doanh
nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng. Xem xét dưới gốc độ
này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu
bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình
thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành động tức thời mà là một
quá trình mang tính liên tục.
Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho
phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên
thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,
điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu,
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược, xây dựng và
lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.
Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt được
mục tiêu cho phép doanh nghiệp. Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm các khâu
và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn khởi đầu của
quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp mới tiến hành
hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế hoạch, chương trình
hành động. Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục; trong đó, các giai đoạn có tác động
trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý sẽ có
được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được
cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn
trong công việc tích cực hơn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều
kiện này càng quan trọng.
- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp,
cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai
thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện thực
hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề làm gia tăng
lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở tin cậy để ra các
quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động trước các thay
đổi phức tạp của môi trường.
Copyright: Tài liệu đại học ©